UNIVERSIDAD COMPLUTENSEDE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN Se recuerda al lector no hacer más USO de esta obra que el que 0ermtefl las dt~nfls~cÑreS Vigentes sobre os Derechos do Propiedad Intelectual del autor. La Biblioteca queda exenta de toda responsabilidad. 8IBLIOTECA U C •iuiiuuiin 5307212380 COMUNICACIÓN Y MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS EN LA NEGOCIACIÓN L~Z so Laja en la Biblioteoa TESIS DOCTORAL PRESENTADA POR Elvira Garcíade Torres UNIVERS>.)~ ~‘wPLuTENSE Ji EACULrA½ OILINCíAS DL LA IN REcc~ u LIaROS N~ Registro DIRIGIDA POR FelicísimoValbuenade la Fuente Catedrático numerario de la Universidad Complutense Madrid, 1995 (\14y yKs ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1 1. EL PROCESONEGOCIADOR:mORÍAS Y MODELOS .... 12 1.1. Los primerostrabajos(1930-1959) 18 1.1.1. Los años30: modeloseconómicos 19 1.1.2. Los años40: el modelodel “pesimistacauto” de Von Neumann-Morgenstern 21 1.1.3. Los años50: síntomasde cambio 22 1.1.3.1.La soluciónde Nash 23 1.1.3.2. La revisión del modelo del “pesimista cauto” 24 1.1.3.3. La fórmula de Pen 25 1 .1.3.4. Schelling y el nacimiento de los modelosmanipulativos 27 1.1.3.5. StonecontestaaNash 28 1.1.3.6. Siguiendoa Schelling:Ellsberg 29 1.1.3.7.Nuevasperspectivas:Ann Douglas 31 1.2. El dominio de la psicologíay otrasaportacionesde las ciencias sociales(1960-1969) 33 1.2.1. Modelospsicológicos 34 1.2.1.1.Siegely Fourakerinvestiganel nivel de aspiración 35 1.2.1.2. La fórmulaCervin-Henderson 36 1.2.1.3.Stevens:modelode la doble evitación 37 1.2.1.4.Kelley, Beckmany Fischeren torno al puntode resistencia 39 1.2.1.5.El cubo motivacionalde Nierenberg 41 1 1 .2.2. El interéspor la negociacióninternacional 1.2.2.1. lklé y Leitesrespondena Siegely Fouralcer 1.2.2.2. Los objetivos de la negociación internacional 1.2.2.3.Sawyery Guetzkow: un modelopreliminar 1 .2.3. Modelospsicosociológicos 1.2.3.1.Culturay convergenciadeexpectativas en Harsanyi 1.2.3.2. La cuádrupledimensiónde Walton y McKersie 1.2.4. Actualización:modeloseconómicosy tácticos 1.2.2.1. De la interdependenciade Bishopa la convergenciade Zeuthen 1.2.2.2. Nicholson: la escaladadel conflicto 1.3. Nuevos 1 .3.1. horizontes(1970-1979) Modelosde procedimiento 1.3.1.1. La fórmulay el detallede Zartman 1.3.1.2.La negociaciónpor principiosde Fisher 1.3.2.Modelos sociológicos 1.3.2.1.La soluciónjustade Bartos 1.3.2.2.La doblesensibilidadde Druckrnan 1.3.3. Actualización:modelospsicológicosy tácticos 1 .3.3.1. Modelospsicológicos 1.3.3.1.1. Holmes, Throop y Stricklandlo cuestionantodo 1.3.3.1.2.Spectorseinspiraen Lewin 1.3.3.3.Modelos manipulativos 1.3.3.3.1.La guerray la huelga, segúnNicholson yUry 57 58 59 60 61 62 63 65 66 66 68 69 70 1.3.3.3.2.El “cálculo del negociador”de Young 1.4. Todo es negociable(1980-1989) 1.4.1. Modelostemáticos 1.4.1.1. Kennedy, Benson y McM’llan: ocho pasosparanegociar . . . 1.4.1.2. La negociación“hacia el acuerdo” de Scott 72 75 77 78 79 42 43 45 47 48 48 49 53 53 55 II 1.4.1.3. Shoonmaker:entre la preparacióny la revisión 79 1.4.1.4. Steele,Murphy y Russill: cuarentay unatácticas 80 1.4.2. Modelosmanipulativos 82 1.4.2.1.Pruitt: la doblepreocupación 83 1.4.2.2.La quintupledimensiónde Mastenbroek . . . 85 1.4.2.3. Tácticas y relacionesde poder en Bacharachy Lawler 86 1.4.3. Actualización: modelos matemáticos,estructuralesy sociológicos 90 1.4.3.1. Raiffa: al rescatede las herramientas matemáticas 91 1.4.3.2. Saunderso la importanciade “prenegociar” . 93 1.4.3.3.Negociaren tresdimensiones:Colosi 94 1.5. Tendenciasactuales(a partir de 1990) 96 1.5.1. Negociarcomunicando 97 1.5.1.2.Andes:el mensajetridimensional 97 1.5.1.3.Modelos unidimensionales 98 1.5.2. Actualización:modelostemáticosy manipulativos . . . 100 1.5.2.1.El modelosituacionalde Montaner . 101 1.5.2.2.Ury: estrategiade penetración 102 1.6. Recapitulación 104 II. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN .. 113 2.1. Repertorioestratégico 119 2.1.1. Los precedentes:militares y matemáticos . . 122 2.1.1.1.La estrategiadel guerrero 123 2.1.1.2. Torneosmatemáticospor ordenador 125 2.1.1.2.1.Unaestrategiaganadora: TIT-FOR-TAT 127 2.1.2. La transformacióndel legadoestratégico . . 128 2.1.2.1. La herenciamilitar 130 2.1,2.2.La herenciamatemática 132 2.1.2.2.1. Estrategias de cooperacióny competición 133 lIJE 2.1.2.2.2.Interaccióndeestrategias 2.1.2.2.2.Doble interacciónestratégica 2.1.2.3. Ampliando el patrimonioestratégico 2.1.2.3.1.Estrategiascon nombrepropio 2.1.2.3.2.De la tácticaa la estrategia 2.2. Repertoriotáctico 2.2.1. Seis movimientosestratégicosclásicos 2.2.1.1.Mil manerasde coaccionar 2.2.1.1.1.Condicionesde eficacia~,. 2.2.1.1.2.Un intento de clasificacion 2.2.1.1.3.Riesgosasociados 2.2.1.2.Quemarlas naves 2.2.1.2.1.Condicionesde eficacia 2.2.1.2.2.El compromisoy la publicidad 2.2.1.2.3.Riesgosasociados 2.2.1.3. Cederonoceder 2.2.1.3.].Concesionesfalsasy genuinas Múltiples partes y atributos 2.2.1.3.3. Estrategias concesivas 2.2.1.3.4. El dilema concesivo 2.2.1.3.5.La concesióny los resultados 2.2.1.4.Exagerarpor mandato 2.2.1.4.1.El riesgode pedir demasiado 2.2.1.5.Licenciaparamentir 2.2.1.5.1.Gradosde engaño 2.2.1.5.2.Objeto y procedimiento 2.2.1.5.3.Riesgosasociados 2.2.1.6. Comienzala cuentaatras 2.2.1.6.1.Tipos de límites temporales 2.2.1.6.2.Riesgos asociados 2.2.2. Repertoriopotencia]de tácticasde negociación 2.3. Recapitulación III. COMUNICACIÓN Y MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS 3.1. Negociandoen Brest-litovsk 2.2.1.3.2. 134 137 141 142 145 147 150 151 156 157 163 168 170 172 175 176 178 181 183 187 188 191 198 201 203 207 211 212 214 219 221 273 276 280 Iv 3.1.1. Dujonin no quiereentender 282 3.1.2. Impulsoseléctricosde Brest a Moscú 288 3.1.3. Del ruso al alemán 291 3.1.4. Se interrumpela sesión 293 3.1.5. El Consejoy la delegación 296 3.1.6. Anexión o coacción 297 3.1.7. Amabilidad traslas alambradas 302 3.1.8.La partitura de Brest 307 3.1.8.1.El generaly el presidiado 311 3.2. Modalidadesde intercambiocomunicativoen la negociación . . 318 3.2.1.Tipos denegociación 319 3.2.2.El dilema intrapersonal 321 3.2.3. La negociaciónentredos o máspersonas 324 3.2.3.1. La coordinacióntácita 330 3.2.3.2. Personaversus organización 333 3.2.3.3. Los presentes:númeroy rango 336 3.2.3.4. Negociar“en ningúnlugar” 339 3.2.3.4.1. El teléfono: implicaciones tácticas . . 344 3.2.3.4.2.Audienciasmasivas 347 3.3. Flujos comunicativosy dimensiones tácticas 349 3.3.1. Dimensión horizontal 351 3.3.1.1.Alianza de poderdantes 352 3.3.1.2.Dilemas de la dimensiónhorizontal 354 3.3.1.3. Tácticas de la dimensión horizontal 356 3.3.2.Dimensiónvertical 357 3.3.2.1.Jerarquíay verticalidad 358 3.3.2.2. Convergencia y divergencia en las motivaciones 360 3.3.2.3.Dilemasde la dimensiónvertical . . 362 3.3.2.4.Tácticasde la dimensiónvertical . . 363 3.3.3. Dimensión latera] . . 365 3.3.3.1. El dilema del control 366 3.3.3.2.Comunicacióny liderazgo 369 3.3.3.3.Tácticasde la dimensiónlateral 371 3.3.4. Dimensión externa 372 y 3.3.4.1.El balcóny la trastienda:diplomaciay periodismo 373 3.3.4.2.Tácticasde la dimensiónexterna 379 3.3.5. Dimensión de las alternativas 380 3.3.5.1.Alternativasy rangode negociación 380 3.3.5.2.Tácticasde la dimensiónde las alternativas 381 3.3.6.Dimensión de la intervención 383 3.3.6.1.Tácticasde la dimensiónde la intervención 386 3.3.7. Dimensiónde la ocultación 387 3.3.7.1.La negociacióncomohechoconsumado... 388 3.3.7.2.Del regaloal soborno 389 3.3.7.3.Tácticasde la dimensiónde la ocultación . . 391 3.4. Recapitulación 392 IV. MEMORIASDEL CONGRESODE VIENA: REPERTORIO TACTICO DE TALLEYRAND 395 4.1. Talleyrand,hombrey político 401 4.1.1. Los primerospasos:del seminarioal budoir 406 4.1 .1 . 1. Accidentede infancia 406 4.l.l.2.Curaasupesar 407 4.1.1.3. Abatede la corte 408 4.1.1.4.Defensordelpatrimonio de la Iglesia 409 4.1.1.5. Representantedel clero 411 4.1.2. De obisporevolucionarioanobleemigrado 412 4.1.2.1.La confiscacióndel patrimoniode la Iglesia . 413 4.1.2.2.Consagraciónde los obisposconstitucionales 415 4.1.2.3.Todo por un pasaporte:el Tenor 418 4.1.2.4.El exilio: en la lista de emigrados 419 4.1.2.5.El regreso:“Os reclamoa Talleyrand” . . . . 421 4.1.3. Ministro del Directorio 422 4.1.3.]. Una mujer en campana 423 4.1.3.2.Primerosasuntosen la me dii Bac 424 4.1.3.3.Los agentesXYZ 426 4.1.3.4.La expedicióna Egipto 427 4.1.3.5.Adiósa]anueduBac 429 VI 4.1.3.6.Conspirando:el 18 de Brumario 4.1.4. Ministro del Consuladoy del Imperio 4.1.4.1.Matrimonio conMme. Grand 4.1.4.2.El asesinatodel duquede Enghien 4.1.4.3. Segundadespedidaa la nue du Bac 4.1.4.4. Anfitrión de los borbonesen Valenvay 4.1.4.5.La traición de Erfurt 4.1.4.6.El vicio y el crimen contraNapoleón 4.1.4.7. “Si Talleyrandestuvieraaquí...” 4.1.4.8.Hacedorde reyes 4.1.5. Ministro legitimista 4.1.5.1.DenuevoenlanueduBac 4.1.5.2.El despechodelpigmeo 4.1.5.3.La dimisión queprovocael zar 4.1.6. Embajadororleanista 4.1.6.1.La conferenciadeLondres 4.1.6.1.1.La independenciade Bélgica 4.1.6.1.2.Leopoldo, rey de Bélgica 4.1.6.1.3.El cojo y el ciego 4.1.6.1.4.Elogio de Talleyrand 4.1.6.1.5.Fin de la misión 4.1.6.2.La cuádruplealianza 4.1.6.3.Ha sonadola hora 4.1.7. La última negociación 4.1.7.1.La firma de la paz con la Iglesia 4.2. 1814-1815:El congresode Viena 4.2.1. Las instruccionesde Talleyrand 4.2.1.1. Cuestionesdeprocedimiento 4.2.1.2.La solución francesa 4.2.1.3. Conclusión:ordende prioridades 4.2.2. Todo el mundoa Viena (septiembrede 1814) 4.2.2.1. Las delegaciones de los Cuatro Grandes 4.2.2.2. Invitadosmenores,espectadoresy espías 4.2.3. Se levantael telón (de septiembrea octubre) . . 4.2.3.1.E] Consejode los Cuatro 430 431 432 433 434 436 438 439 441 443 446 448 449 450 451 454 456 458 459 460 462 462 465 466 467 470 474 475 477 480 481 482 485 487 487 VII 4.2.3.2. El Consejo de los Ocho 4.2.4. Aires de guerra(de noviembrea enero) 4.2.4.1.División en el Consejode los Cuatro 4.2.4.2.El Consejode los Cinco 4.2.5. Todosal escenario(de abril a junio) 4.2.5.1.Nápoles:Murat o FernandoVII 4.2.5.2.Napoleónen las Tullerías 4.2.5.3.Se resuelvenlas cuestionesmenores 4.2.5.4.El acta final del 9 de junio 4.3. Memoñas de un congreso: repertorio tácticode Talleyrand 4.3.1. Objetivos generalesy específicos 4.3.2. Metodología 4.3.3. Presentaciónde los resultados 4.3.4. Interpretaciónde los resultados 4.3.4.1.Repertoriofáctico manifiesto 4.3.4.2.Repertoriode la DH 4.3.4.3.Repertoriode la DV 4.3.4.4. Repertoriode la DL 4.3.4.5.Repertoriode la DE 4.3.4.6.Repertoriode la DA 4.3.4.7.Repertoriode la Dl 4.3.4.8. Repertoriode la DO 4.3.4.9.Aprovechamientodel repertorio 4.3.4.10.Consideracionesglobales 4.4. Recapitulación potencial V. CONCLUSIONES VI. BIBLIOGRAFÍA ... 489 ... 491 492 493 495 ... 495 ... 496 496 498 500 501 502 519 578 578 582 593 596 597 599 600 60] 603 606 611 614 619 VIII INTRODUCCIÓN La negociaciónes una forma de solucionarconflictos y promover acuerdosquesedistinguede otras por las siguientesrazones:posibilita la participaciónde todos los afectados, la solución surge de la puestaen comúny por ello esaceptadapor todos, combinageneralmenteintereses convergentesy divergentes y presenta comportamientosritualizados particulares.Putnamy Jonessugierencomoprincipal rasgodiferenciador el énfasisen “los intercambiosy los compromisoscomocomportamientos nl apropiadosparaalcanzarun acuerdoconjunto Lasdefinicionesqueesposibleencontraren textosno especializados destacansobretodo la asociacióncon los ámbitosde la diplomaciay el comercio2.En sentidoamplio, esprecisoconsiderarel procesonegociador PUTNAM, L.L. y JONES, T.S., “The role of communicationin bargaining”, HumanCommunicationResearch,vol. 8, no 3, 1982, p. 263. 2 Negociar,segúnel Diccionariode la RealAcademiade la Lengua (RAE, Madrid, 1992) ofrececincoposibilidadesdefinitorias:una primeraacepciónhacereferenciaa la compray ventade mercancías;en segundolugar, el término se vincula con traspaso, cesióno endosodevaleso letras;acontinuaciónse identificacon el descuentodevalores; en cuartoy quinto lugarencontramos,respectivamente,las siguientescorrespondencias, “Tratar asuntos públicos o privados procurandosu mejor logro” y ‘Tratar por vía diplomática,de potenciaapotencia,un asunto,comoun tratadode alianza,de comercio, etc.. El Diccionario de uso del español de María Moliner (Gredos,Madrid, 1986) propone,en ordensucesivo,las queofrecemosa continuación:dedicarsea los negocios, realizarunaoperaciónbancariay ajustaro tratar, hablarunaspersonascon otras para resolverun asuntoy particularmenteparaasuntosinternacionales.Julio Casares,en su Diccionario Ideológicode la LenguaEspañola(GustavoGui, Barcelona,1985), recoge el comerciode mercancíasy valores, la gestióndeasuntospúblicosy privadosy ‘Tratar por vía diplomáticadel ajustede un convenioo tratado o de la resoluciónde algún asunto. Al comercio hace referenciatambién el Diccionario Crítico Etimológico Castellanoe Hispanicode J. Corominasy A. Pascual(Gredos,Madrid, 1987). 1 como “... una forma de interacción a través de la cual individuos, organizacionesy gobiernostratan de llevar a cabo (o, al menos,así lo pretenden) un reajuste de algunos de sus intereses comunes y antagónicos”3.Es, en suma,un procesoabiertoaunaparticipaciónlegítima de tipo cooperativoy/o competitivo. “La consideraciónde la conductaseguidaen un conflicto como un conjunto de negociacionescontribuye a evitar que nos ocupemosexclusivamentedel conflicto o del interés común. Caracterizarlas maniobrasy accionesde una guerra limitada como un procesonegociadores recalcarla idea de que, ademásde la divergenciade interesessobrelas variab]es en disputa,existeun poderosointeréscomúnen llegar a una solución que no lesione desmesuradamentelos valores de ambas partes”4. En ocasiones, es más costoso negociar esos intereses comunes y diferenciadosque emprenderuna vía de acción unilateral. Una de las funcionesde la prenegociaciónes, precisamente,determinarel costedel procesonegociadory su rentabilidad5. Frentea otrasformasde solucionarconflictoscomoel arbitrajeo la mediación,la negociaciónaparececomoun procesomássimple y menos gravosoparalas partesimplicadas.La selecciónde unatercerapartepuede convertirseen un procesopreviode negociación.Además,en comparación con el arbitraje -en el que las partes han de aceptar el dictamen del árbitro-, la negociaciónpermite que las panesen conflicto construyansu propio TRIÉ, F. Ch., “Negociación”,Enciclopediainternacionalde las cienciassociales, p. 329. SCHELLING, T.C.,La estrategiadel conflicto, Tecnos,Madrid, 1964, p. 3. Juntoa la evaluaciónde riesgos,la promesade recompensas,apoyo, la búsqueda de alternativas,la determinaciónde los participantesy la construcciónde puentesdesde el conflicto a la conciliación. Vid. ZARTMAN, W., Prenegotiation:“Phases and Functions”,en GROSSSTEIN, J., Getring to tite table. TheprocessesofInternational Prenegotiation,The JohnHopkinsUniversity Press,U.S.A., 1989, Pp. 1-17. A, acuerdo,que se convieneen testimonioperdurablede los esfuerzospor superarlas diferencias. Estasconsideracionesno obvian la existenciade lo que podemos denominarprocesosdenegociaciónviciados.Lanegociacióntoma la forma dedictado,enel queunadelas partesimponesuvisión delo queconsidera un acuerdojusto a la otra. La formalizacióndel tratadode Versalles,que pone fin a la PrimeraGuerraMundial, contribuye “... a crearla opinión, universal en Alemania y tácitamenteaceptadaen amplios sectoresde la opinión pública mundial, de que la firma obtenidaen esascondicionesno obligabamoralmentea respetarel compromisoimpuesto”6.Hitler iniciará la guerradel desagravio,moviendoa la naciónalemanaaexhibir, añosmás tarde, el rencor acumuladodurantedos décadas.La reuniónde Versalles produceunosresultadosa largoplazo quecuestionanel valor del acuerdo inicial. En estecaso, la legitimidad del procesonegociadorencubreuna situaciónde consensofraudulento7. Por ésta y otras razones,la imagen del negociadorno goza del prestigio y reconocimiento deotrasfiguraspersonalizadasparala resolución de problemas -mediadoro árbitro, por ejemplo. Tradicionalmente,el estereotipodel negociadorprofesionalse asociaal maquiavelismoen sus connotacionesnegativas:empleode la astuciay el engañoen las relaciones 6 TORRE, It. de la, “Los problemasdela paz”, Historia 16, vol. 7, Madrid, octubre de 1983, p. 14. La delegaciónalemanasólo es recibida en dos ocasionespor los representantesdelas potenciasganadoras.En la primera, los plenipotenciariosalemanes recibenya el borradordel acuerdo,un píazolímite de cincodías parala aceptacióny la amenazade la reanudaciónde las hostilidades.El segundoencuentroseproduceen el salón de los espejosde Versalles.Los dos representantesde la naciónvencidaentran escoltadospor militares y hande firmar el tratadoen unamesadiferentea aquellaen la quese sientanlos representantesde las nacionesvencedoras. Es cierto quecon el fin de las hostilidades,las panesenfrentadashande ponerfin a un conflicto de tipo nI -todos deseanlo mismopero hande optarpor algo diferentey dominael interéspropio sobreel común.En el conflicto detipo III la negociacióntiene menos posibilidadesde imponer la cooperación,al contrario de lo que ocurre en conflictos de tipo II, que se producenporque se pretendencosasdistintas y se ha de aceptarlo mismo. Vid. COOMES,C.H. y AVRUNIN, G.S., The Structureof Conflict, LawrenceErlbaum Associates,U.S.A., 1988. 3 interpersonales para manipular a los demás8. En el ámbito comunicativo, se destaca la intencionalidad y la búsquedadeun efectopersuasivo. El negociadornormativoen las caracterizacionesmásfrecuentesy actualesno difiere delestereotipoen los medios,pero sí en los fines. A fin decuentas,“... la persuasiónesunaforma decomunicaciónen la quedebe participar toda persona que se arriesga a entrar en relación con los demás”9.El aspectoestratégicoy tácticode la negociaciónno sedeshecha; ahorabien, se potencia la distinción entre comportamientoslegítimos e ilegítimos.La diferenciaresideen la mismaconcepcióndel proceso. La investigación en negociación seinicia formalmenteen los años treinta de este siglo, en el ámbito de la economía.Las relacionesentre empresarioy trabajadory la estipulacióny predicciónde los convenios salarialeses el temaprincipal de estudiopor éstasfechas.Anteriormente, y conunatradición secular,la prácticadiplomáticase recogeen manuales, entendidoscomoguíasde acciónparael negociadorpolítico. Comprender la negociacióno sabernegociarse aplica a la acciónde defendero atacar unaposición. En la actualidad,el hacersabery el hacerde la negociaciónno se limitan al procesode intercambiode ofertasy la alternanciaconcesivaen un marco posicional.Paulatinamente,seprestaatencióna fenómenostales comoel encuentrode roles y personalidades,la interacciónestratégica,los efectosde los límitesy sumanipulacióntáctica,la tensiónentrecooperación 8 En la mayoríade los estudiosapareceel maquiavelismounido al engañoy al bluff, a mayornivel de riesgo, juegomás estratégico,respuestamás rápidaa ¡os cambiose ¡a conductadel oponente,mayor disposicióna respondera la conductaagresivade su oponentede la misma maneray mayorsensibilidada las variacionesdel poderpropio y del oponente.De hecho, entreel grupode característicaspersonalesrelevantesparala construcciónde un perfil negociadorse encuentranla conciliación, la autoestima,la dominanciay el maquiavelismo.Vid. RODRÍGUEZFERNÁNDEZ, D., Características tndividualesyconductade negociación,tesisdoctoral no publicada,Dpto. de Psicología social,U. de SantiagodeCompostela,1989. REARDON, lCR., Lo persuasiónen la comunicación.Teoríay contexto,Paidós, Barcelona.1983, p. 25. 4 y competición, el contexto negociador, la estructuradel proceso, las actividades de la negociación, los intereses subyacentes,los efectos colaterales, la elección matemáticadel resultado y las implicaciones comunicativasdel proceso,entreotros. La proyecciónnormativasedirige antesa la cooperaciónquea la competición. Interesanteresulta,a nuestroparecer,la crecienteinterconexiónde los diferentes planos desde los que seinterpretael proceso.Es cierto que la investigaciónen negociaciónno ha producido los resultadosansiados durantedécadas;no esposible,por el momento,predecirel resultadodeun procesonegociador.Aun en su formulaciónmássimple, como encuentro bilateral y reducido a un sólo tema de negociación, las variables se multiplicanamedidaquepsicólogos,sociólogos,politólogos,economistas, matemáticosy comunicólogoscontinúanavanzandoensusáreasrespectivas. Puedeconsiderarseunpuntode inflexiónla introduccióndecriterios comunicativoscapacesde articular precedentesy crear avenidaspara la confluencia de investigaciones aparentemente dislocadas. En la negociación intervienen las partes en conflicto, sus representantes, ayudantes, especialistas, alternativas, coaligados, terceras partes, comunicadores públicos, audienciasy relacionespersonales:“El negociadorse dirige en principio a aquelqueesdesignadocomo su interlocutoroficial; peropuede “lo tenerquecombatiren otros frentes El proceso negociador implica ciertamente algo más que dos individuos sentadosfrente a frente en una mesa de negociación. Este sistemaderelacionescomunicativasgeneraredesde mensajesqueintegran actitudes, nivel de conocimiento, rasgossocio-culturales,personalidad, habilidadescomunicativas,capacidadpersuasiva,autoy hetero-imágenesy la presión ejercida por comunicacionesanteriores, por el medio de comunicaciónempleado,por las relacionespersonales,por los equiposde métitodes,Editionsdu‘~ PLANTEY, A., Lo négotiationinternationale.Principeset CNRS, ParIs, 1980, p. 75. 5 trabajo respectivos,por la organizaciónpara la que se trabajay por el ambientepúblicoquerodeael proceso.Parala negociaciónson relevantes, además,el repertorioestratégico-tácticoy los límitesmáximoy mínimoque determinaránunazonadeposibleacuerdo’1. En 1975, Rubin y Brown sugierencomo cuestionesgeneralespara la investigaciónfutura los efectosde los siguientesfactores:la audiencia, el rol de terceraspanes,la formación de coaliciones,las características situacionales,los límites temporales,la orientaciónmotivacional,el poder y la orientacióninterpersonaly las estrategias. El desarrollode la investigaciónrequiere, sin embargo,de una sistematizaciónpreviaque no se ha producidoen el áreaestratégica.Las razonesapuntana dos de lastresfuentesde deficienciasqueWall encuentra en la investigaciónen mediación:la falta de organizaciónde la literaturay la ausenciade estrategiasinvestigadorasglobales’2. La investigación en negociación ha creado un subconjunto de movimientosestratégicosdeprimerorden-amenaza,promesa,compromiso y concesión- y grandes estrategias o intenciones -cooperación y competición-queconcentranla mayorpartede los esfuerzosinvestigadores. Este poderoso subconjunto estratégico-tácticose proyecta sobre los repertoriosextensivos.La consecuenciaprincipal resultaenunadetectable opacidadestratégicay tácticaqueimpide el desarrolloy la comprensión plenade ésteáreade la negociación. “Los investigadoresnecesitanestandarizardefiniciones de tácticas de negociación y emplearprocedimientossimilares paramanipularestasvariables”13. ~‘ ZOPA, en la terminologíade Lax y Sebenius. 12 ½d.WALL, J. A., “Mediation. Art analysis,rewiew, and proposedresearch’, Journalof ConflictResolution,vol. 25, n0 1, 1981. 13 PUTNAM, L.L. y JaNES,T.S., op. chi, p. 272. 6 El objetivo principal de la presenteinvestigaciónse centra en la variable táctica de la negociación,partiendode la necesidadexpresade contarcon un repertoriounificado de movimientosestratégicosútil parael análisisdeestadimensión. Cualquierestudiodel dominio estratégico-tácticode la negociación hadetomarcomoreferenciainicial la bibliografíaexistente.El primerpaso consisteen dotar a nuestrainvestigaciónde un marco contextualizador. Pretendemospresentarno sólo las principales lineas de pensamientoen torno a la negociaciónsino situar específicamentelas formulacionesde carácter estratégico-tácticoy destacar los enlaces entre las diversas propuestas.En consecuencia,enel capítuloprimero serecogeun conjunto depropuestasde modelosy teoríassobrela negociaciónorganizadossegún un criterio cronológico y disciplinar. Los primerostrabajossobrerepertoriostácticosdatan de la década de los cincuenta, pero se proyectany prolonganhastanuestrosdías. La importanciade la investigaciónen estrategiasy tácticasde negociación es considerablesi una teoría de la negociacióndebe incorporar “... una conceptualizaciónclara del proceso de búsqueda y revelación de información”’4; la actividad tácticano esajenaa esteproceso. Nos preguntamossi, pesea la disparidadde las múltiplespropuestas de repertorios tácticos, es posible generarun repertorio extensivo de movimientos estratégicos. Las fuentes remiten generalmente a trabajos estadounidenses,los interesesy las perspectivasson disparesy algunas concepciones sobre el proceso y la variable táctica parecen irreconciliables. El precedentemás claro lo constituyela guía de tácticasdel Dr. Karras,unapropuestade los años70 dirigida al sectorprofesionalde los ‘~ RUBIN, J.Z. y BROWN, B.R., 77w Social Psychologyof Bargaining and Negotiation,AcademicPress,U.S.A., 1975, p. 299. 7 negocios.El repertoriodeKarrascomprende201 movimientosestratégicos. Pesea tratarsedel primer intento de recopilación, es inferior en sus planteamientosala propuestapreviadeWalton y McKersie. En 1965,estos autores desarrollan una teoría de las relaciones laboralesque integra actividadesy tácticasdenegociación.Cuantitativamente,el resultadodesus esfuerzos es superior. Aun así, la ausenciade sistematizaciónen la presentacióndevalúasus logros. El capítulosegundorecogelos resultadosde la investigacióndirigida asuperarlasdeficienciasdetectadasen los repertoriosestratégicosy tácticos previos,carenciasrelativasaexhaustividad,coordinacióny sistematización. Por otro lado, la naturalezade las tácticases ligada con frecuenciaa las estrategias.Es fundamental,para comprenderel impacto táctico en la negociación,definir la relaciónentreestrategiasy tácticas. Los aspectosesencialesen estepunto lo constituyen,entonces,la evoluciónenel planteamientodeestrategiasespecificasparala negociación y la importanciade la combinaciónde criterioscualitativosy cuantitativos en la investigaciónsobremovimientosestratégicos. Un estudiode las tácticasde la negociaciónno puededetenerseen este punto. La revisión de los principales modelos y teorías de la negociaciónapuntana la crecienteconsideracióndel procesocomo una manifestaciónde cierto comportamientocomunicativo.El dominio táctico hade integrarseenesteesquemacomo “... comportamientoscomunicativos “‘5 quehacenoperativaslas estrategias Una aproximación a la negociación desde diferentes teorías y modelos de la comunicacióndará la medida en que cada una de las perspectivas consideradas puede contribuir a comprenderel proceso negociador. Los criterios de clasificación de la comunicación humana puedenproyectarseahorasobrela negociación.Es posible,también,tomar ~ PUTNAM, L.L. y JONES,T.S., op. chi, p. 270. 8 la distinciónclásicaentreemisory receptorparaestableceráreastácticasen las que mensajes verbales y no verbales queden restringidos a un conjunto tácticoconcreto.El comportamientocomunicativoabrenuevasperspectivas a la investigaciónen estrategiasy tácticasde negociación. Todo esto conforma el tercer estadio de la investigación. El repertoriotácticopotencialgeneradoenel capítulosegundoseintegraen un esquemacomunicativoquepermiteclasificarlos movimientosestratégicos. Quedapor confirmar su aptitud como instrumentopara la medición y el análisisdel comportamientotácticoen la negociación. En la última parte del trabajo tratamosde responderaestacuestión, poniendo a prueba el repertorio táctico potencialy las correspondencias comunicativashalladasen los capítulosprecedentes.Nuestrosobjetivosson comprobarsi es posible recomponerun repertorio táctico negociadora partir de un repertoriopotencialdadoy evaluarla operatividadde nuestra clasificacióndel comportamientotáctico. A tal fin, hemosrecurridoa uno de los negociadoresmáshábilesde la historia de la diplomacia16:CarlosMauricio de Talleyrand,diplomático francésde vida profesionallongeva y controvertida.Su actuaciónen el congresodeViena (1814-1815)conviertea la vencidaFranciaenárbitrodel futuro de Europa. En cuanto a los resultados,el acta final de Viena garantizael equilibrio europeodurante casi un siglo. Algunos autores consideran que si Talleyrand hubieraparticipadoen las negociacionesde ‘7 Versallesla historia contemporáneaseríabien diferente ‘~ Pabón,por ejemplo,hablade su ... dominio de la técnicadel oficio, en que fue maestrosin rival en la Historia (PABÓN, J., “Talleyrand y el congresode Viena, Revistade EstudiosPolíticos, n0s29-30, año VI, 1946, p. 94). 17 Mentira y traición se justifican en los logros: Sus mentiras-algunasde ellas- hicieron posible que realizara las cosasútiles. Las demásmentiras no tienen mucha importancia.Si hubieranpodido hacerlo queTalleyrandhizo en Viena, personalmente me hubieragustadomuchohabervisto unoscuantosladronesy mentirososreunidosen Versallesen 1919” (BRINTON, C., Las vidas de Talleyrand, Espasa-Calpe,Madrid, 1966, p. 10). 9 Las Memoriasde Talleyrandduranteel congresode Viena (1814- 1815) - en el que el diplomático actúa como representantede Francia- constituyen la fuente para la recogida de datos.El instrumentoelaborado para procesar el texto-fuente consta de cinco entradas: la unidad de muestra o documento en el quesedetectaun movimientoestratégico,unaunidadde registroen el que serecogela tácticaidentificadasegúnla denominación seleccionadaparael repertoriotácticopotencial,el contextode utilización, la dimensióncomunicativaen la que seempleay, para finalizar, el texto referencial. Los resultados han de permitir la reconstrucción delrepertoriofáctico manifiesto (parcial) de Talleyrand durante el congresode Viena. Una investigaciónparaleladelpersonajey el acontecimientohistóricopermitirá contrastary evaluarla significaciónde los datosobtenidos. Las conclusionesquepresentamosal final de estaspáginasson el resultado de los esfuerzos realizados para superar tres aspectos problemáticos de la investigación en negociación. En primer lugar, destacamosla ausenciade un trabajo previo compiladorque aportarael contextorecreadoenel primer capítulo.Esto nos haobligadoaemprender una labor personalde búsquedade las principales líneasde pensamiento sobrela negociacióny, paralelamente,sobreel comportamientotáctico. En segundolugar, el escasointerésque hastahacepocos añosha despertadoel procesonegociadoren el ámbito editorial de nuestropaís justifica la ausencia de títulos básicos para la investigación en negociación, en la bibliografía en castellano.Las traducciones,cuandolas hay, tienen con frecuenciaorigen latinoamericano.En consecuencia,el estudiode la negociaciónpresentadificultadesen el accesoa las fuentes. No vamosa extendernosen los problemasgeneralesqueimplica la realizaciónde una tesisdoctoral.En estesentido,sevaloranlaslaboresde lo deteccióny comprensiónde un problemarelevantepara una comunidad investigadoradada,la determinacióndeunosobjetivosconcretosplausibles y la elaboraciónde estrategiasinvestigadoraspara la resolución del problemay la consecuciónde los objetivos. Esjusto cumplirahoraconla deudageneradacontodosaquellosque nos han ayudadoen estastareas.El Dr. F. Valbuenade la Fuenteha dirigido estainvestigaciónaportandoconocimientos,respaldoy entusiasmo. Los profesoresdel departamentode Periodismo III de la Facultad de Cienciasde la Informaciónde la UniversidadComplutensede Madrid han tuteladoel aprendizajede las técnicasdeinvestigacióndurantelos cursosde doctorado. Nos gustaríadestacarlas aportacionesde algunaspersonasquehan enriquecidodiversosaspectosde estetrabajo.Agradecemosespecialmente el apoyodeM.L GonzálezGarcía,la colaboracióndeE. deTorresLatorre y las sugerenciasde la Dra. E. IsraelGarzón,profesorade Periodismodel CEU SanPablode Valencia. Se han prestadoa nuestrosrequerimientos numerosos compañeros, profesorestambiénde estecentro.Apreciamosel interés de la Dra. B. EchevarríaLlombart y de M. J. Lavilla Uriol, así como el del Dr. H. Aznar Gómez, J.A. Cano de la Cuadra, Dr. E. Casanova llenero, Dr. B. Cebrián Enrique, Dr.F. Martínez Roda, J. Sáiz Olmo, Dr. A. Sanfeliu Montoro, J. Sanchís Carbonelí, A. Vázquez Soler y la dirección, que ha promocionado la realizaciónde tesisdoctorales. Por motivosdiversosexpresamosnuestragratitud, igualmente,aM. Quevedo Vernetta, A. de Torres Latorre, Dra. A. Plymen,D. Plymen,A. Quevedode Torres, C. Martín, J.A. Armesto, E. Castelís,Dra. García Latorrey M.S. GarcíadeTorres.Finalmente,agradecemosla diligenciaen el trabajo de la Unidad de información y documentaciónde la U. de Valénciay la Biblioteca del CEU San Pablode Valencia. 11 1. EL PROCESONEGOCIADOR: TEORIAS Y MODELOS Iniciamos, en este primer capítulo, un repasode las principales teoríasy modelosde la negociaciónformuladosdesdelos añostreintahasta la actualidad. Las contribucionesque hemos seleccionadose adscriben mayoritariamentea la categoríade modelos y pertenecena disciplinas diversascomola economía,lascienciasexactas,la psicología,la sociología, la comunicación,las cienciasempresariales,las relacioneslaboraleso las relacionesinternacionales.El objetivo final es presentarlas principales líneas de pensamientoy los avances más importantes, para situar cronológicamentela apariciónde formulacionesque tienen como aspecto central las estrategiasy las tácticasde negociaciónasí como los aspectos comunicativos. Un modeloes una “... representaciónde objetoso componentes, acontecimientos,procesoso sistemas,y que puede ser utilizada de una forma analíticao explicativa”’8. Algunasde las funcionesde los modelos son, ademásdedescribiry explicar,ofrecerunaimagengeneralde algunas circunstanciaspanicularesdiversas, descubrir los puntos claves de un proceso o sistema y predecir el curso de los acontecimientos’9.Los modelos puedentambiénofrecer representacionesnormativas; en estos casos,la dependenciade la realidadesmenor. 18 VALBUENA DE LA FUENTE, F., Lo comunicacióny sus clases,Edelvives, Zaragoza,1974, p. 100. ‘~ Vid. McQUAIL, D. y WINDAHL, 5., Modelosparael estudiodela comunicación colectiva, Eunsa, Pamplona, 1989, pp. 21-32, pasa ampliar sobreusos correctos e incorrectosde los modelos. 12 De hecho, en el terrenoque nos ocupa, “ ... existe una distancia considerableentrelos modelosexistentessobrela negociacióny la realidad en muchassituacionesdel mundoreal”20; si existe una referenciadirecta de la teoríaal mundoreal,el modeloenlazaconéstecomorepresentación. En el ámbito de las relacionesinternacionales,las críticasal empleo de modelosen la investigaciónsobrenegociaciónsecentranespecialmente en las formulacionesmatemáticasrealizadasdesdela teoríade los juegos. Los modelossurgidosdesdeestateoríason fundamentalmenteestáticosy se centran antes en los resultados que en el proceso. En estesentidoseobserva que, en las relaciones internacionales, no tenemoscertidumbresobre (1) los objetivosúltimos del oponente (subversión,conquista,coexistencia,desarrollo interno, etc. y combinacionesde éstos); (2) los objetivos inmediatos (alcanzar o no el acuerdo sobre el control armamentístico); (3) el pago particular que recibe el oponente para cada combinación estratégica; (4) la evaluaciónquehace el oponentede los resultadosrecibidos por nosotrosy por ~ Sostiene Quandt que, dadas las dificultades para conocer las relacionesinternacionalesa travésde modeloselaboradosenel marcode la teoríade los juegos,esteenfoquedeberíaser abandonado.Los modelos simplesdela teoríade los juegossólopuedenrepresentarnegociacionescon objetivosy desarrollolimitado. Las fricciones interdisciplinarespuedenser consideradas,antesque como obstáculo para la coordinación, como reto de futuro. Así, al ~ YOUNG, O.R., “The analysis of bargaining: problems and prospects”, en YOUNG, O.R., (comp.) Bargaining. Formal iheoriesofNegotiation,Univ. of Illinois Press,U.S.A., 1975, p. 408. 21 QUANDT, R .,“Ontheuseof gamemodelsin theoriesof internationalrelations”, World Polirics, n0 14, 1961, p. 73. 13 respondera Quandt,Kuhn expresasu deseode quelos debatesdenpasoa la colaboración. Su artículo “Teoría de los juegos y modelos de negociación”esunallamadat’ ... ala cooperaciónentrecontextoscientíficos variadosparadesarrollarunateoríade la negociación”22. Perodiez añosdespuésYoung afirma: ‘Existen importantesenlaces entrealgunosde los modelosde negociaciónexistentes.Pesea ello queda perfectamenteclaro queno existeunateoríade la negociaciónunificadaen estemomento”23. Hemosobservadociertatendenciaautilizar indiscriminadamentelos términos teoríay modelo. Aunque la teoríaconstituyeel marco para la formulaciónde modelosen sentidoestricto,esposibleencontrarlo quese denomina modelo en sentido lato, que “... supone un cuerpo de conocimientosordenadosen unateoríao no”2t y que secomparancon la realidada travésde la observacióny la experimentación. “Un modelo esun pasohaciaunateoría. Su utilidad práctica inmediatapuedeser sencillamenteaislar la estructurabásica de un problema para obtener una visión mejor del funcionamientodel mundo real, incluso antes de haberse formulado unateoría en sentidoestricto. Sin embargo,sólo puedeser usadode esemodosi, a travésde unaelaboración adecuada, ofrece algunaesperanzade encuadrarsedentro de una ~ KUHN, H.W., ‘Game theory and modeis of negotiation’, Journal of Conflict Resolution,vol. 6, 1962, p. 4. YOUNG, O.R., “Prospectsfor a Unified Tbeory”, en YOUNG, OR. (comp.), op. cd., p. 252. ~ RODRIGOALSINA, M., Modelosdela comunicacióncolectiva,Tecnos,Madrid., p. 22. En cuanto a la metodología, predomina la investigaciónempírica: juegos experimentales,juegos de matrices, juegos de transportey juegos de intercambio económico. (Vid. SERRANO, O. y RODRIGUEZ, D., Negociación en las organizaciones,Eudema,Madrid, 1993, Pp. 18-27). NICHOLSON, M.D., Análisisdel conflicto, Centrode EstudiosConstitucionales, Madrid, 1974, Pp. 25-6. 14 Y, sin embargo,enunarevisióndealgunosmodelosde cooperación y conflicto, encuentraPatchenque “.. muchos de ellos -particularmente modelosdenegociacióny modelosparaexplicarel uso de la coerción-han recibidopoca o ningunacomprobaciónde operatividad”26. El enfoque que hemos adoptado en este primer capítulo nos lleva a presentarlos modelos y las teoríassobre la negociaciónpartiendo de un criterio cronológico. La tradición investigadoray las nuevasperspectivas generan las siguientes categorías: modelos económicos, matemáticos, estructurales,psicológicos, tácticos, psico-sociológicos, sociológicos, temáticos, de procedimiento, comunicativosy unidimensionales27. En los modelosde los últimos tiempos,la línea de demarcaciónde las categoríasdisminuyehastacasi hacerseimperceptible.Alguien puede preguntarseen qué momentoel trabajo de Walton y McKersie sobre las negociacionescolectivasdeja de ser temático para convertirseen psico- sociológicoe incluso manipulativo.En estecaso concreto,por ejemplo, hemos adoptado el criterio de Touzard porque nos parece que en esta dimensión se recogela principal aportaciónde Walton y McKersie, la explicitaciónde las cuatro actividades básicas del proceso. La clasificación se realiza, pues, tomando como referencia la ~ PATCHEN, M .,“ Models of cooperationandconflict: A Critical Review’, Journal of Conflicr Resolution,n0 14, 1970, p. 105. Aunque el estudioen profundidadde los modelos excede a los objetivos de nuestra investigación, consideramosoportuno mencionarque estees el casode partede esterepertorio, especialmentelas propuestas realizadaspor distintosprofesionalesde la negociación. 27 Al margen o en combinación con los aspectosmatemáticos,económicos, psicológicos,sociológicos,estructuralesy tácticosdel proceso-quedefinenla tradición-, algunosmodelosde la negociaciónponende manifiestootras inquietudes:los modelos temáticosrecogenlas propuestasqueson válidaspara las relacionesinternacionalesy las comerciales;bajo el epígrafe de modelos de procedimiento situamos aquellos que proponenreglasparala organizacióndel procesoquemejoranlos resultados;los modelos comunicativosson los que nacenal amparode la cienciade la comunicación;y, por último, denominamosunidimensionalesa aquellos que desarrollanalguna actividad concretadel proceso. 15 principal aportación,independientementede queotracategoríano le fuera ajena.Consideramosesencial,igualmente,la intencióndel contribuyente. Aplicandoestecriterio, hemosdistinguidounprimer momento,que se extiende desde 1930 a 1959. Para este período contamoscon once modelosde los ámbitoseconómico,matemático,estructural,psicológicoy táctico (Zeuthen/1930,Hicks/1932, Von Neumanny Morgenstern/1944, Nash/1950, Pen/1952, Ellsberg/1956, Schelling/1956, Douglas/l957, Stone/1958y Ellsberg/1959). A partir de 1959, la unidadde medidacronológicaes la décaday se mantienentodaslas categoríasde modelos.Entre 1960 y 1969 recogemos trece trabajos (Siegely Fouraker/1960,Cervin y Henderson/1961,Iklé y Leites/1962,Stevens/1963,Bishop/1964,Iklé/1964,Cross/1965,Waltony McKersie/1965,Sawyery Guetzkow/1965,Kelley, Beckman y Fischer/ 1967, y Nierenberg/1968).Cinco de ellos son propuestosdesde la psicología,aspectoqueconsideramosdefinitorio de esteperíodo. La décadaque transcurredesde 1970 a 1979 introduce nuevas perspectivas,por lo quedestacamosde esteperíodola aperturade nuevos horizontes. En total, son ocho los modelos elegidos (Holmes, Throop y Strickland/197 1, Nicholson/1 971, Zartman/1974, Spector/1977, Bartos/1977, Druckman/1977, Young/1978 y Fisher y Ury/1979). En la décadadelos ochentael interéspor la negociaciónseextiende a todoslos sectoressociales.La actividadeditorialdescubreunasaudiencias ávidas de conocimientosobre técnicasde negociaciónque les permitan obtener lo mejor de la vida y de las relacionescon los demás.En general, los profesionalesquepublicansusmodelosdeéxito demuestranconocerlos trabajos realizados al amparo de las universidadesy otros centros de investigación.Se entrecruzanlos caminosde intelectualesy profesionales. De esta etapa rescatamos diez modelos (Kennedy, Benson y McMillan/1980, Scott/1981, Raiffa/1982, Colosi/1983, Pruitt/1983, Mastenbroek/1984, Saunders/1985, Bacharach y Lawler/1988, 16 Shoonmaker/1989y Steele,Murphy y BrownIl989). Porúltimo, los primerosañosde los noventason de renovaciónen cuanto que la comunicación,desdela que todo se explica, irrumpe con fuerza. Los tres modeloscomunicativosincluidos en el total de seis que representanla décadarespondena la orientaciónde la investigaciónen comunicacióny negociaciónencuantoqueel mensajeesel núcleocentalde la propuesta28(Donohue y Ramesh/1990,Ury/1991, Montaner/1992, Andes/1992y Turner/1992). Es cierto queen la actualidadpodríamosconfirmarla predicciónde Young, del año 1975, cuando dice que “se espera que los prospectos para una teoríade la negociaciónunificada en el futuro inmediatodeclinarán incluso más”29.Ahora bien, seha avanzadoen la interdisciplinariedadque preconizabaKuhn y en la aceptacióndel saber profesional: “... una verdaderateoríade la negociacióndebeser capazde incorporarcon igual facilidad y validez el conocimiento que hemos obtenido tanto en el laboratorio como en el mundo de los incidentesnegociadoresrealesy “30 ocurrentes ~ En el último apanadode estecapítulo ofrecemosuna síntesiscronológicade las aportaciones. YOUNG, O.R., op. cd. (‘Prospectsfor a , p. 252. RUBíN, J.Z.-BRQWN, B.R., op. ci:., AcademicPreas,U.S.A., 1975, p. 200. 17 1.1. LOS PRIMEROS TRABAJOS (1930 - 1959) Los modelospublicadosdesdelos años30 a los sesentapresentanen su mayoría un denominadorcomún: sus autoresse desenvuelvenen el ámbito de la economíay de las cienciasexactas.Zeuthen,Hicks y Pen tienen como interés principal la negociaciónlaboral31, Von Neumann, Morgensterny Nash se adscribena la incipiente teoría de los juegos, mientrasque Schelling,Stoney Ellsbergpartende la crítica a estateoría. Nos movemos en el ámbito de grandes figuras, dos de ellas galardonadascon el Nobel de Economía:Hicks y Nash32.A esteúltimo sele reconocesu aportacióna la teoría de los juegos,de la queel propio Von Neumannescreado93. A finales de los años50 se apreciaun cambiode orientaciónen la formulación de modelos de la negociación.Destacancuatro trabajos - Schelling(1956), Douglas(1957),Stone(1958)y Ellsberg(1959)-quenos conducena los dominios de la sociologíay las relacionesinternacionales. ThomasSchelling inicia el capítulode la producciónmanipulativa con un interesantísimoensayo sobre la negociaciónen el que desvela complejidadestácticasqueescapana la formalizaciónde la teoríade los juegos.El modelodeAnn Douglasparalas relacioneslaboralesespionero en la descripciónde las fasesquecomponenel procesode la negociación. Stone pone a prueba la solución de Nash; y Ellsberg, continuandoen la “ La crisis económica de los años 20 quizá explicarla los origenes de estas propuestas. 32 En 1972 y 1994, respectivamente.El galardónfue otorgadoa Nashjunto con Selteny Harsanyi.De ésteofrecemosun modelo sobrela influencia de la culturaen la convergenciade expectativas. Von Neumann se distingue como uno de los matemáticosmás importantesde nuestrosiglo, participaen la creaciónde los ordenadoresy esmiembro del equipoque proyectala primerabombaatómica. 18 líneade Schelling,realizaun minuciosoanálisisde la amenazacomotáctica de negociación. 1.1.1. Los años 30: modeloseconómicos Los modelosteóricosde Zeuthen(1930) y Hicks (1932) tratande proponerunasolucióna la incógnitaquesuponeenquésalariosefijará el resultadode una negociaciónentreempresariosy trabajadores. Aún reconociendoel papeldeterminantequejueganla habilidadde los negociadoresy las tácticassobre el resultadofinal, Zeuthenseciñe a aquelloscasosenquelas variacionessalarialesdependenexclusivamentede la lucha (huelga)o las amenazas(de paro laboral). “El factor determinantedel cursode las negociacioneses la disposición a luchar de las respectivaspartes,calculadaen términosde probabilidaddel conflicto a que se exponenen cada uno de los intervalossalarialesque sediscutenen las negociaciones “~. Paracada uno de los salariosen que se puedelograr el acuerdo, existe una predisposición a iniciar unahuelgapor partede los trabajadores y una predisposición a enfrentarse a una huelga por parte de los empresarios.A éstasesumaunapercepciónpor partetanto de uno como de otro de la fuerza de tal decisión y de la duracióny costesasociadosal paro laboral. En función del valor que cadaparteotorga al acuerdoy al conflicto a partir del salario seproduciránlas concesiones. Cuandouna de las partescreaquearriesgamásqueel oponente-el valor del conflicto para unademandade saladodadaesmayorparala otra ZEUTHEN, F., “EconomicWarfare’, en YOUNO, O.R.,op. cit., p. 162. 19 parte- cederá el mínimo imprescindible que le permite evitar una confrontación: “Si actúanracionalmente,el movimiento continuaráhasta que se alcanza un punto en el que no hay condiciones para otros movimientos”35.En el momentoen queel valor del conflicto para ambos se iguale, no hay razónpara seguir negociandoy es posiblealcanzarel acuerdo. El modelo de Hicks pretende proporcionar la solución al mismo dilema: un sindicatode trabajadoresy un empresarioquebuscanel acuerdo en torno a los salarios. Sin embargo,en este caso, lo que motiva las concesionesno es la percepciónsubjetivade la asunciónde riesgospor partedel otro, sino el cálculo que hace cada parte del coste que le supone afrontar un conflicto frentea la opción de resistir. Empresarioy sindicatollegarána un acuerdo sobreun salariodeterminadocuandoparaambosresulteéstemásatractivo quelos costesde mantenerunahuelgade la duraciónanunciada36. Del modelodeHicks destacael intentode explicaralgunasacciones tácticas, como las demandas extremas -originadas, dice, por el desconocimiento previo de la curva de concesiones del empresario o bien por un afánpropagandísticoantelos afiliadosal sindicato-o la amenazade huelga37: “Las armas se oxidan si no seemplean,y un sindicatoque no recurra nunca a la huelgapuede perdersu capacidadde organizaruna huelgade gran estilo, por lo queunaamenazade tal índolepuederesultar poco efectiva”38. También, aunqueimplícitamente,nos introduce en un “ Ibid. p. 154. Existecomolimite superioraquelen el queel empresario,estimandola repercusión en los beneficios,preferiríacerrarla empresaa desembolsarla cantidadrequeridapor la fuerzalaboral. ~ Tras un períodode paz industrial prolongadola patronalpuedeponeren dudala capacidadde organizacióny el poder de convocatoria-la fuerzaen suma-del sindicato. ~ HICKS, J.R.,Lo teoría de los salarios,Labor,Barcelona,1973, p. 122, 20 aspecto que será ampliamente desarrollado con posterioridad59: la negociaciónintraorganizacional. 1.1.2. Los años 40: el modelo del pesimista cauto En la década de los 40 ve la luz La teoría de los juegos y el comportamiemo económico, de Von Neumann y Morgenstern, matemático y economista,respectivamente.Los autorespretendenproporcionaruna basematemáticaal análisisde fenómenossociales. En este libro, que según Morgenstern “... demostrabaque los acontecimientossocialespuedenser descritosde mejor maneramediante modelos tomadosde juegos de estrategiaadecuados“1 encontramosla solución paralo quedesdela teoríade los juegosseconocencomojuegos de suma cero -todo lo que es ganancia para uno equivaleapérdidasparasu oponente-y suma no-cero -las gananciasde uno no se convierten en pérdidas para el otro. La situaciónde negociaciónqueplanteanestosjuegosmatemáticos difiere radicalmentede las quehemoscontempladohastael momento.Von Neumanny Morgensternempleanunamatriz de pagosque representalos resultados posibles de la relación que mantienen un vendedor y un comprador(juegosbipersonales),queactúanracionalmente(el objetivo es siempre conseguir asegurarse una ganancia mínima), que eligen simultáneamenteunaalternativa(no conocencuál esla eleccióndel otro), con conocimientoperfecto(sabencuálessonlas alternativasdel otro) y que no pueden comunicarse.La solución a los juegosde suma cero es la estrategiaminimax, esdecir, aquelresultadoqueindependientementede la ~ PorWalton y McKersie y tambiénenun modeloparalas relacionesindustrialeso laborales-aunqueampliablea otras esferasde la actividadsocial. DAVIS, M., Introduccióna la teoría delos juegos,de Morton DAVIS, Alianza, Madrid, 1979, p. 12. 21 elección del otro proporcionaun pago seguro.Estaestrategiada garantías en torno a un resultadomínimo, si bien es cierto quepriva de mayores ganancias.Es la eleccióndel prudente41. mientras que nuestras estrategiasbuenasson perfectas desde un punto de vista defensivo, no conseguirán(en general)el máximode los errores(posibles)del adversario-es decir, no estáncalculadasparala ofensiva.”42 En casode que no exista un punto de equilibrio43, la opción que generamejoresresultadosesla estrategiamixta, compuestapor elecciones al azar:el oponenteno sabrá,porquelo desconoceel propiojugador,cuáles son susintenciones. Paralos juegosde sumano cero, los autoresdefiendenun resultado indeterminadosobre la fronterade ParetoTM,en la quese concentrantodos los resultadosque representangananciasconjuntas. La solución final dependeráde factorespsicológicosrelevantesenel contextonegociador. 1.1.3. Los años50: síntomasde cambio Los modelos matemáticos de los años cincuenta toman como referenciaa Von Neumanny Morgenstern.Curiosamente,mientrasNash ofreceunasalidaa los juegosde sumaconstanteo no cero,Ellsbergplantea ~‘ Del “pesimistacauto”, segúnEllsberg. 42 VON NEUMANN, M.O. y MORGENSTERN, O., Pie Pzeory of Gamesand EconomicBehavior,JohnWiley, N.Y., 1944, p. 128. Existe un punto de equilibrio cuando todos los jugadorestienen una estrategia dominante,esdecir, cadauno de ellos tieneunaelecciónque le proporcionalos mejores resultadosindependientementede lo que hagael otro. “ Vifredo Paretointroduceel conceptode eficiencia en la asignaciónde utilidades en 1906. La fronterade Paretoesunacurvadeposibilidadesde repartode las utilidades sobrela cual se maximizan los beneficios.Cualquier punto no situado en la frontera suponela pérdidasparaa¡guno. 22 la revisiónde la solucióna los juegosde suma-cero. Las críticas a la teoríade los juegosdesembocanfinalmenteen la elaboración de modelos tácticos o manipulativos (Schelling, 1956 y Ellsberg, 1959) y hasta la solución de Nash es cuestionadapor la investigacióndel psicólogoStone(1958). Algunas de las preocupacionesque asoman en los modelos económicosquehemostratado,comolos factorespsicológicosen Zeuthen y los tácticosen Hicks, encuentrancontinuidaden Pen. Este economista pretendehallar la fórmulaqueproporcionael resultadode los procesosde negociación,tomandoen cuentafactorespsicológicosmediadores. Como novedad, Douglas (1957) extiende la investigación a los aspectosestructuralesdel proceso,en el ámbito de la negociaciónlaboral. Se podría interpretarcomouna respuestano pretendidaa una deficiencia detectadapor el propioPenen su teoríageneralde la negociación. 1.1.3.1.La soluciónde Nasb El resultadodelprimerintentodedeterminarel resultadodeun juego de sumano cero o constanteesconocidocomola “solución de Nash”. “Una “solución” significa aquí una determinaciónde la cantidadde satisfacciónque cadaindividuo deberíaesperar recibir de la situacióno, más bien, una determinaciónpor cuántovaldría la penaa cadauno de estosindividuos tener estaoportunidadparanegociar.~ Dentro de eseconjunto de negociacióndefinido por Von Neumann y Morgenstern,las propiedadesquehande cumplir un par de estrategias para erigirseen solución son cuatro: optimalidad(que se encuentreen la NASH, i.F., “The BargainingProblem”, en YOUNG, op. ch., p. 53. 23 frontera de Pareto46), simetría (que sea independiente de quién seacada unode los jugadores),invariable(de producirseunatransformaciónlineal en la escalade utilidades de cadaparte) e independientede alternativas irrelevantes(si apareceun nuevoresultadola soluciónno cambia,o pasaa ser éste,pero no uno de los ya existentes).Se trata del punto en el queel productode las utilidadesparaamboses maximizado.Resumiendo,aquel puntoen el queningunode los jugadorespuedemejorarsu gananciadada 47la estrategiadel otro Se ha criticado la validez de la solución de Nash porquepartede expectativasy jugadoresracionales.En la actualidad,se consideraque la solución es indicativa de lo quepuederesultarun acuerdoapropiadoy se sugierecomo puntofocal y ayudaal arbitraje48. 1.1.3.2.La revisióndel modelo del pesimista cauto En este mismo sentido, desde el modelodel “duelista reluctante” de Ellsberg seprocedea la revisióndel modelodel “pesimistacauto” de Von Neumann y Morgenstern. En la solución clásica de Von Neumann y Morgenstern para juegos normalizados, cada jugador elige como si supiera lo que ha decidido el otro, como si estuviera seguro de que el otro es racional y conociendo la matriz de pagosde ambos(estrategiaminimax). En definitiva, como si tuviera certeza de las consecuencias de su elección y supiera que el otro jugador se ~ Cfr. notaa pie nUmero 14. ~‘ Es conocidocomo equilibrio de Nash o equilibrio no cooperativo:cadaparteelige sin teneren cuentael bienestarde las otrasparteso de tercerosafectados. 48 Crosssostieneque ‘... Nashoriginalmenteadoptóla posiciónde que su modelo constituíauna teoríapositiva y quedescribíalos resultadosrealesde la negociación.pero ahora es mucho más común dar una interpretaciónnormativa al análisis y tomar la solución de Nash como un resultado ‘deseable”del procesode negociación” (CROSS. J.C., 77w Economies of Bargaining, Basic Books, U.S.A., p. 20). Barios, dc quien ofrecemosel modelode la soluciónjusta.partede estaideaal compararla soluciónjusta de Nashcon la reglade la justiciadistributivade Homans. 24 verá animado por los mismos pensamientosy que su acción será coordinada. Ellsbergcuestionala irracionalidadde unaestrategiaqueno busque la certezade un resultadomínimo garantizado.Un jugadorqueprefierala incertidumbrede grandesgananciasa la seguridadde esepagoelegiráuna estrategiaarriesgada: “Su concepciónde “daño” pareceexcluir cualquierelemento de “coste de la oportunidad”, “arrepentimiento”, cualquier noción de la pena en la que se incurre por dejar pasar una opciónrealdegrandesgananciaso al descubrir,después,que uno podría haberlo hecho mucho mejor de lo que lo hizo... El deseode confundiro de generardudasen el oponenterespectoa las propias intenciones se convierten en razones estratégicas para actuar “irracionalmente” desdeel punto de vista de la teoríade los juegos. La preguntaes: no habiendonadaque ganar,¿paraquéjugar?. La estrategia minimax es la elección “... menosominosadeun juegoenel quepreferiría no participar (...) Es, de hecho, la psicología de un hombre tímido presionado a batirse en duelo”54K Sólo seentiendequealguien participesi espor obligación. 1.1.3.3.La fórmula de Pen El tercerintento dedotara la investigaciónsobrenegociacióndeuna fórmula capazde resolverel enigma(¿cuálseráel resultadodel proceso?) es el de Pen. Para este profesor, un análisis llevado a cabo desde la economíapuedeanticiparel resultadode una negociaciónsiempreque se ~ ELLSHERG, D.,“Theoryof theReluctantDuelist”, en YOUNG, O., op. ch., p. 46. ~Jbid., p. 151-2. 25 incorporena la teoría los factorespsicológicosmediadores51. Así, en unasituaciónde monopoliobilateralexisteunasatisfacción paracadanegociadoro función de optimación: “Las funciones de optimación abarcan todos los factores que determinanla preferenciadel negociadorpor un resultado determinado de la negociación. No se hace separación entre factoresracionalese irracionales.”52 Existe una optimación para el contrato- acuerdo y otra para el conflicto. El negociadorpreferirá el acuerdo si la detracción de la optimacióndel conflicto de la del contratoresultaigual a cero o en cifra positiva. El siguientepaso es determinar en qué punto se cifrará ese acuerdo. Este punto lo marca la propensión a luchar y las expectativas de riesgoasociadasa resistir. Cuandolos valoressonequivalentesseproduce un equilibrio quelleva al negociadora aceptarla propuestadel oponente. La propensióna luchar resultadeunaevaluaciónsubjetivadel riesgoy la expectativade riesgode la percepciónde la optimación del contratodel oponente.La fórmula del equilibrio debeser equivalenteparaambos. Las tácticasde negociación(amenaza,crearun clima constructivo) tienen utilidad en la medida en la que permiten eliminar el carácter conflictivo de las ecuacionesa favor de cadanegociador. La fórmula de Pen no resuelve la incógnita, dado que las optimaciones no son medibles y no se puede asignar un valor a la evaluaciónde riesgo. Parael autor,el objetivo quedacubierto,puestoque el resultadoes el que determinanlos factores enumerados,aunquelas ecuacionesno puedanexpresarsecuantitativamente.Otras deficienciasque ~‘ Adelantae] papelquejugará la psicologíaen añosposterioresen la investigación en negociación. 52 PEN,J .,“ A GeneralTheoryofBargaining”,lite AmericanEconomicReview,vol. 42, 1952, p. 29. 26 planteaPensonsu escasaaplicabilidadaunanegociaciónmultiatributiva y la ausenciade unarelaciónde los pasosquecomponenel modelo. 1.1.3.4.Sheuingy el nacimientode los modelosmanipulativos ThomasShelling, un economistaque ha desarrolladoparte de su actividad investigadoraen el ámbito de la política internacional,encuentra problemasparaexplicarlas relacionesinternacionalesdesdela teoríade los juegos.En situacionesde sumacero, la elecciónsimultáneay la ausencia de comunicación del modelo Von Neumann-Morgensternimpiden la manipulación táctica. Shelling afirma que, por el contrario, el resultadofinal de una negociaciónquedadeterminadopor el uso delcompromiso,la amenaza,la promesa y la vinculación de negociacioneso amenazacoactiva. Su propuestaconsisteen incorporara la matriz de pagos53situacionesen las que los jugadorestienenla opción de utilizar movimientosestratégicos. El compromiso ... convierte una indeterminadasituación de negociaciónen un juego de dos movimientos; un jugador asume un compromisoy el otro toma una decisión final. El juego se ha tornado determinado”5tEs decir, si el jugador 1 antelas estrategiasAB, Ab, BA y Ba secomprometeenA, al jugadorB no le quedaotroremedioqueoptar por AB o Ab y hadeprescindirde las demásopciones.El autocompromiso es una forma de engañoque consisteen hacerverdaderoslos mediosque pruebanunaafirmaciónqueen principio esfalsa. Si el compromisoesun curso fijo deacción,la amenazaesun curso fijo de reacción, en cuanto que “... uno afirma que, en una contingencia determinada, hará lo que, manifiestamente, preferiría no hacer si se produjese esa contingencia, lo cual depende de la conducta de la otra ~‘ Tambiéndenominadatabladeresultados ~ SCHELLING, T.C., op. cii’., p. 144. 27 parte”55. La comunicación’6 resulta de gran interés en la medida en que puede ser utilizada para comprometersey para reforzar un compromiso tanto como para anular el compromiso de la otra parte’7. Una de las actividadesmásinteresantesdela negociaciónconsisteencreary descubrir compromisos. 1.1.3.4.Stonecontestaa Nasb El modelodeStone(1958)resultadeunainvestigaciónempíricaque tienepor objetocomprobarlas reaccionesde los estudiantesen un juegode negociación, aislandoel factor de la actitud frente al riesgo. Desdela psicologíaseproponeunasituaciónde sumano-cero,siguiendoa Nashen la formalización del juego: el negociador hace sus demandascon conocimientoperfecto58. Sin embargo,la solución de Nash no parece satisfactoriapara Stone: “Se han ofrecido diferentesclasesde soluciones pero ningunade ellasesgeneralmenteaceptada. Stonedemuestraque, en una situaciónde conocimientoperfectoy sabiendocuál puede ser la elección del oponente,la solución varía en función de la aversióno tendenciaal riesgo. ..... tenemosresultadosconsistentesqueindican la existencia de un factor de personalidadque denominamosactitud de precaución. Por otra parte nuestros experimentosparecen mostrarqueen general no existe una solución comúnmente aceptada a los juegos de suma no cero en el marco del modelo ~ Excluidaen la formalizacióndel modelo Von Neumann-Morgenstern. ~‘ Se refuerzaal hacersepúblico y se evita, por ejemplo, destruyendolos canalesde comunicación. ~‘ Conocela matriz de pagospropiay del oponente. ‘~ STONE,J.J.,“ An Experimentin BargainingGames”,Econometrica,1958,n0 26, p. 286. 28 de Nash”~ Así, sólo en uno de los 28 diagramassobre los que trabajanlos estudiantes se alcanza un gradode excelenciaconrespectoa la soluciónde Nash61.Stonecuestionala “racionalidad” de los participantes62. 1.1.3.6. Siguiendo a Schelling: Ellsberg Ellsberg desarrolla un “modelo del chantajista” a partir de la caracterizaciónde la amenazarealizadaporSchelling. Setratade un intento de conjugarlas aportacionesde la teoría de los juegos, de la que toma prestadaterminologíay conceptos,conel comportamientomanipulativo. En estetrabajo,la negociaciónquedadefinidapor la presenciade dos actores(chantajistay víctima)y cuatroestrategiascombinadasquedanlugar a tresresultadosanalizados:Obedecer-Aceptar,Resistir-Aceptary Resistir- Castigat3. La siguiente matriz de pagos muestra las estrategiasTM a disposiciónde los actoresy la evaluaciónde susresultados: W Ibid., p. 294. ~ En cuantoa las condicionesexperimentajes,participan52 estudiantesque trabajan sobre28 diagramasque contienenla soluciónde Nasli sobrela fronterade Pareto.Los estudiantesque más dinero consiguenen el total -jugando- obtienenuna recompensa monetariacomoincentivo paraque traten de conseguirmás asumiendoun riesgomayor. 62 Stone equiparala solución de Nash con la propuestapor Zeuthen.dado que en amboscasoscoincidecon el productodelas utilidadesmaximizadas.De Zeuthendirá que aunque éste indica que es deseableengañaral oponenteen relación a las probabilidades relevantes,no profundizaen esteaspectoen su aproximación. ~ Naturalmente,quedaeliminadala opción Obedecer-Castigar. ~ Como en la teoríade los juegos,estrategiaequivalea elección. 29 Daniel Ellsbergdestacaqueestospagosno son resultadosobjetivos sino las evaluaciones que hace la víctima de los resultadosposibles.El riesgocrítico esla probabilidadsubjetivaquela víctima ha de asignara la estrategiade Castigoparapreferir Obedecer.Eseriesgocrítico representa el riesgo máximo de castigo que uno aceptaría al elegir Resistir. Nos encontramosanteunadisposiciónhaciala resistencia,determinadapor un umbral hipotéticode probabilidadquedependede los pagos: “... tu Obedecessi decidesqueel “riesgoreal” esmayor que el nivel crítico; de otra forma Resistes mis amenazas, negándotea obedecer.Y mi problemacomo chantajistaes asegurarme -por medio de acciones que bien cambian tus pagos, y por ello tu riesgo crítico, bien incrementan tus expectativasde castigo- de que tu estimación del riesgo real es mayor que la del riesgo crítico. Cómo hacer esto, por supuesto, es la clave del artedel chantajista.“65 Las técnicas parahacerplausiblela amenazasuicida-perjudicialpara el que la profiere de llevarse a cabo- son cuatro. Las dos primerasson discutidasya por Schelling:autocompromisoy compromiso.Ellsbergañade otrasdos: explotar la incertidumbrey parecerirracional. La elección de la diplomacia como escenario para la demostraciónde OBEDECER RESISTIR + + ACEPTAR 90 + + CASTIGAR O ELLSBERG, O .,“TheTheoryand practiceofblackmail”, en YOUNG, O.R., op. ch., p. 344. 30 la validezdel modeloM parecesugerirquelos actoresson necesariamente entidadescolectivas. Sin embargo, el trabajo de Ellsberg rehúye las consecuenciasque tal condiciónimponea un procesode negociación. Se desprendeque la iniciativa pertenecesiempre al jugador que asumeel papel de chantajistay que puederecurrir a cuatro tácticaspara reforzar la amenaza:el autocompromiso,el compromiso, la creación de incertidumbrey la irracionalidadaparente.En cuantoa la aplicabilidad, aunqueel modelo toma comoreferentela actividaddiplomáticaen tiempo de paz, esextrapolablea todosaquelloscamposen los que serecurrea la coerciónparaobteneraquiescencia. 1.1.3.7.Nuevasperspectivas:Ami Douglas La aportaciónde Douglasseenmarcaen el ámbito de las relaciones laborales. “The peaceful settlement of industrial and intergroup disputes” llama la atención por su capacidad descriptiva para situarnos en la mesa de negociación. Es éste un estudiopreliminar que culmina en 1962 y que supone el primer esfuerzo científico por establecerlas etapas de la - 67 negociacion El proceso negociadorconstade tres etapas:establecimientodel rango de la negociación, reconocimientodel rango y precipitaciónde la crisis de toma de decisiones.Douglasdistinguedos clasesde actor en la mesade negociación.En primer lugar, las personascon sus estilos como entidad individual y separada y, en segundo lugar, los mismos individuos ~ SegúnEllsberg, “Es la amenazade obedecero castigar-endefinitiva, la coerción, el instrumentode la diplomaciaen tiemposde paz” (Ibid., p. 345). «7 Ann Douglas recurrea la observacióndirecta y a grabacionesde negociaciones entrepatronal y sindicatos.En el articulo de HOLMES, M.E., ‘PhaseStructuresin Negotiation’ (PUTNAM, L.L. y ROLOFF, ME. (eds.). ComunicationanáNegohañon. Sage.U.S.A., 1992, p. 83-105)se encuentraun desarrollodelos modelosestructurales. “En resumen-dice Holmes-el modelo descriptivodominanteparala negociaciónes el de las tres etapasde Douglas y sus derivados” (Ibid., p. 92). Otras propuestaslas constituyenGulliver (1979). Putnani, Wilson y Turner (1990). Abbott (1986) y Bednar y Curington(1983). 31 agrupadosen función de las partes que representanen la mesa de negociación. “La noción de “fases” en la negociaciónpor tanto derivade mi deduccióngeneraldequeel procesode negociacióntiende aprocurara los individuosen la mesade negociacióngrados crecientesde disminución del control institucional sobre su comportamientonegociador~ Así, en la primerafaselos portavoceslanzanmonólogosvívidos que manifiestanlasdiscrepanciasy el antagonismoqueenfrentaa laspartes.Las unidades de actoresson las partes, y cada negociadores visto como representantede unode los antagonistas. En la segundafasesebuscanáreasdeacuerdo,enunaexhibiciónde maniobrastácticasofensivasy defensivas.Las directricesqueprovienende fuerade la salade conferenciaspierdenvalorcomoguíasparala acción,en beneficio de las percepciones formadas por los representantes de cada parte a la vista de los representantes de la otra. Ahora, la situación de negociación demanda que entren en juego las capacidades individuales. En la fase tres las panes se enfrentan a la decisión de aceptar una ofertaquesepresentacomoúltima y puedeno serlo. La exploraciónde la firmezadel oponenteha llegado a su fin. Cadaparteha de conducira la otra a la firma del acuerdo,utilizando tácticasde presión. DOUGLAS, A., “The peacefulsettlementof industrial and intergroupdisputes”, iournal of Confiict Resolution,vol. 1, n0 1, 1956, p. 72. 32 1.2. EL DOMINIO DE LA PSICOLOGÍA Y OTRAS APORTACIONESDELAS CIENCIASSOCIALES(1960-1969) Las referenciascruzadasqueencontramosen los modelostrabajados enla etapaanteriorcontinúandurantelos años60, y naturalmente,al incluir las antenores, se complican. Ahora, no sólo los economistaso los psicólogoscitan a suspropios colegas(esel casodeBishop, cuandodestaca la complementariedadde Zeutheny Hicks), sinoque secitan, basany unen unosy otros. Patchenencuentraun puntode coincidenciaentrela propuestade Siegel y Fouraker y la puramenteeconómicade Cross: son modelos convergentes,es decir, prestanatención al fenómenode la interacción69. Pero además,la unión de Siegel -psicólogo- y Fouralcer-economista-da testimonio del sentir relativo a la imposibilidad de proporcionar una respuestaa las necesidadesde la investigaciónen negociacióndesdeel ámbito de actuaciónde cada uno de ellos. El modelo de Harsanyi es coherenteen estesentido,y aunintegrala perspectivasociológicapresente ya en Douglas. La complejidadde laselaboracionesdeStevenso Waltony McKersie unido al interésquedespiertael fenómenode la negociacióninternacional- Iklé y Leites(1962),Iklé (1964)y Sawyery Guetzkow(1965)-da la medida de la madurezquealcanzala investigaciónen estadécada. La interdisciplinariedadescreciente.Así, los subprocesosdeWalton y McKersiesonincorporadosalos modelospsico-soczológicosporTouzard, pero su representacióndel procesonegociadorincide tanto en la vertiente táctica como sociológica e incluso temática -relaciones laborales. El modelo de Sawyery Guetzkow nos parecetan vinculado a la línea estructural iniciada por Douglas como a la temática- relaciones entre estados, aunque ~ PATCHEN, M., “Models of cooperationand conflict”, op. cii., pp. 389-407. 33 Touzarddestacacomo central el tratamientode los aspectospsicológicosy ~70 sociológicos Pero si algo resulta destacado en esta década es la proliferación de propuestasfirmadasporpsicólogos.Recogemosunamuestrade los modelos más significativos, algunos de los cuales entran en el cuadro de los clásicos -Siegely Fourakery Kelley, Beckmany Fiseher,sobretodo. De otro lado, apuntaya la profesionalidaden la figura deNierenberg,quetomaprestada de Maslow su teoría de las necesidadespara configurar un modelo ciertamente original. 1.2.1. Modelos psicológicos En el ámbito de la psicología,presentamosun conjuntode trabajos, algunos de naturalezaexperimental, que ofrecen resultadosrelevantes relativos a la influencia de las expectativasde los negociadoresen el acuerdo alcanzado.Nos referimos a los modelos de Siegel y Fouraker (1961) y al de Kelley, Beckniany Fischer(1967). Uno y otro, respectivamente fijan los términos de LOA (nivel de aspiración)y MNS (puntode resistencia)y son el punto de partidapara revisiones y ampliaciones posteriores71. No se agotan en sí mismos sino que, como ocurre con propuestas anteriores, son fuente de inspiración para otros investigadores. ‘~ El hechodeque los propiosautoresentiendanquesu modelolo esparaésteámbito noshaceincorporarlo-abandonandoel criterio de Touzard-a los modelostemáticos.En el repasode Patchenencontramosun reconocimientoa la aportaciónde Sawyery Guetzkowal estudiode la relación internacionalcuandosostieneque algunos modelos menos formales que los primeros económicoshan sido formulados para ilustrar los acuerdosen disputasinternacionalesy mencionaaIklé y Leites y a Sawyery Guetzkow. ~‘ Ikl¿ y Leites(1962), por ejemplo, rechazanla validezdel MNS parala negociación política, y Holmes, Throop y Stricldand(1971) llevana caboun proyectoexperimental tratandode superaralgunasdeficienciasdetectadasen Siegel-Fourakerpor Cross. 34 Hemos seleccionado, igualmente, otro trabajo de naturaleza experimentaly dos propuestasteóricas. El primero, el modelo Cervin- Henderson(1961), es el cuarto intento de producir una fórmula para la prediccióndel resultadode la interacciónpersuasiva.Stevens(1963)realiza una labor relevanteen la medida en que ofrece una combinación de consideracioneseconómicas, psicológicas y tácticas. Por último, un profesionalcomo Nierenberg(1968), es capazde integraren un modelo prescriptivo~ la teoría de las necesidadesde Maslow y, por tanto, de integrarla perspectivamotivacional. 1.2.1.1.Siegely Fourakerinvestiganel nivel de aspfrackin La psicologíay la economíase aunanen los esfuerzosde Siegel y Fouraker.Por mediodela comprobaciónexperimental,estosautorestratan de establecerla influenciade la información,las expectativasy el nivel de aspiración(LOA73) sobre el resultado74.El modelo quedaformulado en la siguienteexpresión: ~ Algo que caracteriza la mayoría de las aportacionesrealizadas desde la profesionalidad. ~ “Level of Aspiration” en el original. Hemosdecidido mantenerlas siglas para reducir la confusión quea menudose producecuandolas traduccionesde los términos que representan no soncoincidentes.El LOA hacereferenciano a la máximaaspiración sino a la ofertamáximaque de hechorealizanlos negociadores. ~ En cuantoa las condicionesexperimentales,cincuentay ochoparesde estudiantes de la Universidadde Pennsylvaniase sometena cincosesionesen las quesesimulauna situaciónde monopoliobilateral,con tiempo limitado paraalcanzarel acuerdo,habiendo de ser ésteprovechosoparaambos.La comunicaciónentre los sujetosse realizapor escritoparaminimizar las reaccionesinterpersonales.Los autoressostienenque “Este procedimiento elimina ciertas variables que bien pueden ser importantes en la negociación, variables relacionadascon percepciones interpersonales,prejuicios, incompatibilidades, etc. Creemos que tales variables deberían ser estudiadas sistemáticamenteo controladasen experimentossobrela negociación.”(SIEGEL,S. y FOURAKER,LE., Bargainingami GroupDecisionMaking,GreenwoodPress,U.S.A., 1978, p. 22-23). 35 el negociadorque (1) abre las negociacionescon una petición alta, (2) tiene un nivel de concesionespequeño,(3) tiene un nivel mínimo de expectativas alto, y es muy perceptivo y bastante resistente, lo hará mejor que su oponente.”75 Es un modeloconvergente(el resultadoesproductodel aprendizaje delas panes)en el queel acuerdofinal quedadeterminadoampliamentepor el nivel de aspiraciónmáximade los negociadores,de maneraque cuanto mayor seaéste, mejor seráel resultado.Los negociadoresmodifican el nivel deaspiraciónal avanzarla negociacióny el acuerdosealcanzacuando los niveles de aspiración igualan la ganancia conjunta. Los autoresreconocencarenciasen el tratamientode las variables psicológicas-desaparecencostesy riesgoscomola huelga-y los resultados secircunscribena situacionesde monopoliobilateral. 1.2.1.2.La fónnulaCervin-Henderson Los modelosde interacciónpersuasivade Cervin y Hendersonse enmarcan en una teoría estadísticade la persuasión76.La situación experimentalcontemplados sujetosque discutenun tema existiendo un desacuerdo inicial en torno a ese asunto. “La proporción de extensiónde las declaracionespositivas respecto a la extensión total de lo hablado por un sujeto duranteun intervalo se toma como una estimación de la probabilidad momentáneade que un sujeto mantengauna opiniónpositiva sobreel tópico. Estasprobabilidadespueden cambiar durante la discusión. La función del modelo es “Ibid., p. 93. ‘~ Cervin y Hendersonreconocensus deudascon Lewin, Skinner,Estes,Kondanski y Miller en la elaboraciónde su teorfa. Con su modelo tratan de ilustrar la interacción entreteorfa y experimentaciónen la interacciónsocial. 36 describir el cambioen la probabilidadde respuestade cada sujeto durante la discusión, y estimar su probabilidad final...”” De los dos modelosnecesariosparala prediccióndel resultadode la interacciónpersuasivalibre, el primero es poco útil, dado que se ha de estimarpreviamentea la interaccióntodaunaseriede parámetrosrelativos a su comportamientoy personalidad. El segundomodeloesunasimplificación del primero, a partir de la introducciónde una seriede asunciones.En cualquiercaso, los elementos dejuicio sonlas respuestaspositivasy negativasde los sujetosalos intentos de persuasión,el porcentajede respuestassobre el total y el tiempo empleadopor los sujetos. El doble modeloestadísticopermitecalcularel carácterpersuadible deun sujeto(ensituacionescontroladaspor el experimentador)enel sentido de probabilidadcon quepuedemodificar su opinión para adherirse a la de otro. Así pues, los modelos consisten en sendas fórmulas no aptasparala predicción-sostienenlos autores-y no se recogenlos resultadosasociados a otras variables que no sean el carácter positivo y negativo de las declaracionesy el tiempo dedicadopor los individuosa cadauno de estos tipos de intervenciones. 1.2.13.Stevens:modelo de la dobleevitación El análisis de la negociación colectiva de Stevensresulta en un modelo psicológico que se centra en el problema de la elección conflictiva interpersonalpartiendodel comportamientoindividual de elección’t “ CERVIN, V.B. y HENDERSON, G.P., “Statistical Theory of Persuasion’, Psychological Review, vol. 68, n03, 1961, p. 159. “ Stevensestudiala negociaciónlaboral tomandocomo punto de partidael modelo psicológicodela dobleevitaciónde N.E. Miller. 37 En un proceso negociadorel individuo se ve enfrentadoa dos opciones, ninguna de las cuales le resulta atractiva por los costes que imponen: respondera las exigenciasdel oponenteo mantenerla posición. El negociadorha de elegir uno de los objetivos en una situación de incertidumbre.Es esteun conflicto ignoradopor la teoríade los juegos79. Existe un punto deequilibrio enel cual la fuerzade la tendenciaa la evitación hacia ambosobjetivoses equivalente,punto hacia el cual el individuo se siente atraído. Desde esa posición, al desplazarsehacia cualquierade los objetivosaumentarásu tendenciaa evitarlo, dadoque la tendenciaa la evitación es una función decrecientede la distancia. Regresará, por tanto, al punto de equilibrio. La negociaciónpermitea las partesquesedebatenentrela elección de dos objetivos negativos salir del impás que les impone el punto de equilibrio. Los negociadorespuedenrecurrir a dos clasesde movimientos: tácticasparaaumentary tácticasparareducirla tendenciaa la evitación.El sindicatotrataráde hacerver a la empresaquela huelgaes másprobable o su costemayor del esperado(clase1) y a la vez, tratarde minimizar el aumento de sueldos (clase II). Las tácticas de la clase 1, sin embargo, elevan la tensión experimentadapor éstey multiplican las posibilidadesde ruptura.La razón es que conducen al oponente a renunciar a su posición. Una de estas tácticas es el tiempo límite o regla del deadline. Sin embargo, si no existiera posibilidad de huelga las negociacionespodrían seguir adelantepor un períodoindeterminadode tiempo. “Ningunateoríasobreel resultadoencondicióndemonopolio bilateralpuedepermitirseignorarla influenciadel deadline(o mecanismode terminación) si tal es proporcionadaen el ~ Que,dirá Stevens,esno conflictiva por esto. 38 marconormativode la interacci6n”~. El juego de la negociaciónsedivide en el modelode Stevensen un antesy un después,en función de quefracaseel tiempo límite y hayande continuar las conversacionestras la huelga81. Las tácticasde la claseII buscanla aproximaciónentreun objetivoy el puntodeequilibrio demanera queal identificarsecon éste, seconvierteen elegible. Paraqueseproduzcael acuerdoesnecesario,aunqueno suficiente, quela posicióndeequilibrio de laspartescoincidaenel mismopuntoy que ambasesténinformadasde tal similitud. 1.2.1.4. Keliey, Beckman y Fischer en torno al punto de resistencia La investigacióndeKelley, Beckmany Fischerse centraen el papel de las expectativasprevias y los ajustes conductualesen el proceso negociadot.La resistenciaa cederdependede la distanciaexistenteentre una ofertadaday su MNS y del valor específicodel MNS. Estosson los rasgoscaracterísticosdel modelo: 1) La primera ofertade un negociadorcon un MNS alto será más elevaday seráel negociadorcon MNS alto quien abrirá la negociación puestoque ha de elegir entremenosalternativas. 2)Existeunaalternanciadeconcesionesdesdela segundaofertahasta ~ STEVENS, C .S., Strategy ami Collecrive Bargaining Negotiation, Qreenwood Press,Publishers,U.S.A., 1978, p. 51. ~ Stevensseñalaquela regladel deadline no estomadaen consideraciónpor Pen. Y, sin embargo,los negociadorespuedenno ceder todo lo que estáa su alcancesi piensanque al finalizar la huelga su dítima propuestaserá el punto de partida. Iklé tambiénmencionaestacircunstanciaen el contextode las relacionesinternacionales. S2 El modelo de Kelley, Beckmany Fisclier toma forma tras la recopilaciónde los resultadosde tres experimentosen los quedos individuos se enfrentanen un juego de sumaconstantemodificadopor la incertidumbrerespectoal MNS (minimum necessary share o punto de resistencia)del oponentey el costedel tiempo. Hemos decidido mantenerlas siglasoriginalespor las mismasrazonesquehemosapuntadoparajustificar la utilización de las correspondientesal nivel deaspiraciónde Siegely Fouraker. 39 el final. Los resultadosdelos experimentosno sonconsistentesconla teoría de la resistenciaya que, siendola resistenciadiferenteparacadaparte, no siemprehabría de cumplirse la alternancia.Pareceexistir un patrón de comportamientoimplícito de cesiónpor turnos. 3) En cuanto a las concesiones,el negociadorcon un MNS alto demandarámás en la primera oferta y obtendráun acuerdomejor. Los negociadores con MNS bajo cedenmásporquesu primera oferta sealeja másdel punto de resistenciay la distanciaa recorreresmayor. 4) Las amenazas se hacen más frecuentes a medida que el negociadorse acercaa su MNS. La mentiraes más frecuentey toma la forma de “me resultaimposibleceder más”. 5) El patrón típico terminal es el siguiente: una parte aceptauna nueva oferta del oponente. La tendenciaa abandonarla negociaciónes mayor paraun MNS alto. 6) El tiempoquesetardaen llegar a un acuerdoesmayor si el MNS es alto y no existe posibilidadde abandonar. 7) Los negociadores con MNS más bajo reciben mayores beneficios cuando existen diferentes MNS. Las causas son dos: por una parte el oponentesobreestimael MNS del negociadorporque asumenvalores similares a los suyos; por otra parte, el negociador con bajo MNS exagera al alza su limite inferior con éxito. Cuandolos dos negociadorestienen MNS altoso bajosse tardamenostiempoen llegar a un acuerdoy esmenos comúnel abandono. Los negociadores se caracterizan por una resistenciaa hacer concesiones.El punto en el que se formalizará el acuerdo será el determinado por dos grupos deasuncionesen torno a la resistenciaa ceder. “Se alcanzará el acuerdo cuando, con niveles de acumulación de R aproximadamenteiguales,las ofertasquehacensuman el total de la oferta. . . 83 KELLEY, H.H. et al., “Negotiating the Division of Reward Under Incomplete Information,Journal of Experimental Psychology,vol. 3, 1967, p. 386. 40 El tiempo necesariopara alcanzarla división y la posibilidad de rupturaestaránen función de la resistenciaacumuladaparacadanivel de MNS, queaumentaal hacerloéstos. 1.2.1.5.El cubo¡notivacionaldeNierenberg Gerard1. Nierenbergproponeen 1968 un modelo enraizadoen la disciplina motivacional: “Las necesidadesy su satisfacción son el denominadorcomúnde la negociación.Si la genteno tuviera necesidades insatisfechas, no negociaría”TM. Lateoríadelas necesidadesdeMaslowseenmarcaenunaestructura queordenaeinterrelacionanecesidades (homeostáticas, de seguridad, amor, estima,autorrealización,estéticay deconocimiento),nivelesdenegociación (interpersonal,interorganizativoe internacional)y variedadesdeaplicación (a favor o en contrade las necesidadespropias,las del oponenteo las de ambos). Las sietecategoríasde necesidadesbásicas, los tres niveles posiblesdenegociacióny las seis variedades de aplicación se funden en una matriz de 126 cubosindividuales, cada uno de los cualesrepresentauna técnicadiferentede negociación.Cuantomásbásicaseala necesidadaque serefierela táctica, másprobableseráel éxito. El conocimientode las necesidadessecomplementacon un abanico de posibilidadestácticascomprendidoen las estrategiasde tipo como y “dónde”, que hacenreferenciaa los métodosy áreade aplicación. 102. 84 NIERENBERG,0.1., El negociadorcompleto, Espasa-Calpe,Madrid, 1991, p. 41 1.2.2. El interés por la negociación internacional Bajo este epígrafe se incluyen aquellaspropuestasquerepresentan encuentrosprotagonizadospor estados,dado que resultan en modelos singularesparala negociacióninternacional.En concreto,seexponenlas característicasdefinitorias de los modelos de Iklé y Leites (1962), del propio IkJé dos añosdespuésen solitario (1964) y el trabajode Sawyery Guetzkow(1965). Comohemosvisto, el interéspor las relacionesinternacionalesqueda patenteen el estudiode Schelling. Sin embargo,enestadécadaapreciamos un interéspor los procesosde negociacióninternacionalesy no tanto porel procesoen sí~-’. Quizássepercibala necesidadde un replanteamientode lasrelacionesdelasdos superpotencias(EE.UU. y U.R.S.S.).Puedehaber influido tambiénel hechode quela literaturasobrenegociaciónproveede materialsuficientea quienesseincorporana la disciplinaapartir de 1960. Iklé seha convenidoen un clásico.How nahons negotiate mantiene su valor comodocumentoclaveparaanalizarlas relacionesinternacionales actuales,y tanto másparaexplicarlos complejosaños50. En solitario, Iklé ofreceun tratadodenegociacióninternacionalcentradoen las negociaciones este-oeste.La deudacon Schelling,patenteen el trabajo anterior -en la incorporación del conceptode punto focal- se hace manifiesta en el desarrollo de las cuestiones tácticas aunque muy alejado ya de las formalizacionesde la teoríade los juegos. Su colaboracióncon Leitestienepor objetocuestionarla validezde los trabajosrealizadosdesdelas cienciasexactaso desdela economíao la psicologíaparatratar los fenómenosinternacionales.Juntosmanifiestansu rechazoal conceptode utilidad y preferenciapor no recogerla naturaleza dinámica y cambiante del proceso de la negociación internacional. Además, Schelling es economistay trata, antetodo,de señalarlas limitacionestácticasde la teoríade los juegosno de explicar la negociacióninternacional, 42 tratan de demostrarla inaplicabilidad del modelo Siegel-Fourakera los encuentrosentrenaciones. Sawyer y Guetzkow presentanlo que ellos denominan“Modelo preliminarparalasrelacionesinternacionales”,enel queintegranvariables psicológicas, sociales, económicas, culturales, políticas y hasta estructurales.No faltan las referenciasa Von Neumanny Morgenstern, Nash,Hicks, HarsanyiM,Siegely Fourakery Douglas,ademásde otros. 1.2.2.1.1kM y Leitesrespondena Siegely Fouraker Iklé y Leites reprochana la teoríade los preciosy la teoríade los juegossu limitación para la aplicacióna las negociacionespolíticas,dada la complejidadde la realidad: “La esenciade nuestraformalizaciónesque “87 no reconoceunasutilidadesconocidaso estables La formalizacióndelmodelo-querepresentala negociaciónentredos paíseso dos alianzasenfrentadas-conduceal análisis de la disposicióna preferir de las partes (frente a utilidades), la estimaciónde un resultado probable(y no deun LOA) y la modificaciónde talespreferencias(a través de las tácticas). Por lo querespectaal primeraspecto,en el mundode la política las consecuenciasde laseleccionesson complejasy entraenjuegola intuición, por lo que Iklé y Leites sugierenla utilización del término “disposicióna preferir” o “utilidad en un momentodado”. De otro lado, el gobiernoquenegociano tiene un interésunitario o posicióncomún,de maneraquela zonadenegociaciónseconvierteen una estimaciónque dependedel punto de resistenciapropio y del proyectado ‘~ Se puede encontrar un resumen en el epígrafe siguiente: “Modelos psico- sociológicos”. 87 IKLÉ, CHI. y LEITES, N., “Political Negotiationas a Processof Modifying flilities”, Journalof Confiict Resolution, 1962, p. 20, 43 para la otra parte. Así, consideranmás acertadohablar de Disposición Mínima quede nivel deaspiración88. En cuanto a la modificación de las preferencias,ambas partes trataránde producir cambiosen la DisposiciónMínima del oponentey en la estimaciónquehagael oponentede suDM. Lo primeroconducea alterar la situación,señalarventajasy minimizar las desventajasde la propuesta, ocultar al oponentela estimaciónde su DM y convencerlede que actúe correctamente.Lo segundoigualmentea alterarla situación, a convencer al oponente de que es imposible aceptarsu propuestay a engañarle exhibiendoactitudesconsistentescon unaDM másfavorable. Nos encontramosanteun modelopara la negociacióninternacional centradoenla estimaciónsubjetivadel resultadoprobablede la negociación, a partir de la determinación de unas disposicionesmxmmas. Desdeuna posición defensiva la DM equivaldrá siempre al statu quo. Destacala tipología de la concesiónen el aspectotáctico y la distinción entre zona de negociación falsa y genuina, así como el concepto de negotiation mores o conducta apropiada,desarrolladomás tarde por 1k1é89. “Minimum Disposition”en el original. Equivaleal puntoderesistenciaa partirdel cual seprefierela ruptura. Sostienenal respectoque: “Podríamosentrar en cuestiones insolubles sobrela estimaciónde los sentimientosasociadoscon un acontecimiento hipotético, si tratáramosde preguntara un negociador(jo a un gobierno!) si estaría “satisfecho”o “insatisfecho”con los términosparticularesde un acuerdo(por ejemplo, si estostérminos estaríanpor encimao por debajode su “nivel de aspiración(Siegel y Fouraker,1960, p. 62), comodistinto dela cuestióndesi el negociadoren el momento presentepiensa que aceptaríao rechazarla un acuerdoen esos términos -nuestra “DisposiciónMinima”,(Ihid., p. 25 -en nota a pie de página). ‘9Como reglas deacomodación. 44 1.2.2.2. Los objetivosde la negociacióninternacional Ikié se interesapor la negociacióninternacionalal trabajarpara la Rand Corporation~.Reconocesu deudaconSchelling, Kissingery Roger Fisher91: “En la Rand aprendíque la relación entre estadosmodernos puede ser sometidaal análisis y el cálculo sistemáticosin descuidaren absolutolos componentesemocionalese irracionalesdel comportamiento humano.“~ Estetrabajocontemplaaquellosprocesosen los queseintercambian propuestasexplícitasy en los que estánpresentesinteresesdivergentesy convergentes.En ausenciade unos u otros, la negociacióncarece de sentido.El modelo de Iklé se estructurasobre los cinco objetivos de la negociación internacional: extensión de un acuerdo, normalización, redistribución,innovacióny búsquedade efectoscolaterales. El acuerdodeextensiónbuscaprolongarotroya existente.Senegocia sobreun asuntopreviamentedefinidoy el procesosecaracterizaporla gran influencia que suponeel precedente.Si se prolonganlas conversaciones todaslas partessufren pérdidasy si finalmenteno se consigueel acuerdo seinterrumpenlos arregloshabituales. Un acuerdode normalizacióntrata de poner fin a una situación informal o anormal,o biende formalizaracuerdostácitos.En lasrelaciones internacionales,secontemplaun cesedel fuego,unatreguao la reanudación de relacionesdiplomáticas,por ejemplo. Como rasgos propios de una negociacióndenormalizacióndestacaIklé la graninfluenciadel contextoy, sobretodo, la presiónde la opiniónpública y deterceraspanesenfavor del acuerdo.Si seprolonganlas negociaciones,la partemásfuertepuedellegar entre tanto a dominar a su oponenteen el terreno. La ruptura de las Researchand DevelopmentCorporation. ~‘ De quienofrecemosel modeloparala negociaciónpor principios. ~ IKLÉ, CItE., How NationsNegotiate,Harper and Row, publishers,1976, N.Y., 1964, p. XII. 45 conversacionesconducea unacontinuacióndel enfrentamientobélico o de relacionesdiplomáticasanormales,o a unatreguainformal. En tercer lugar, una parte puede solicitar un acuerdo de redistribución.Lanegociacióndistributivasuponela divisiónentrelaspartes y el uso deamenazasabiertas.Mientrasdureel procesonegociadorla parte defensiva pospone la cesión, pero la nueva distribución puede ser consideradaconel pasodel tiempocomoun procesonormalizador.De otro lado, cuandono se alcanzael acuerdobien semantieneel statuquo, o bien la parteofensivalleva a cabosu amenaza. El acuerdode innovaciónes el objetivo de quien pretendecrear nuevasinstitucioneso tomardisposicionesen torno a un objetode mutuo interés.Enesteprocesolaspartesdestacanlos beneficiosmutuosy el riesgo de exclusión. Si se prolonganlas negociacionespuede ocurrir que se intercambienlos papelesy el interéspor innovarpasede unapartea otra. En casode ruptura,semantieneel statu quo. Por último, una nación puede entablar negociacionesbuscando efectos que poco tienen que ver con el propio proceso.Cuanto menos probablepareceel acuerdomayores el interéspor los efectoscolaterales. Esosefectossonla propaganday la publicidad, la obtenciónde información o la disuasióndel usode la fuerza.Los efectosseproducenmientrasduran las conversacionesy pesea la ruptura,sematerializan. Destacamostanto el desarrollotácticodela amenaza,la advertencia, el compromiso, el bluff, la ambigiledad deliberada,el engañoy otros movimientos, así como el tratamientode los rasgos de personalidady nacionalidaddel negociador93. Especialmentelos rasgosque caracterizanal negociadordel estey del oeste. 46 1.2.2.2. Sawyery Guetzkow: un modelo preliminar La negociaciónes, para Sawyery Guetzkow,una de las mayores funcionesde la diplomacia.Objetivos,procesoy resultadoconformanuna cadena de sucesióncronológicaque se interrelacionany que resultan afectadospor la condición situacional y los precedentes;la primera es concurrentey formapartedelprocesomismo y los precedentessonprevios y tienenun efectodirecto e inmediato. Estosautoresestudianlos objetivos generalesy específicosde las partesimplicadaspartiendode un interés serio por alcanzarel acuerd&. El proceso se desarrollaen cinco etapas:preparación,intersecciónde alternativas y utilidades, modificación de utilidades, comunicacióny persuasióny modificaciónde alternativas.En cuantoal resultado,apuntan que “... a largo plazo, la mejor solución puede no ser aquella cuyo resultado proporciona mayor utilidad inmediata”95, pese a considerar determinantelos resultadosde Von Neumann-Morgensternparajuegosde sumacero y de Nash parajuegosde sumaconstante. Los factores situacionalesse concretanen escenario,publicidad, númerode partesy participantes,información,tensióny tiempo96. Sawyer y Guetzkowprestanespecial atención al debatepublicidad-secretismoenel ámbito de las negociacionesinternacionales,optandopor la fórmula que combinanegociacionessecretasy resultadospúblicos. No contemplanaquellassituacionesen las queel objetivo es aquelcitado por Iklé en quinto lugar, la búsquedade efectoscolaterales. ~ SAWYER, J. y GUETZKOW, H., “Bargaining and Negotiationin International Relations”, en KELMAN, H.C. (ecl.), InternationalBehaviorand Social Psychological Analysis,Holt, Rinehartand Winston,N.Y., 1965, p. 466. ~ Coincidiendo con Iklé y Leites, sostienen que preferencias, alternativas, información, tensión y otras condicionesson dinámicas,cambiantesa lo Irgo de la negociación. 47 Porúltimo, las variacionesculturales,actitudes,relacionesinternas en cada una de las panes97, así como el estatus y la personalidad del negociador afectarán al proceso negociador de forma anticipada e independientementede su desarrolloposterior. 1.2.3. Modelos psico-sociológicos Los dos trabajos que presentamos a continuación destacan por su originalidad. En primer lugar, el matemáticoHarsanyinos sorprendecon unaexplicaciónpsico-sociológicaparael problemade la regresióninfinita. La cuestiónes: ¿quéhaceque un individuo -no poseyendoconocimiento perfecto-finalice consusreflexionesentomoaquépuedeobtenery decida en quéposiciónabrir y cómocomportarsea continuación?. Por su parte, Walton y McKersie, ofrecen para las relaciones laborales algo que sería comparable a la obra más característica de Iklé en las internacionales. La vertiente táctica esdesarrolladahastatal extremoque no ha sido superada y si reformulada con peores resultados98.Sin embargo,y por tenercomo referentelas negociacionesentresindicato y empresario,resultade menor provechoal aplicarlo a otros procesosde negociaciónde lo pretendidopor susautores. 1.2.3.1. Culturay convergenciade expectativasen Harsanyi El principal interés de este matemáticoes cómo se supera la regresióninfinita aqueconduceel intento estratégicodedecidirquésehará apartir de la estimaciónsubjetivade la funcióndeutilidad deloponente.La ~ Como nos movemosen el ámbitode la negociacióninternacional,seentiendeque comprendeel usode los mediosde comunicacióny la formación de la opinión pública en regímenesdemocráticos. ~ Nos referimosa] modelo de Mastenbroek,quese puedeconsultaren el apartado dedicadoa los modelosmanipulativosde la décadade los 80. 48 regresiónes infinita cuandoel comportamientode un individuo racional dependede lo queharáel otro, y el de éstede lo quecreequeaceptaráel primero, lo que afecta de nuevo a éste último (expectativasde segundo orden), y asísucesivamente. SostieneHarsanyiqueesposiblerealizarunaestimaciónprimerade las expectativasdel oponentepara afinar las propias, a través de dos mecanismosque limitan la regresión:la función de utilidad estereotipada (Mecanismo1) y la observacióndel patrón de ofertasy contraofertasdel oponente(MecanismoII). En primer lugar, cada individuo sabe lo que esperardel otro y lo que el otro esperade él. Es la función de utilidad estereotipadaquedependede sexo,edad,posición social y educación. esconcebiblequeen una sociedaddadacon tradiciones culturalesarraigadasla gentetiendeaentrarensituacionesde negociaciónconexpectativasmáso menosconsistentessobre las funcionesdeutilidad del otro. Puedeocurrir queseespere que todos los miembros de una sociedad dada tengan esencialmente la misma función de utilidad. “~ En segundo lugar, la consistencia en las expectativaspuedeserfruto de un reajuste de las expectativasiniciales duranteel proceso. Este mecanismo,sinembargo,sólopuedefuncionarsi lasdemandasinicialesson muy elevadas, es decir, si se recurre al Bluff. De lo contrario, no hay espaciode maniobra. 1.2.3.2.La cuádruple dimensión de Walton y McKersie El principal objetivo de Walton y McKersie es realizar una sistematizaciónde las dimensiones importantes de las negociaciones laborales,lo que les lleva aanalizarcuatrogruposde actividadesquecreen HARSANYI, J.C. “Bargaining in ignoranceof the opponenffsutility function”, Journal of Confiict Resolution,vol. 6, 1962, p. 33. 49 quesumanla casi totalidaddelcomportamientoposible. El primer sistemacomprendelos comportamientoscompetitivos;el segundo,actividadesqueincrementanla gananciaconjunta;el tercero,las relacionesentrelas unidadessocialesimplicadasy el cuarto,los conflictos queseproducenen el interior de cadaorganización. Son,pues,cuatrosubprocesos:negociacióndistributiva,negociación integrativa,estructuraciónde lasactitudesy negociaciónintraorganizacional. Las cuestionesclaves son, respectivamente,qué grado de compromiso alcanzar,quégradodecomunicación,qué nivel de confianzay quégrado de control. Estos cuatro modelos disponende un conjunto de tácticaspero la interrelaciónde los subprocesosgeneraunasincompatibilidadesestratégicas queWaltony McKersiedenominandilemastácticos:beneficiaal negociador darinformaciónsobresusexpectativasparagenerarconfianza,pero estole perjudicasi el oponentedecidecompetir’tm. 1.2.3.2.1. Negociación distributiva Comprende aquellas situaciones que desde la teoría de los juegos se contemplan como juegos de suma-fija: la ganancia lograda por una parte es pérdidaparael antagonista.Son los asuntoseconómicoslos quepresentan mayor potencial para la distribución: “Con dinero, donde haygananciapara un bandoexistepérdidaparaotro. El dinero solamentepuededividirse en unidades”’01. La determinaciónde la zona de negociación dependerá de las utilidadesy costesde unapartemás los de su negociadory los estimados ~ Pruitt también habladel riesgo asociadoa una táctica en función de la estrategia adoptadapor el oponente. IDI WALTON, RE. y McKERSIE, R.B., Teorta de las negociacioneslaborales, Labor, Barcelona,1974, p. 164. 50 parael otro. La utilidad subjetivamásbajaesperadaactúacomopunto de resistenciay el objetivoequivalea la máselevada.El áreadeacuerdoqueda flanqueadapor los puntosderesistenciadecadapartey puedetenercarácter positivo o negativo. El aparatotáctico se divide en tácticasde persuasión,que tienen como objetivo inducir al oponentea disminuir su punto de resistenciay tácticasdel compromiso,quebuscancomunicarfirmeza. 1.2.3.2.2. Negociación ¡me grativa Si el objeto de la negociación distributiva son los conflictos, el tema de la negociaciónintegrativaestáconstituidoporproblemaso porcionesde la agendaen las que los interesesson coincidentesy que permiten unas recompensasconjuntas. Walton y McKersie proponen un modelo de resoluciónde problemasquese estructuraen tres fases:identificacióndel problema, búsquedade soluciones y clasificación por preferenciasy selección. A cada una de ellas le corresponde un repertorio táctico. 1.2.3.2.3. Estructuración de las Actitudes En cuanto a la relación con los demás, el negociador puede asumir una orientación competitiva, individualista o cooperativa. En el primercaso una parte se ve motivadapara denotaral oponente y la relación deriva hacialos módulosdeconflicto -desconfianza,odio y aversión- y agresión- sospechay escrutinio. Desde la motivación individualista el negociador busca satisfacersus intereses,sin experimentartendenciasaltruistas. Se asociaestaorientacióncon el módulode la acomodación- respeto mutuo y confianzalimitados y actitud vigilante. En tercerlugar, cuandoa cada partele preocupa el bienestar del otro, la relación se basa en una 51 orientación cooperativa. Esta orientación remite a un módulo de cooperación-respetoe interés, confianza y amistad-, o de colusión - explotacióndeterceros. Las tácticasde la estructuraciónde las actitudesse desglosanen tácticasparacambiarlas actitudesmediantela asociacióny la disociación y tácticaspara cambiar el comportamientoa través del castigo y la recompensa. 1.2.3.2.4. Negociación intraorganizacional Este proceso trata del conflicto que se produce en el interior de cada organización. Puede tomar la forma de conflicto de entorno-rol y conflicto faccional. “Un negociadorsueleexperimentarconfrecuenciael conflicto de rol. Estopuedeaconteceren unade dos formas:primero, el negociadorocupa una frontera o entorno que quizá le induzca a la adopción de unas esperanzas diferentes a las que albergasu propia organización;segundo,el negociadorse puedeencontrar,por su lado, alineadocon unade las dos o más facciones en conflicto que existendentro de su misma organización.”1~ El negociadortienevariasopciones.Puedemodificarlasaspiraciones de su organizacióne ignorar algunas de las expectativasfuncionales, modificar las esperanzassustantivasy conformarsecon las funcionalesy, finalmente, ignorar las sustanciaspero atenersea las funcionales. Las tácticasde la negociaciónintraorganizacionalcolaboranen la consecución de estosobjetivos. liC Ibid., p. 359. 52 1.2.4. Actualización: modelos económicosy tácticos La interrelacióncada vez mayor entre las diferentes disciplinas tradicionales,quevemosreflejadaen los modelosanteriores,no significa la desaparicióndeelaboracionesdecarácterclaramenteeconómicoy táctico. Pruebade ello son los trabajosde Bishop(1964)y Cross(1965) en el área de la economíay Nicholson(1967),queexplicala relaciónentrela escalada del conflicto y el uso de movimientosestratégicos. Los modeloseconómicosde estadécadaguardanescasasimilitud. Mientras queBishoppartede sus antecesoresZeutheny Hicks, Cross se presenta como un innovador en la medida en que incorpora a su modelo la noción de aprendizaje, presente en el modelo de Siegel y Fouraker-a quienes ha leído. Nicholson, desde la perspectiva manipulativa, desarrolla el concepto de autocompromiso para explicar por qué la negociación se caracteriza por incluir procesos de escalada del conflicto. Sostiene este autor que en la medida en que aceleran el acuerdo, benefician finalmente a las partes 103 implicadas 1.2.4.1.De la interdependencia de Bisbop a la convergenciade Cross Bishopcombinalo central de las concepcionesde Zeutheny Hicks en una teoría que, según afirma, supera a cualquiera de las dos. Si en el modelo de Zeuthen cada negociador elige su posición en función de los costes que implica, independientemente de la situacióndel otro, la variación supone que la determinación de la duración de una huelga dependerá tanto del resultadopropuestopor un negociadorcomopor el quecreeque está dispuestoa aceptarel otro (interdependencia,enHicks). En cierto sentido,estetrabajo y el de Ellsbergse complementanen cuantoque ambos desarrollan dos movimientos estratégicosbásicos del modelo de Scheliing: amenazay compromiso. 53 De la interdependenciasubjetivapasamosa la convergenciaa través de la observacióndelcomportamientoconcesivo.Los negociadoresdeCross “aprenden”de la informaciónquereciben,determinanla posibilidadde un acuerdoapartirdel comportamientoobservadodeloponente.El modelodel aprendizajede Crossseresumeen las siguientesconclusiones: 1) Lanegociaciónllevarámástiempodelqueesperabaninicialmente las partes. 2) Altos costes derivados del tiempo o la vulnerabilidad a la coerción reduciránel pagoquedé el acuerdoa unaparte. 3) El uso de la fuerzao la coerción, queincrementael costede los retrasos en el logro de un acuerdo, reducirá la duración de la negociación. 4) Si el nivel de aprendizajede una parte es alto, por cualquier razón,se reducirála duraciónde la negociación. 5) Si el nivel de aprendizaje de una parte es alto, por cualquier razón, esa parte recibirá un pago menor en el momento del acuerdo. 6) Existe una tendencia central en el proceso de negociación que reduce cualquier asimetríaentre las expectativasde las partes que no reflejanlas diferenciasen el nivel de aprendizaje,las funcionesde utilidad, o en la disponibilidad de medios para alterar el resultado a través del uso de la fuerza.~IM “7) Las panescon accesoa amenazaspotentes tendránbuenos resultados (en términos de pago resultante del acuerdo) como lo tendrán aquellos que están relativamente poco preocupados respecto al tiempo que se tarda en lograr el acuerdo.(...) 8) Unas demandas depagosiniciales muy altaspuedenempeorarel pago resultantedel acuerdo.(...) 9) Las negociaciones políticas llevarán más tiempo que las negociaciones económicas. (...) 10) Lasnegociacionesmultidimensionalespuedendehecholograr un CROSS, J., “Negotiation as a Learning Process”,en ZARTMAN, W., Tite Negotiation Process: 7heories and Applications, Sage,U.S.A., 1978, p. 47. 54 acuerdoantesquelas unidimensionales.“105 “11) Incluso enpresenciadeunatendenciaequilibranteenel proceso de aprendizaje,las expectativasiniciales sereflejaránde algunamaneraen el acuerdofinal, y esasexpectativasinicialessondeterminadas porvariables observables.”’06 En resumen,la parte con mayor disposición a aprenderdel otro cambiarámásrápidamentesusexpectativasy esto le hará másvulnerable si no es capaz de ocultar la variación al oponente. De otro lado, la incertidumbre inicial animaa los negociadoresa utilizar el Bluff Cross manifiestaquela necesidadde mantenerunareputaciónde negociadorque no exagerapara poderhacer aprendera otros en el futuro limita esta actividad, ademásdeponer fin al problemade la regresióninfinita’07. 1.2.4.2.Nicholson: la escaladadel conflicto El modelo de Nicholson se centra en la actividad manipulativa relativa a] autocompromiso: la negociación incluye la actividad de negociaciónpropiamentedicha y la actividad de escalada,queconsisteen el empeoramientodeliberadopor parte de un negociadorde su propia posición, para empeorar también la del otro. El puntoenel quese llegaa un acuerdodependede las percepciones subjetivasde las partesrespectoal momentoen que el otro cederá.Un negociadorpuede aumentarlas posibilidadesde que esto ocurra bien manipulandola informaciónde maneraqueel otro creaquela tendenciaa resistires mayor de la real, bien comprometiéndoseen unasituaciónque imponecostestanto al oponentecomoa si mismo, iniciandoun procesode 105 Ibid., p. 52. 55 escalada.Este último no siempreesintencional, si tiene susraícesen una falta de confianzay de comunicaciónentrelas panes. “Si un conflicto persisteesdebidoa queunao ambaspanes malinterpretael comportamientode la otra. En la escalada participanambas.Es un problemade comunicación:unaparte ha de prepararsepor si la otra recurrea la escaladay “Soy capazde hacer algo” puede ser tomado por “Voy a hacer algo” I08~ Teniendoen cuentael costequeimponeel pasodel tiempo, sostiene Nicholson que si un negociadorva a ceder, cuanto anteslo haga más provechoso le resulta. En este sentido, aunque la escalada tiene el efecto de imponercostesa ambaspanes,reduceel tiemporequeridoparaalcanzarel acuerdoy por ello compensael costeadicional. ‘~ NICIIIOLSON, M.B., “me resolutionof Conflict~ en YOUNG, O.R., op. cii., p. 233. 56 1.3. NUEVOS HORIZONTES (1970-1979) Los años setenta son de renovación: de un lado encontramos formulacionesrealizadasdesdela sociología,asícomopropuestasrelativas a los procedimientos o modos de enfocar la negociación.Recogemosuna muestra de estos y otros ámbitos para ofrecer una perspectiva de las aportacionesmássignificativas. El colectivoformadopor Holmes,Throop y Stricklandinaugurala décadaponiendoa pruebalos hallazgosde Kelley, Beckmany Fisher,y Siegel y Fouraker. Siguen Pruitt, Harsanyi, Iklé y Leites y Cross en el diseño experimental. Nos encontramos en 1971. Ese mismo año Nicholson’~ completa su modeloanterior y lo aplica a las situacionesde guerratotal, guerralimitada y huelgaobrera. Los modelosde procedimientohacensu apariciónen 1974, cuando Zartmanproponela negociacióna travésde la búsquedade una fórmula general,seguidade la soluciónde los detalles. Tres años después la justicia distributivadeBartosy el conflicto de rol deDruckmanseconviertenen los rasgoscentralesde sendosmodelossociológicos.Tambiénen 1977 aparece unaformalizaciónsencillaperointeresantefirmadapor BertramSpector.El modelo diádico de Spectornos recuerdaal de Sawyery Guetzkow pero contempla,sobre todo, el desarrollode las variablespsicológicas. ‘~‘~ Recordamosque Nicholson es, junto con Ellsberg, Iklé y Ury, uno de los investigadoresde los querecogemosdospropuestas.En su casosetratade dos modelos manipulativos,pero tal coincidenciano se da siempre.Nicholson presentaen 1967 el modelodela escaladadel conflictoy en 1971 estaotrapropuestamásambiciosa.Ellsberg critica a Von Neumanndesdela teoría de los juegosen 1956 y más tarde, en 1959 presentaun trabajo sobrela amenaza.De Ury -con Fisher-repasaremosun modelo de procedimientoen estadécada(1979>y su segundaincursión,estavez ensolitario, en los modelosmanipulativos(1991).Por último, de Iklé ya conocemossus dos aportaciones vinculadasambas a la negociacióninternacional:con Leites en 1962 y en solitario en 1964. 57 En 1978, Young trata de explicar los problemasa los que se enfrentael individuo racionalcuandotratadedecidir si negociao no. Es el modelo del “cálculo del negociador”.Nos situamosen la tradición de la teoría de los juegos, aunqueen la vertiente manipulativa. Por último, expondremoslas líneasprincipalesdelsegundomodelodeprocedimientode la década,del que se responsabilizanRoger Fisher’10 y William Ury (1979). Parala exposiciónpreferimosatenderal criterio de la novedad.Es la razónpor la que presentamosprimero los modelos de procedimiento, seguidosde los sociológicos.Parafinalizar realizamosunaactualizaciónde aquellas categoríasde modelos que ya han dado sus frutos en etapas anteriores. 1.3.1. Modelos de procedimiento Nos encontramos ante dos propuestas de carácter distinto pero con un fondo común. Tanto Zartman como Fisher y Ury tratan de animar a la cooperación en la resolución de conflictos. Zartman pretende aproximarse a la realidad, a lo que verdaderamenteocurreen el procesonegociador. Así, en un intento de recoger la tradición teórica, convierte el teorema del miimax en una fórmula que cubreel máximo de los interesesdel que la propone y el mínimo necesariopara que la acepte la otra. Una vez encontradounprincipioaceptableparatodaslaspartesenconflicto -el punto de equilibrio de la solución Von Neumann-Morgenstern-,las partes 111 “desciendena la arena” a resolverlos detalles 110 CharlesIklé se sienteen deudacon esteotro experto en política internacional. Fisher organizacursosde negociaciónen Harvard, es el creadordel Texto Único de Negociacióny ha intervenidocomo mediadoren conflictos internacionales. Esteprocedimientopuedeser utilizado provechosamentepor quiensepaimponer un principio con implicacionesventajosas.Se sugierela consultadel análisis realizado sobrelas memoriasde Talleyrand,en el último capitulo de estetrabajo. 58 El modelode la fórmulay el detalleincorporaen la reelaboracióndel año 1977 rasgos del modelo de Spector y de los modelos de convergencia. En cualquier caso, la determinacióndel resultadoes, según Zartman, conceptualmenteimposible, aunque propone como orientativas las propuestasde Schelling, Nash y Cross,entreotros. Fishery Ury presentanun modelo conciliador, la negociaciónpor principios frente a la negociaciónposicional. Tratan de convertir todo conflicto en un juego de suma no cero: todos pueden ganar. El procedimientodifiere del de Zartman:lo fundamentalesel respetoal otro, la búsquedade los interesessubyacentesy la aperturaa la creatividad. 1.3.1.1.La fórmula y el detalle de Zartman La abstracciónrealistapretendidapor Zartmansematerializaen un procesoquesedesarrollaen dos niveles:la reestructuracióndel contextoy el diseño de los detalles. “La negociaciónescuestióndeencontrarla fórmulaapropiada y ejecutarel detalle.Sobretodo, los negociadoresbuscanuna definición generalde los temasbajodiscusión,concebidosy agrupadosde tal forma que es susceptiblede llegar a un acuerdoconjuntobajounanocióncomúndejusticia.Unavez se ha llegadoal acuerdosobre la fórmula esposiblevolverse hacia la especificidad de los asuntos e intercambiar propuestas,concesionesy acuerdos.Incluso entonces,los detalles son resueltos en la mayoría de las ocasionesen términos de los referentesque los justifican y les dan valor ‘.112másquepor sus valoresintrínsecos. 112 ZARTMAN, W., “Negotiation as a Joint-DecisionMaking Process”,Journal of ConflictResolution, vol. 21, 1977, p. 628-9. 59 Los referentesson “... principios de justicia en los que las dos partes están de acuerdo...””3: principios filosóficos, tradicionales, fronteras naturales,númerossagrados,redondos,etc. Cuandoesosprincipiosencajan en un conjunto coherenteseentiendequeseha hallado la fórmula parael acuerdo.Estosprincipios seránel fundamentode la negociación,ya quese conviertenen referentespara la concreciónde los detallesespecíficos.El procesodeencontrarunafórmulaaceptableimplica la seleccióndevalores a incluir en la propuestay la modificaciónde los mismosa travésde la persuasión,la coercióny la fuerza. Las etapas de la fórmula y el detalle generan tres momentos críticos”4 a lo largo del proceso, cuando cada parte comprueba si las expectativasson compatibles y decide si continúa involucrada en la búsquedadel acuerdoo se retira. 1.3.1.2.La negociaciónpor principios de Fishery Ury Lanegociaciónporprincipiospermite,segúnsusvaledores,alcanzar acuerdos inteligentes con gran eficiencia y sin resentimientos”5.Estamos anteun modeloprescriptivo. El procesode la negociaciónsedesarrollaen tres etapas: análisis de la situación, generación de ideasy discusión.Este es el marco de actuación del negociador de Fisher y Ury. Personas, intereses, opciones y criterio constituyen los cuatro pilares de este método. En cuanto a las personas, la negociación por principios permite al negociadorconvertir al extraño en conocido y buscar una situaciónde cooperación,tratandolos problemashumanosen el campode la percepción, la emoción y la comunicación. El negociadorpuede 113 ZARTMAN, W., “Negotiations:Theory and Reality”, Journalof International ,4ffairs, vol. 29, 1974, p. 71. 114 “Turning points” en el original. 115 Fisher y Ury presentanel casode doshermanasquepeleanpor unanaranja:una deseala piel parahacerun pastel y la otra la pulpaparaelaborarcompota.La solución salomónicaes eficaz, pero no inteligenteni eficiente. 60 comprometersesin peligro en sus principios atacandoagresivamenteel problemapero apoyandosimultáneamenteal oponente.En segundolugar, la investigaciónrelativaa los interesespermitea las panesabandonarlas posiciones: “El conflicto básico en una negociaciónradica no en las posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades,deseos,preocupacionesy temores de cada parte. “116 En tercer lugar, la habilidad para generar opciones, la creatividad, la aperturade lo nuevo permite buscarel beneficio mutuo a partir de diferenciasencreencias,valoracióndel tiempo, prediccionesy aversiónal riesgo. Por último, la negociación por principios requiere para la evaluación del problema el uso referencial de patrones de justicia, eficiencia o bien el méritocientífico o cualquierotro criterio objetivo. 1.3.2. Modelos sociológicos Bartosy Druckmantienencomoprecedentea Ann Douglas,aunque por ser el suyo el primer trabajo de corte estructural quedaoscurecidosu caráctersociológico.Las fasesdel modelode Ann Douglasseconstruyen, sin embargo, a partir del cambio en la asunción de roles por parte de los negociadores.Recordemosque el punto crítico que marcael pasode la primeraa la segundaetapa,por ejemplo, esel cambiode la orientaciónde la comunicación:del modelo organizacionalal personal. El modelo de Druckman nos recuerda al de Douglas dado que ambos tratanel conflictoderol. Esteaspectotambiénestructurabael modelode la “~ FISHER,R. y URY, W., Obtenga el sil El arte de negociar sin ceder, Compañía Editorial Continental,México, 1990, p. 62. 61 negociaciónintraorganizacionalde Walton y McKersie. Destacamossus referencias a Spector, cuyo modelo diádico expusimos en páginas anteriores. Bartos retoma la solución de Nash para afirmar que ésta se ajusta a la regla de la justicia distributiva de Homans. Tal principio alude a la proporcionalidadentre la recompensay la contribucióndel quela recibe. Dado que cronológicamente es anterior, comenzamos con el modelo de la solución“justa”. 1.3.2.1.La soluciónjusta de Bartos El resultadodeunanegociaciónjustaparaBartosquedadeterminado por el pago proporcional a la aportación de cada parte, junto con el interés que los participantesmuestranpor mantener la relación en términos amistosos. La negociaciónesun procesoqueimplicamotivacionescompetitivas y cooperativas,conflictivasen la mayorpartede lassituaciones.Cuandose imponenlas primerasseprescindede la noción de justicia. En la vida real, un negociadordesconocela matriz de pagos del oponente y, en ocasiones, incluso la propia. Como la solución de Nash puedeseraceptadacomojusta,cadanegociadortieneinterésenrepresentar equivocadamentelos pagos.Así, a partir de unasutilidadesexageradasse obtendrá un resultado mayor del correspondientepero aparente y públicamente justo. La aceptaciónde las primerasofertasvaadeterminarlo queesvisto como acuerdo justo. Una propuestainicial será aceptadacuando no proporcionepagosnegativos.Desdeel momentoen quelos negociadores presumenquela particiónde la diferenciaesjusta, cadauno sabelo que puedeesperar. 62 En general, sostieneBartos que las concesionesson justas en tanto que los negociadoresno tengan necesidadde revisar sus expectativas originales sobre cuál será el acuerdo final. La ausencia de concesiones no será siempre signo de injusticia, salvo quevayaacompañadade un cambio en laspreferenciasdel oponente. ... cadanegociadordeberíabuscarunapropuestaquele sea favorablepero escasamenteaceptablepara el oponente.Una vez seencuentratal parde propuestas,la negociaciónpuede empezar y las dos propuestas se contemplan como ofertas iniciales. Más aun, si existe una serie de ofertas antes de que se alcance el acuerdo, cada negociadordeberíaver la última oferta de su oponente como justa si (y sólo si) no altera sus expectativassobre lo queseráel último acuerdo””7. Este modelo explicapor qué algunasnegociacionesfallan y otras tiene éxito. Los ingredientessignificativosson: la madurezdel conflicto, la experiencia y deseo de justicia de los negociadores y el clima político. 1.3.2.2. La doble sensibilidad de Druckman En el doble modelo de la sensibilidad”8, Druckmananaliza las reaccionesdel negociadora las demandasde aquellosa los querepresenta y a las del oponente, así como su influencia en el resultado final. Su concepción de la negociación se plasma en una sucesión de etapas conformadaspor dos modelosqueconfluyenen el resultado:el modelodel negociadory el modelo del representante. El modelo del negociadorse componede una serie de pasosque llevan al negociadora ajustarsus expectativasiniciales, formadasa partir ~“ BARTOS, O.J., ‘Simple Model of Negotiation”,iournal of Confiict Resol ution, vol. 21, ti0 4, p. 576. lIS “Responsiveness”en el original. Sensibilidadseempleaconel sentidodeapertura, disposicióna responder. 63 de la informaciónde quedisponeantesde encontrarsecon el oponente.La convergenciaseproducea travésdel aprendizaje. “(1) Seforman unas expectativasiniciales sobre la base de información sobre las actitudes, creencias,objetivos de la negociación,etc. (2) Se evalúan las expectativas iniciales tomando como referencia el comportamiento inicial del otro en la negociación. (3) Se ajustan las expectativas, si es necesario, sobre la base de las evaluaciones iniciales. (4) Se vuelven a evaluar las expectativas ajustadas posteriormenteen la secuencia,cuandola estrategiadel otro se hace visible. (5) Se reajustan las expectativas, si es necesario, sobre la base de la última evaluación. (6) Se comparan las expectativas reajustadas al patrón propio de la negociación para discernir dónde está él y dóndeestoy ti 119 Modificando supatróndeposicionesy concesiones,cadanegociador puede modelar la conductadel otro en tanto en cuanto es sensibleen relación a la suya. Conocidaslas posiciones, el negociadorhabrá de conciliar lasexigenciasa las quele sometenel oponentey su organización. En el modelo del representanteel negociador procede a la construcciónde un paquetede temasqueseaaceptabletanto parala otra parte como para sus poderdantes.El grado de obligación hacia la organización influirá en la configuracióndel paquetey en el grado de compromiso con la posición que esté dispuesto a adoptar. “~ DRUCKMAN, O., “Boundary Role Conflict: Negotiation as a Dual Responsiveness”,en ZARTMAN, W., op. cit (TheNegotiationProcess..3., p. 97. 64 La negociación se compone de dos procesos complementarios e interrelacionadosqueejercenunapresióncontradictoriaenocasionessobre el negociador. 1.3.3. Actualización: modelos psicológicosy tácticos Los cuatro modelos restantesse encuadranen la psicología con Holmesy Spectory en la manipulación-Nicholsony OranYoung.Diremos de Holmes,Throop y Stricklandque lo cuestionantodo. Nos referimosa los hallazgosde Siegely FourakerparaLOA y Kelley, Beckmany Fischer paraMNS. Spectorintentasintetizarel impactode los factorespersonales, interpersonalesy situacionalesen la negociación.El primeroesun modelo experimental,el segundoteórico. El modelodeNicholson,queseenmarcaenun estudiomásamplio sobre el conflicto, recogealgunaspropuestasde la teoríade los juegospara completarel procesode escalada,que equivale en su casoa procesode negociación. En esta ocasión, Nicholson propone algunas diferencias características de los tres tipos de conflicto que examina: guerra total, limitada y huelgaobrera. Por último,el modelodeYoungdifiere de los modelosmanipulativos expuestoshastaahora,dadoque abandonael estudiode las estrategiasde comunicación y su incidencia en el resultado del proceso para adentrarse en los prolegómenos. Su modelo incluye la condición de información imperfecta porque la concepción manipulativa es incompatiblecon aquella. Interacción estratégica e información perfecta son términos “irrevocablemente incompatibles”120. Sin embargo, los jugadores son dos y actúansimultáneamente. YOUNG, O.R., “Strategic Interaction and Bargaining”, en YOUNG, O.R. (comp.), op. ch., p. 13. 65 1.3.3.1.Modelos psicológicos Holmes, Throop y Strickland se proponenexaminar los efectos interactivos de valores de aspiraciónaltos (LOA) o bajos (MNS) en combinacióncon valores de resistenciaaltos o bajos. Sus experimentos tratan de determinarsi el efecto de las expectativasen la negociación distributiva valida las dos hipótesisiniciales: (1) con bajo LOA, un MNS alto proporcionarámejoresresultados,mayor resistencia,másconcesiones negativas’2’ y menosconcesionespositivasqueun MNS bajo. Spector,que seconvierteen referenteen el ámbito de la psicología para Zartman y Druckman, pretende analizar si la personalidadafectaal comportamientonegociador directamente o si lo hace indirectamente a través del sistema de creencias o conjunto perceptivo, si es un pronosticador importante o sólo bajo ciertas circunstancias, si la compatibilidad de personalidades influye en el entendimiento, si la realidad de la negociación determina el clima perceptual y las expectativas o si lo hace el sistema de creenciasy las perspectivasgeneralesdel mundo y si las estrategiasde podermodificanvalores,reducenel conflicto y hacenasequiblesresultados positivos. 1.3.3.1.1. Holmes, Throop y Stricklandlo cuestionantodo El experimento de Holmes, Throop y Strickland sostiene en general el modelo de Siegel Fouraker’~, dado que se confirman sus predicciones 121 Una concesiónnegativa implica retractarsede los ofrecido y volver al nivel anterior. ‘~ En cuanto a condicionesexperimentales,cuarentay ocho estudiantestoman parte en una simulaciónde monopoliobilateral en la quecompradory vendedorseencuentran anteunasituaciónde suma no ceroy con posibilidad de comunicarse mediante símbolos (amenaza,huelga, compromiso, movimiento unilateral) y clavijas (información sobre pagos) que depositan en dos tablas. No se permite otro tipo de comunicación, el tiempo esta restringido y los estudiantes participan previamente en una sesión de entrenamiento. Tras el reparto de expectativas se forman cuatro tipos de combinaciones: alto LOA-alto MNS, alto LOA-bajo MNS, alto MNS-bajo LOA y bajo MNS-bajo LOA. 66 para negociadores con bajo LOA y bajo MNS (su actuación es inferior en todoslos ámbitos)y tambiénparanegociadoresconalto LOA, querealizan una demandainicial alta, tienen mayor resistenciay obtienen mejores resultados. El hechode queestosnegociadoressevieran forzadosa retraersus demandas iniciales por las limitaciones impuestas por el factor temporal y la posibilidad de huelgaparecedar la razón a Cross en sus críticas al modelo de Siegel-Fouraker,queno incluye estosfactores. Los resultados obtenidos para negociadores con MNS alto y LOA elevadono son consistentescon sus hallazgos,dadoqueno presentanmás resistenciaqueaquellosconLOA bajo. Basándoseen Walton y McKersie, Holmes, Throop y Stricldand afirman que posiblemente el beneficio potencial de perseguir un resultado ambicioso con alto riesgo sea lo suficientementealto comoparaincurrir en ésteparanegociadorescon alto LOA y bajo MNS -lo queanimaa la resistencia. Se confirman los resultadosde Kelley, Beckman y Fischer y sus prediccionespara negociadorescon bajo LOA y alto MNS, que obtienen mayores niveles de demanda y mejores resultados que aquellos que negocian con bajo LOA y bajo MNS. También se desprende de los resultados que las concesiones negativas aumentan con el tiempo, lo que respalda este modelo. Los resultados para bajo LOA y alto MNS resultan llamativos en cuantoa nivel deresistencia:“... la resistenciadeun negociadorpodría ser mejor descrita como combinación de una oferta inicial alta con pocas concesiones positivas más que sólo como una estrategia.”’23 La razón es que los negociadoresen los que concurrenestas condiciones tratan de disimular su reducida zona de aspiración elevando la demanda inicial. ‘~ HOLMES, J.G., THROOP, W.F. y STRICKLAND, LL.H., “The Effects of PrenegotiationExpectations on te Distributive Bargaining Process”, iournal of Experirnernal Social Psychology, ‘vol. 7, 1971, p. 593. 67 1.3.3.1.2. Spector se inspira en Lewin El punto de partida de Spector es el paradigmade Lewin: el comportamiento es el resultado de la interacción dinámica de la personalidadcon el entorno. La personalidadcomprendenecesidadesy tensionesy el entornoconsisteen fuerzasquedeterminanunatendenciao resistenciaal cambio y valenciaspositivas o negativaspara regionesdel entornopsicológico. La tensiónque surgede una necesidadsin satisfacer confiere valenciasa los objetos: atracción o repulsión. Estas fuerzas facilitan el cambioactitudinalo conductual’2t La resoluciónde conflictosa travésde la negociaciónestámotivada por las necesidadesde los negociadoressegún su personalidad, la compatibilidadde personalidades,las percepcionesy expectativasrespecto del oponentey los mecanismosdepersuasiónutilizadospara modificarlas posicionesy valores. “La personalidady el entornointeractúanen el espaciovital de cada negociadorpara producir estrategiasy tácticasde negociaciónquesepretendequeconduzcanla situaciónhacia la consecucióndel objetivo~ Los negociadores llegan a la mesa de negociación con predisposicionespersonaleshacia sí, hacia el otro, relativas a cómo 124 Kurt Lewin recurre a la topología (utiliza un óvalo o curva de Jordánpara identificar el campopsicológicoo espaciovital) y a la física(seapoya en Einsteinpara su conceptode campo)paracrearuna teoríaquepuedeaplicarsea cualquiercontexto. Pesea que muestragran preocupaciónpor el desarrollode técnicasexperimentalesen psicologíasocial,su conceptode campoesbastanteindeterminadoy “Nuncahay certeza sobrelo que con exactitudes partedel campoo lo que no lo es, ni tampocoestáclaro cómo se puedenmedir las principalescomponentesde un campo” (SCHELLENBERG, J.A., LosJi¿ndadoresde la psicologíasocial, Alianza Editorial, Madrid, 1985,p. 91). SPECTOR,8.1., “Negotiationas a PsychologicalProcess”,en ZARTMAN, W., op. ch. (¡he negotiationprocess...),p. 56. 68 conseguir los objetivos, grado de compromiso y concepto de justicia. Estas predisposiciones se reflejan en necesidades y motivos. El entorno psicológico y el ambiente de la negociación les proporcionan unas percepciones y expectativas respecto a la posición del oponente, sus objetivos,intenciones,compromisos,estrategiasy acciones. El modelográficopresentala interrelaciónde los comportamientos de los negociadores -determinados por su personalidad y entorno psicológico-que lleva a un resultadocoordinado’26.Es un procesoque se desarrolla en tres etapas: contexto, proceso y resultado. La primera fase permite a los negociadores observar la personalidad del oponente. La complementariedad conducirá a la cooperación. En la segunda fase demandas, ofertas, concesiones e intentos de persuasiónse conviertenen fuentede información:aumentala posibilidadde inferir la personalidaddel oponente y estimar su comportamiento futuro. El resultado responde a los juegos de poder y la convergencia de intereses. Cada negociación representa una mezcla única y distinta de personalidad, percepción, expectativas y persuasión que parecen influir directamente en el resultado y que esa influencia serámayorsegúnaumente la tensión. 1.3.3.2. Modelos manipulativos El modelode Nicholsonesen realidadunaampliacióndel anterior: incluye ahora los problemas de comunicación, la validez de las últimas ofertas antes de que se inicie la escalada -proceso objeto de estudio en el modelo anterior-, la cohesión interna de las partes en conflicto y la medida ‘~ Terhune amplia el paradigma de Lewin para incorporar la interacción. Distingue entre la conducta inicial y la conducta reactiva. La primera se genera al principio de una relación y la segunda se caracteriza por la reciprocidad o complementariedad. En su modelo, que carece de refrendo empírico, sugiere a partir de los estudios consultados sobre personalidad negociadora que son aspectos importantes los motivos, la estructura cognitiva y la confianza. Vid. RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, MD, op. ch. 69 en que se conocen.Eso sí, toma prestadode la teoría de los juegosel “dilema del prisionero” para explicar los problemasde comunicación’27. Por su parte, Young adelantalos problemasde la interacciónestratégicaa la fasedeprenegociacióny nos explicacómoun jugadordecidefinalmente que le resultaprovechosorecurrir a la negociación’28.Ya comentamosla diferenciaexistente entre éste y otros manipulativos.Ahora es posible comprobarla. 1.3.3.2.1. Las guerras y la huelga, según Nicholson El modelo de Nicholson se aplica a tres tipos de conflicto: la guerra total, la guerra limitada y la huelga obrera. Dos situaciones de conflicto, los juegosen el sentido másnormal y el conflicto-amenazacomo la carrera armamentísticatienen dificultad para entrar en la estructura de la negociación. vamos a demostrarque dentro del mismo tipo de estructura se pueden interpretar una serie de tipos muy 127 El “dilema del prisionero” es un juegoformuladoporTucker en el quela matriz de pagos representa los resultados que obtienen dos jugadores en la siguiente situación: dos prisioneroshan cometido un delito y son encerradosen celdasindependientes.El fiscal les dicepor separadoque tienepruebasparaenviarlosa los dos a la cárcelpor un año, peroque si uno de los dos confiesale reducirá la penaa tresmesesy aumentarála del otro a diez y si confiesanlos dos,aumentarála pena de ambos a cinco años. No puedencomunicarsey no sabenlo queelige el otro antesdedecidir. El dilemaparacada presoes no confesary esperarque el otro no lo haga(estrategiaequivalentea un año de cárcel)o confesar,porquede lo contrario seexponea unapenade diez años.Desdela teoría de los juegos, lo racional es no cooperar.En el juego “chicken” los pagos negativospor no cooperarson muchomayores,esdecir, la dobleconfesiónsupondría, por ejemplo, unapenade 20 años.De estamanera,si no cooperarel jugadorse expone al mayor riesgo. Es unaestrategia“irracional”. 128 Hemoseliminado los aspectosmatemáticos,porqueconsideramosque aunquela intención de Young es precisamentemostrar el cálculo, no es éste aspectoel más interesanteparanuestrospropósitossino lo que significa. Tal es el criterio aplicadoen los modelosde Pen, Cervin-Henderson,Nicholson y todos aquellos que comprenden complicadaselaboracionesmatemáticas. 70 diferentesdeconflicto, aunquealgunasde lasdiferenciassean taniluminadorascomolas semejanzas.”’29 En términosgenerales,los problemasrelativos a la comunicación adoptanla formadel “dilema del prisionero” y seconcretanen el dilemade la confianza.La introducciónde la posibilidadde comunicarseno significa que se adopteel mejor resultadopara ambos,dado que ninguno tiene la seguridadde queel otro cumplirálo prometido.En cuantoa los resultados, equiparaNicholsonla elecciónjusta con la queresultaríade un arbitraje. La solución de Nash le parecenotableparasituacionesestilizadasy sencillas en las queesposiblemedir las utilidadespero insuficientepara las queno cumplanestascondiciones. El procesoseexplicadesdeel modeloanterior. Ahora bien, existendiferenciasentrela negociaciónen situaciónde guerra total, guerra fría y huelga obrera en relación a los aspectos fundamentalesde la negociación. En cuanto a la información sobre los compromisospotencialesdel oponenteesmuy bajaen la guerratotal, baja en la guerralimitada y alta en la huelgaobrera. El estadode las ofertasfinales antesde quese inicie unaescalada es el segundo aspecto diferenciador. La posición final previa al conflicto es abandonada en la guerra total, es modificada a menudo en la guerralimitada y mantenida en situación de huelga. El modelo contemplados participantes,lo que segúnNicholson es más corriente en la realidad de lo que se supone. Es aplicable a la guerra total cuando se forman dos bandos y existe cohesión en cada una de las alianzas. La solidaridad es mediana en la guerra limitada y normalmente elevada en la huelga obrera. Por último, varía el grado de conocimiento de la reacción del oponenteen caso de escalada,tanto respectoa si tendrá ‘~ NICHOLSON, M., op. cit., p. 174. 7’ lugar como a la medida de la misma. En el caso de la huelga, la respuesta es clara: el conocimiento es elevado. Nicholson sostiene que en el caso de guerra violenta se tendría que utilizar un conceptomás elaboradode escalada para poder responder. El autor reconocelas limitacionesdel modelo: “...en concretola “guerra limitada” incluye multitud de lagunas,y se podrían encontrar ejemplos en contrapara casi todas las afirmacionesde la ~ Son clasificacionestoscas,dice,pero quepuedenservircomopuntodepartida. 1.3.3.2.2 El “cálculo del negociador” de Young Young proponeun modeloqueél define como muy simplificado y en muchos aspectos muy poco realista pero que puedeayudara ponerde manifiesto los problemas a los que se enfrenta el individuo racional cuando hade decidir si negociao no. Al asumirla racionalidadde los jugadoresse entiende que los actores13’ eligen siempre la alternativa preferida del conjunto ordenadoconsistentey transitivamente,tras una evaluacióndel entorno. El modeloquepresentael autorcontemplaunasituaciónen la que intervienen dos jugadores únicamente, cada uno con dos estrategias y un total de cuatro resultadosposibles.La función de utilidad es fija y está determinadadesdeel principio. La relaciónentrelos jugadoresesde suma no-cero y se juega en una sola ronda132. La comunicaciónentre los jugadores es libre. No existen pagos adicionales o de compensación permitidosy la elecciónes independientede la del otro jugador,esdecir, se decidesin tenerla evidenciadel comportamientodel otro. 130 Ibid., p. 181 131 Grupoo unidad, aunque el trabajose centra en individuosaislados. 132 “One-shotround” en el original. 72 El objetivo de Young es “... examinarel cálculo del individuo racionalquedecidesi participaro no en actividadesmanipulativasdándose como condición la actividad estratégica”.No contempla,por tanto, la informaciónperfecta:el negociadorno conocela función de utilidad del oponente. “Cualquier individuo que participa en una situación que implique interacciónestratégicaencontraráimposible hacer prediccionesexactassobre el comportamientoprobabledel (os) otro (s) relevante(~)“I33• El comportamientoestratégicoconduciráa la regresióninfinita salvo que los actoresdecidan (1) ignorar el aspectoestratégico, (2) actuar secuencialy no simultáneamente,(3) realizarunaestimaciónsubjetivade las elecciones probables del otro, (4) asumir que los jugadores se comportaránde una maneradeterminada(5) manipularel entornode la toma de decisionesdel otro y (6) introducirunatercerapartequeimponga o facilite el acuerdo. El modelo conduce a un patrón de comportamientoque podría equipararsea lo quedesdelos modeloseconómicossedenominaprocesode aprendizaje.Con el pasodel tiempo - y la negociaciónconsumetiempo inclusoen lasinteraccionesde unasólaronda-un individuopuedevariar los valoresasignadosa los resultadosduranteel cursode la negociación,puede adquirir nuevainformación, manipularíaconéxito o cambiarlas reglasde procedimiento. El conceptode aprendizajeno le parecea Young el másapropiado para describir el fenómeno, dado que los cambios no necesariamente mejoranla precisiónde los valoresasignadosen el cálculodel negociador. El individuo ha deenfrentarsea la ambigúedaddel cálculode las utilidades YOUNG, O.R., “Strategic Interaction and Bargaining” en YOUNG, O.k. (comp.), op. cit., p. 14. 73 del oponente con mecanismos de procedimiento como imitar el comportamientode otro individuo con reputaciónde éxito, apelara una autoridad, a expertos, etc. De otro lado, los costes incluyen tiempo dedicado, energía, capital político y recursos físicos y acciones destinadas a dar credibilidada un compromiso. es deseableevitar la conclusiónde que la interacción estratégicasiempre o incluso que generalmenteproducirá esfuerzosparanegociaren un estilo manipulativo.De hecho, es bastante fácil imaginar situaciones que implican interacción estratégicaen las cuales individuos racionalesencontrarían preferibleabstenersede la negociaciónmanipulativa.” El granhallazgodeesteautoresqueel cálculodel negociadorestan complicado y casi inevitablemente incorrecto que el jugador podría elegir no negociarparaevitar la ambigúedadquele producetomaruna decisión. Másauncuandoel procesodenegociaciónpuedeproducirresultadospeores que la abstención135. 134 YOUNG, O.R., “TheBargainer’sCalculus”, en YOUNG, O.R. (comp.),op. cit. p. 378. ~ Young es conscientede las limitacionesde su modelo: las utilidades son fijas y conocidasdesdeel comienzoy quedanexcluidosfactoresestructuralesquea vecesjuegan un papel fundamental en situaciones reales. Sin embargo,tal simplificación resaltalos hallazgosdel modelo del cálculodel negociador:si bajo talescondicionesen cuantoa la dificultad quesuponeestimarsubjetivamentelos pagosla operaciónescomplicaday más costosaque las perdidasque implica no negociar, ¿quéocurrirá cuando concurran circunstanciasreales”?. Quizá interese al propio Young destacarlas deficiencias del modelo: estanto más valido cuantomás simple. 74 1.4. TODO ES NEGOCIABLE (1980-1989) Los años que transcurren desde 1980 a 1989 se caracterizan por la proliferacióndemodelosparala negociacióncomercial/empresarialy para todo tipo de negociacióninterpersonal’36.Vemosquela preocupaciónpor el fenómeno de la negociación como modo de resolución de conflictos laborales y políticos da paso a una vertiente práctica y más próxima. La negociaciónseexplicadesdeunaactividadbásicaen la sociedad deconsumo:la compra-venta.Un hechoqueimplica, deunamanerau otra, a todos los individuos. Directivos y subordinados,pero tambiénpadres, hijos, maridos y mujeresdescubrenque un segmentofundamentalde su actividaddiaria estáconstituidopor procesosde negociacióny mediación. En los añosochentase descubreque “todo esnegociación”,que “todo es negociable”. Los trabajos teóricos no proporcionanlas claves necesariaspara desarrollar una actividad negociadora eficaz. De otro lado, cada vez se hace más patente que las abstracciones motivadas por las necesidades metodológicas de la investigación empírica impiden que los resultados obtenidospuedenproyectarsesobrela realidadde la prácticacotidiana.Se buscanguíasparala acción. Por esto, desdealgunossectoresserechazan aquellosmodelosquerecogeny analizanprocesosformales, limitados en cuantoa forma y contenidos. El interéspor el fenómenode la negociacióntrasciendelos círculos intelectualesy se amplia a audienciasmasivas. Los profesionalesde la negociación como “negociadores expertos” parecen ser los únicos capaces deproporcionaresafórmula tandeseada,la quegarantizaun resultado.Los 136 El desplazamientodel eje temático desdelas relacionesinternacionalesa las comerciales se anuncia desde la décadaanterior. El modelo de Nicholson es más matemáticoquetemático-se aplicaen principio a relacionesentreestadostantocomo a relacioneslaborales. 75 modelos de Kennedy, Benson y McMillan (1980), Scott (1981), Shoonmaker (1989) y Steele, Murphy y Brown (1989) respondena este patrón.Casitodosreconocenlecturasde los clásicosy su deseoesadaptarse 137 al mercado,ofreciendoun productoasequible Al predominiode las cienciasempresarialesseuneel desarrollode los tratamientos tácticos, cada vez más frecuentes y que abordan el problema con seriedad: Pruitt establece una correspondencia entre estrategiasy tácticas;Mastenbroek(1984) decideadaptarel modelo de Walton y McKersie a los nuevostiemposy Bacharachy Lawler (1988) enmarcanel procesonegociadoren una teoríadel poder de negociación bastantecompleja. En conjunto, destaca la propuesta de Raiffa por su origen matemático, lo que da la medida de la preeminencia de las ciencias sociales en lasúltimas décadas.El mismo HowardRaiffa da aconocerel resultado de sus investigaciones como un intento de contrarrestar el enorme influjo de la psicología en las formulaciones más recientes, a la vez que se distancia de trabajos carentes de base científica -un reconocimiento de su vastaaceptación. Este es el primero de los modelos que desarrollaremosbajo el epígrafede “Actualización”. Otras dos muestrasde la producciónde esta décadaen otros camposaparecenen sendosartículosde Saunders(1985)y Colosi (1983). El primero destaca la importancia de la fase de prenegociación para la consecución de los acuerdos en la esfera internacional, mientras que el segundo realiza una incursión en la negociación interna. 137 Shoonmakery Russil (con Steele), por ejemplo, son doctores.El primero, en concreto,defendiósu tesisdoctoralsobrenegociacióncolectivaenBerkeley. 76 1.4.1. Modelos temáticos Los cuatromodelosquepresentamosacontinuaciónseidentificanpor suafándivulgativo.En conjunto,los autoresquedestacamosenestasección aportansu experienciaenprocesosdenegociacióndecompra-venta.Quizá porqueel interésresideen la habilidad para negociar,en estos modelos destacael relieve que adquierenlas fasespreparatoriay de evaluación final’38. Igualmente, el conceptode estrategiacomienzaa desarrollarsea modo de cuestionario de aspectos a tener en cuenta para planificar la intervención en el proceso. Por último, el desarrollode los repertonos tácticosresultainteresanteporcuantoquesetratadetécnicasqueseutilizan -frente a las que se investigan. Los modelos de los profesionalesde la negociación se caractenzan por recoger anécdotas, consejos y recomendacionescon el refrendode la experienciapersonal. Kennedy,Bensony McMillan ofrecenel modelode las ocho fases, que utilizan como herramienta didáctica en una consultoría de negociación. Scott distingue la negociación competitiva de la negociación“hacia el acuerdo”o cooperativay ofreceun listado de tácticasapropiadoparacada uno deestosenfoques.El modelode Shoonmakerponeénfasisen las fases de preparación y revisión y Steele, Murphy y Brown destacan la importancia de las destrezascomunicativasy la incidencia de factores culturales139. En la mayoría de estas elaboracionesse presta atención especialal repertoriotáctico. 138 Si comparamos los modelos observamos la coincidencia estructural: (1) preparación,discusión,señales,propuestas,paquete,intercambioy cierre(Kennedy);(2) exploración,propuestas,negociación,acuerdo,ratificación (Scott); (3).- preparación, negociación, revisión (Shoonmaker) y (4) preparación, apertura, comprobación, movimiento,acuerdo,evaluación(Steele,Murphy y Brown). ‘~ Encontramosen Scottreferenciasimplícitas a algunosde los modelosquehemos expuesto-Siegely Fouraker,por ejemplo,y su negociación“hacia el acuerdo’ remitea los trabajosde Axelrod sobreestrategias.De otro lado, el modelo de Shoonmaker,por la terminología,nos recuerdaa kaiffa. 77 1.4.2.1.Kennedy, Bensony MeMillan: ochopasosparanegociar Enel modelodeKennedy,Bensony McMillan el procesonegociador se desarrollaen ocho etapas.Cuatro de ellas- Preparación,Discusión, Propuestae Intercambioseentiendencruciales.La capacidado habilidadde las partes determinará cuál será el punto en que se concrete el acuerdo, siemprey cuandolos límites de cadaunade ellasseancompatibles. “Si se nos pidiera que especificáramosla guía fundamental para la negociación, pensandoen alguien interesadopor aprender,resaltaríamoslas cuatro fases principales de la negociación (preparación, discusión, propuestas e intercambio), exponiéndolas así: preparar mediante el conocimiento de la actividad propia, escuchar las argumentaciones, hacerpropuestas condicionales, intercambiar mediante la fórmula “si ustedes.. .nosotros. . .“ La preparaciónseconcretaen la determinaciónde los objetivospor ordendeprioridad,incluyendocomoel puntode rupturay la posiciónmás favorable.Es el momentode la elaboración de la estrategiao plande acción y la asignación de las tareas de dirección entre los miembrosdelequipo,si tal es la opcióncontempladaen la estrategia.La segundafase, discusión, se inicia una vez intercambiadas las primeras propuestas. El objetivo es compartirinformacióny revisarlasestimacionesinciales.Unavezconocida la posturade las panesimplicadas, las propuestasson matizadas,para indicaral oponentese queestádispuestoa negociar(fase cuatro: señales). La etapaanterior conducea unareformulaciónde las ofertas iniciales y a la formación depaquetesque estimulan intercambiosentrelos temaspara facilitar el acuerdo. Conforme el ritmo de las concesiones dirige al negociador hacia su punto de ruptura se incrementa el interés por cerrar el KENNEDY, O. et al., Cómonegociarcon éxito, Deusto,Bilbao, 1986, p. 199. 78 proceso. La fase de acuerdo comprende la aceptación del paquete y de los términosen queseestructurala propuestafinal. 1.4.2.2.La negociación“hacia el acuerdo”de Scott La estrategia inicial en la negociación “hacia el acuerdo” es la cooperación.El proceso comienzacon el establecimientode un clima cordial y la adopciónde un procedimientocomún para tratar los temas objeto de discusión. La preparación se materializa en un plan de acción especifico, flexible y simple que se somete a revisión en la tercera fase del proceso(negociación,tras exploracióny propuestas).Los parámetrosde referencia son la medida del comportamiento agresivo o cooperador,la honestidad,la aperturay la presiónejercidapor la otra parte. El modelo incluye tácticas cooperativas y competitivas: “ Los negociadores a veces se encuentran con un nuevo patrón: una confrontación, una lucha. Deben estar preparados para afrontarlo... Los movimientos inciales permiten descubrir qué es esencial para la otra parte y el área probable de acuerdo. El negociador se mueve hacia resultados positivos al proponer un acuerdo diferente al inicial o uno similar pero con mejorescondiciones,al aceptarintercambios,agruparlos temas o incorporarasuntosoriginariamenteno contemplados.El patrónconcesivo de Scott incluye la reciprocidad y recoge lo esencial del modelo de Siegel- Fouraker: el negociador con aspiraciones altas, mesurado en las concesiones y con reservas para ceder y dispuesto al intercambio obtiene mejores resultados. 1.4.1.3. Shoonmaker: entre la preparación y la revisión Alan Shoonmaker presenta un modelo bastante rígido en el que se detallan las actividades ordenadas de las tres grandes fases del proceso de 142 SCO1T,B., Cómonegociarcon ventaja, Paraninfo, Madrid, 1991, p. 133. 79 negociación:preparación,negociacióny revisión. ‘Y. el procesoestáclaramenteestructuradoe incluye mucho másquelas manipulacionesquela mayoríade la gente considera como la esencia de las negociaciones.Existeunaseriedepasosracionalmente ordenados que se dividen claramente en tres fases...“ ¡42 La fasedepreparacióncomprendelas siguientesactividades:definir y agrupar los asuntos, fijar los objetivos máximo y mínimo, obtener información y definir la estrategia. En la fase de negociación las dos partes tratan de llegar a un acuerdo. Las discusionesse desarrollanen tres estadios:juego del comienzo-que comprendela creación del ambiente adecuado,informar dela posicióny averiguarla de la otraparte-,juegode la Mitad -creación, mantenimiento y control del impulso que guía a ambas partesa realizarconcesionesmedianteel usodetácticasy el juegodel final, que incluye la presión para la formalizacién de un acuerdo y la comunicacióndel límite propio. Porúltimo, la revisiónincluye la ejecución del acuerdo,la planificaciónde futurasrondasy el desarrolloy promoción de habilidadesnegociadoras.La adquisición,interpretacióny utilizaciónde la información permite identificar y superar las deficiencias observadas en cadaencuentro. 1.4.1.4.Steele,Murphy y Brown: cuarentay unatácticas La negociación de Steele, Murphy y Russil se inscribe en la línea de la convergenciaa través de las concesiones.Las aproximacionesa la negociación toman la forma de compromiso, intercambio, coerción, emoción y razonamiento lógico. Las fases centrales de la negociación son: 142 SHOONMAKER, A., Negociey gane, Norma, Colombia, 1990, p. 42. 80 apertura,comprobación,movimientoy acuerdo,aunqueel procesoimplica una fase inicial de preparación y planificación y la evaluación del éxito. “El punto central de la negociación es que implica movimiento. Los buenos negociadores saben cómo crear ese movimiento, eligiendo el enfoquecorrecto a utilizar y el momentocorrectoen el procesoparautilizarlo.”143 Preparacióny planificaciónequivalena investigación.La aperturase identifica con el establecimiento de la relaciónpersonaly de intercambio - con las demandas extremas como inevitables para producir espacio para negociar.A continuacióncadapartecompruebala firmezade laspropuestas inciales y trata de conseguir que el oponente realice el mayor número de desplazamientos desde su posición original. La negociación se acerca al final cuandolas concesionessereduceny aparecenseñalesno verbales. Convicción, credibilidad e inflexibilidad son los requisitos de la oferta final. La fasede evaluaciónde la actividadsirve a un doble objetivo: motivar al negociadorparaquemejoresuactuacióny analizarlos aspectosdeficientes paraprevenirproblemasen negociacionesfuturas. El repertorio táctico que recogen estos autoresse compone de cuarenta y un movimientos estratégicos vinculados a cada una de las fases anteriorescuya puestaen práctica sigue a un proceso de recogida de informaciónsobreel oponente:“Porqueestastácticasy técnicasvan a ser utilizadas con personas -cuyas personalidades varían grandemente-es esencial estudiar a la persona con la que uno va a negociar. “~ STEELE, P. et al., It s a deal. A practica!negotiationhandbook,McGraw-Hill, UY., 1989, p. 3. 81 1.4.2. Modelos manipulativos Tres modelosrepresentanla línea manipulativaen la décadade los ochenta:Pruitt, Mastenbroeky Bacharachy Lawler. Todospartende una preocupacióncomúnpor el desarrolloestratégicoy táctico,pero cadauno de ellos se inscribe en unadisciplinapropia: la psicología,en el casode Pruitt, lascienciasempresarialesenMastenbroeky la sociología-Bacharach y Lawler. Pruitt presentauna guía parainfluir en la elección estratégicadel oponente. El negociador de Pruitt opta por la resolución de problemasy pretendeconducir al otro a una estrategiade cooperación.Este autor proyecta la percepción del negociador relativa al coste y a la aplicabilidad de las estrategias al modelo de la doble preocupación de Blake y Moulton. Estos autores obtienen las opciones estratégicas combinando la preocupación del negociadorpor los resultadospropiosy los delotro. Uno delos aspectos más interesantes del modelo de Pruitt es la combinación estratégico-táctica, por inusual. La tensión entre la cooperacióny la competicióndefineel modelode Mastenbroek. A diferencia de Pruitt, el holandés proporciona una clasificación táctica independiente de las estrategias y asociada a las fases del proceso. Su modelo se inspira y recuerda en los subprocesos de Walton y McKersie,pero la dimensióntácticavinculadaa cadaproceso(incorpora la actividad de influir en el procedimiento) carece de desarrollo propio y tiende a la mera enumeración. Bacharachy Lawler definen la negociación como un juego de manipulaciónde información.Lastácticasquedansubsumidasenla relación de poder que se da entre las partes y, siendo tal poder subjetivo (por cognitivo), el procesamiento de la información que define la relación de poder se convierte en la base de las tácticas de negociación. 82 1.4.2.1.Pruitt: la doble preocupación El negociadorde Pruitt tiene a su disposición cinco estrategias: resolución de problemas, combatir, rendición, inacción y retirada. Las tres primerasbuscanagilizarel procesohaciael acuerdoy, junto con la cuarta, son objeto de su atención. El uso simultáneo de alguna de estas cinco estrategiases imposible ya que requieren diferentes orientaciones psicológicas, de manera que solo pueden ser combinadasde manera secuencial. Cadaestrategiaseasociaaunacombinaciónde la preocupaciónpor los resultadospropiosy del ~ y su eleccióndependetanto de esa tendencia a la preocupación como de su pertinencia y coste. La preocupaciónpor los resultadospropios aumentaconforme lo hace la importanciade los temasy a medidaqueseaproximanlas aspiracionesal MNS y disminuye con el temor al conflicto. Pruitt distingue entre la preocupaciónpor el otro genuina y estratégica.La primera puedetener como origen la atracción interpersonal o la dependencia. ..... la preocupación por los resultados del otro es un arma de doble filo. Conduce a la resolución de problemas y (cuando la preocupaciónes compartida)a un alto beneficioconjunto. Pero cuando la preocupación sobre los resultados propios es débil, genera la cesión y sobre todo una disminución del beneficio conjunto. “‘u 145 A partir del modelo de Blake y Moulton: cada estrategia-ceder, resoluciónde problemas, inactividad y combate- implica una preocupación por uno mismo, por el otro, por ambos o por ninguno. La preocupaciónes siempre neutral o positiva, nunca antagónica. “4 PRUIrr, Dii .,“StrategicChoicein Negotiation”,American BehavioralScientist, vol. 21, no 2, 1983, p. 177. 83 La estrategia “resolución de problemas” consiste en la búsqueda de una fórmula que reconcilie las aspiracionesde los contendientes’47.El negociadorexperimentauna preocupacióntanto por lo que obtengade la negociación como por el pago del oponente. Es una estrategiaquepodría ser definida como flexibilidad firme, y proporcionalos resultadosmás duraderos.La firmezaseentiendeen los interesesbásicosy la flexibilidad en los detalles. Las tácticas se asocian a un mayor o menor riesgo cuando el oponente 0pta por “combatir”. El resultado es más positivo cuando existe alto potencial integrativo y aspiracioneselevadaspero compatiblesestimulan la creatividad. La estrategia“resolucióndeproblemas”serámáspertinentecuantomayor sea el campo común percibido y menos costosa cuando el negociadorcreeen su habilidad para resolver problemas,existe un ambienteconstructivo, confianzay estápresenteun mediador. Cuandoel negociadorse preocupaúnicamentepor los resultados pone en práctica la estrategia“combatir”, quesecaracterizapor el usode la persuasión para que el oponente acepte alternativas que no le favorecen. Si ambos negociadores coinciden en la elección de esta estrategia aumenta la posibilidad de ruptura o de escalada.La pertinenciade “combatir” aumenta cuanto más reducida parece la resistencia a ceder del otro. El coste percibido en las formas más absolutas de esta estrategia es el riesgo del inicio de una espiral del conflicto, la censura de una tercera parte o la vigilancia de los representados. Si la preocupaciónpor el otro llega al extremo de ignorar los interesespropiosel negociadorseembarcaen la estrategia“ceder”. Peligra el beneficio conjunto si la otra parte respondecon idéntica estrategiay disminuye la motivación y la creatividad. Las ventajas se hacen patentes en “‘ Las fórmulas son variadas: partir la diferencia,compensación,cederen asuntos no prioritarios, etc. 84 las negociaciones apremiantes si los temas carecen de verdadera importancia. En cuarto lugar, la despreocupacióntanto por los resultadosque pueda obtener el oponente como por los propios conduce a la “inacción”. Pasividad y ruptura son posibles consecuencias de la elección y puesta en prácticade estaestrategia. En suma, tomando como referencia el modelo de la doble preocupación,el negociadorhadeanimaral oponenteaquesepreocupeno sólo por él mismo sino también por la otra parte. Ayudar sin esperar reciprocidad,generardependenciay exagerarlas similitudescontribuyena lograrlo. El segundopaso consisteen dirigirle hacia la resoluciónde problemas.La estrategiaadecuadaes proyectar una imagen de firme flexibilidad y entusiasmopor la búsquedadebeneficiosmutuos. 1.4.1.2.La quintuple dimensión de Mastenbroek El modelodeMastenbroekeselaboradoapartir dedosdimensiones básicasde comportamientosocial: la dimensióncooperativa-competitivay la dimensión pasividad-actividadque se aplican a las cinco actividades interdependientesde la negociación: influir sobre los resultados,influir sobre el balance de poder, promover un clima constructivo, influir en el procedimiento e influir sobre los poderdantes.Mastenbroekexplica las diferencias entre su modelo y el previo de Walton y McKersie: tratar sobre las relaciones de poder entre las partes es de tal importanciaquerequiereun lugarseparadoen el modelo. No distingo entre negociación distributiva e integrativa como actividades separadas. Aquí están integradas en las actividades dirigidas ala obtención de resultados sustanciales. Finalmente, 85 el “elemento de unión” de los cuatro tipos esenciales de actividadeses: influir sobreel procedimiento.”148 Estas actividades están presentes en un proceso que consta de cuatro fases: preparación(diagnóstico,objetivosy procedimiento),elecciónde la posición inicial, búsqueda y finalización. Cadaunadeestasactividadesva acompañadade un repertoriotáctico propio. Facilitan la actividadcentral (influir en los resultados)tácticasde información,elecciónde la posicióny deconcesión,queayudanadescubrir el puntode resistenciadel oponentey reducirlo, a la vez quea afianzarel propio. Las tácticas para influir sobre el balance de poder son de combate, dehechosy experiencias,deexploración,de relacióny depersuasión.Para promoverun climaconstructivoofreceMastenbroekmovimientoscentrados en la otra parte, mientrasque los relativosa influir en el procedimiento ofrecen la oportunidad de explorar las posibilidades que ofrece el proceso a quienes toman parte en él (búsquedadealternativas,exploración,presión, etc.). Por último, el modelo contempla tácticas ligadas a la relacióncon los poderdantes. La negociación requiere un equilibrio dinámico entre cooperación y competicióny entrela actividad y la pasividad.La tensiónentrelos dos polos genera una serie de dilemas: ceder o resistir (obtener resultados sustanciales), dominar o doblegarse(influir sobre el balancede poder), mostrar hostilidad o jovialidad (promover un clima constructivo) y comprometerseo evitar el compromiso(influir sobre los representados). 1.4.1.3.Tácticasy relacionesde poderen Bacharacby Lawler El poder es la claveoperativaparadesarrollarla accióntácticaenel modelo de Bacharach y Lawler. La negociación es unjuego de información que consiste en manejar impresiones del poder de negociación para “4 MASTENBROEK, W., Negotiate, Basil Blackwell, G.B., 1989, p. 17. 86 proyectar imágenesde poder real o cognitivo. El negociadorha de convencer la oponente de que controla recursos que necesita el otro y de queestádispuestoautilizar el poder.Los factoresdelentornoqueimponen oportunidades y limitaciones a los negociadores no tienen por qué ser alteradosdehecho: “... son interpretadoscognitivamentey utilizadosen la mesade negociación.“149 El poderde negociaciónsederiva de la dependenciade las partes. Esta dependenciase define a partir de dos dimensiones:alternativasy compromiso de cada parte. La relación entre una parte A y una parte B generacuatrovariables:alternativasde A, alternativasde B, compromiso de A y compromisode B. La cuestiónquepreocupaaBacharachy Lawler es doble: en primer lugar, si se utiliza la información sobre las dimensiones paraestimarel poderdel otro y si la proyecciónesrelativao absolutay, en segundo lugar, si esto determina las decisiones tácticas. La distinción entre poder relativo y absoluto equivale al contraste de enfoques suma cero vs. suma variable. La proyección es relativa cuando se asume un poder fijo y una relación negativa de poder de cada parte: si aumenta el poder de uno disminuye el del otro. Si aumenta la dependencia del otro, aumentael poderpropio percibido. DEPENDENCIA Y PODER RELATIVO Poder de A Poder de B 1~ + Alternativas de A o + -4- Compromiso de A ‘ - o + + + Alternativasde B ‘ - ‘ + + + Compromisode B + 149 BACHARACH, S.B. y LAWLER, EJ., Bargaining. Power, Tactics and Ourcomes, Jossey-Bass,U.S.A., 1988, p. 49. 87 Desde una concepción del poder como poder absoluto no se asume un tipo de relación particular entre el poder de las partes: un cambio que aumenta el poder de A no necesariamente supone unadisminucióndel de B. En cuanto a las concesiones,los resultadosde los experimentos llevados a cabo por Bacharach y Lawler1~ ponen de manifiesto que las alternativasde una parte afectana sus concesionestácticas(aumentasu dureza o resistencia a conceder) pero no a las del oponente. Un enfoque de suma-variable, como parece es el que predomina en la dimensión de las alternativas, aconsejaríaal negociadorque manipule su propio poder aumentandola dependenciadelotro, ya quedisminuyendoel poderdel otro no seobtienenmásconcesiones. En la dimensión del compromiso, las tendencias de los datos obtenidos sugieren que un mayor poder en esta dimensión puede suponer una desventaja, dado que las partes con más compromiso -y más 150 Los procedimientos experimentales contemplan dos partes-con un rol representativo- que intercambian ofertas con información incompleta, en una situación de libre contexto y eliminada la relación interpersonal. Las instruccionesimponen la búsqueda del máximo beneficio. Los sujetos son estudiantes voluntarios que participan en series de 15 rondas cada una de las cuales contempla una oferta escrita por cada uno con un minuto para responder y sin posibilidad de retirar la oferta. En el primer experimentose manipulan las dimensionesde alternativasy el compromiso e ambos negociadores. DEPENDENCIA Y PODER TOTAL Poder de A Poder de B ,. + Alternativasde A ‘ - + Compromiso de A o + + Alternativas de B u - ‘ + Compromiso de B ‘ + 88 dependencia- desarrollan un esfuerzo táctico tal que les permite obtener concesionesqueun menorcompromisono generaría. La relaciónentrecapacidadpunitiva y comportamientotáctico se explica desde la teoría de la dependenciaa partir de las contradictorias teoría de la espiral del conflicto y la teoría de la disuasión. En la dimensión del compromisoseconfirmala teoríade la espiralparabaja dependencia con negociadoresorientadosa maximizarganancias.Con negociadores cautosse cumple la proposicióncontraria. La disuasiónse asociaa alta dependencia. En la dimensiónde las alternativas,amenordependenciaaumentala disuasión, independientemente del grado de compromiso.Sin embargo,la predicción en espiral para alta dependencia no se cumple totalmente. En cuanto a las tácticas de argumentación destacamos las proposiciones relativas a los argumentos normativos: (1) a mayor diferencia de poder de negociación,mayor tendenciaen la parte con máspoder a apelar a la equidad y de la parte con menor poder a apelar a la igualdad y la responsabilidad y (2) cuando existe gran diferencia de poder, la parte con menor poder apelará a la responsabilidad y cuando existe poca diferencia se apelará a la equidad. Esto último también ocurrirá cuando el poder total de negociaciónesmuy alto. 89 Porúltimo, Bacharachy Lawleranalizanla influenciadelpodertotal -la suma del poder de las partes- en la tendencia a la integración y la competición: “El aumentodel podertotal en la dimensiónde lasalternativas debería incrementar la presión hacia la negociación integrativa,mientrasque el aumentodel poder total en la dimensióndel compromiso podría incluso tener el efecto contrario, esto es, incrementar la presiónhaciala negociación competitiva.”151 La implicación final es quepara teneréxito en la manipulacióndel poderun negociadorhade tenerinformaciónsobrelos principios cognitivos utilizadosporel objetivo,esdecir, si adoptaunaimagensuma-ceroo suma- variable, o bien una combinación de ambas. 1.4.3. Actualización: modelos matemáticos, estructurales y sociológicos Raiffa, Saundersy Colosi nos ofrecensendascaracterizacionesdel proceso al margen de las grandes áreas que definen esta década. De los tres, queremos destacar especialmente la contribuciónde HowardRaiffa porque se constituyedesdeun intento de renovaciónen el ámbito de las ciencias exactas;es una respuestaa la psicologíade la negociación. Raiffa se desmarcade la teoríade los juegos,pero no aceptaque las críticas a las formulacionesrealizadasdesdeestadisciplinaafectenal papel que ha de jugarla cienciamatemática. El modelo de Saunders es tan temático como estructural, pero el propio autor manifiesta sus deseos de contribuir a la elaboración de una ‘~j Ibid., p. 102. 90 teoría de la negociación mediante el estudio de la prenegociación como aspectocrucial. Colosipartede un planteamientodiferente. Su objetivo es describir la esencia de la negociación independientemente del número de asuntos, la identidad de las partes o el carácter público o privado del sector en el que tienen lugar. Su interés se centra en las tres dimensiones básicas del proceso:horizontal,vertical e interna’52. 1.4.3.1.Rajifa: al rescatede las herramientas matemáticas Los experimentos llevados a cabo por Raiffa demuestran que la informacióncuantitativaproporcionamejoresresultadosquela cualitativa. Su intención no es otra que promocionar el análisis sistemático y la evaluacióncuantitativaen el diseñode propuestasy acuerdos. En la preparaciónde negociacionescadaparte deberíatratar de ordenar sus preferencias, a través de sistemas abstractos de puntuaciónque asignen puntos a varios niveles dentro de cada atributo y que cuantifiquen el valor de los intercambios entre algunos temas. Utilizando un sistema aditivo, se suman los resultados individuales de la valoraciónde cada materia y se obtiene el valor global del paquete y del contrato (intercambio)’53. Raiffa distingue la negociación bilateral y la multilateral, entrelas que existe “... un mundode diferencia...“‘5t El modelo de Raiffa 152 Es Colosi el punto de partida de la propuesta que presentamos en el tercer capítulo. “~ Raiffa reconoce que este sistema no refleja la actitud hacia el riesgo o las contingencias resultantes de la evolución futura de los acontecimientos, pero sostiene que es más sencillo deaplicar que la teoríadela utilidad y, además,la genteno secomporta racionalmente. 154 RAIFFA, H., The Art and Scienceof Negotiation,Harvard University Press, U.S.A., p. 251. 91 concedeunaextraordinariaimportanciaa la presenciade un tercerocomo 155 facilitador, mediador,árbitro o embellecedorde contratos La negociaciónbilateralesdeordendistributivoo integrativo, con equivalentea situacionesde sumaceroy no cero, respectivamente.En la negociacióndistributiva cadapartetiene un preciode reservay existezona de acuerdo si en una situación de compra-venta el precio de reserva del comprador es mayor que el del vendedor. Si existe información exacta del punto de reserva de cada parte, el punto focal obvio estará en la mitad. Si cada parte tiene informaciónprobabilística-no exacta-sobre el precio de reservadel otro costarámás trabajo encontrar la solución. Existe la posibilidad de que una zona de acuerdo potencial pase desapercibida si los negociadores exageran su punto de reserva. En este tipo de negociación Raiffa distingue cuatro etapas: Preparación, Jugadas de Apertura, Danza de la Negociacióny JuegoFinal. Igualmente,incluye la intervenciónde una tercera parte. Cuando un problema de un sólo factor se convierte en un problema de múltiples factores, entramos en la negociaciónintegrativa.En aquellos casos en los que aparentemente no existe zona de acuerdo, puede recurrirse a valoraciones de probabilidades de contingencias futuras para obtener el acuerdo. Las diferencias en cuanto a preferencias de capital líquido y las actitudes frente al riesgo generan potencial para la integración. Parala negociaciónmultilateral, Raiffa recogecuatro mecanismos de resolucióndeproblemasquepermitenel repartode bienesentrevanas panes: la compensación, la subasta, la división al azar y la división justade Steinhaus. De otro lado, destaca como característica la formación de ‘“ Es ata una figura creación del propio Raiffa. El embellecedorde contratosesuna tercera parte que interviene en el proceso negociador una vez se ha conseguido llegar a un acuerdo. Propone un resultado superior y si es aceptado por las panes, obtiene una recompensa. 92 coaliciones.Las matemáticasfacilitan el cálculo de los resultadosde las alianzascon elaboracionescomola de Shapleyo el propio Raiffa’56. 1.4.3.2.Saunderso la importanciade “prenegociar” El modelo de Saundersrecogealgunascuestionespsicológicasque afectana la decisiónde negociar: “Removerobstáculosa la negociaciónes la primera tarea crítica en el proceso de moverse hacia acuerdos negociados.”157 Saunders propone cinco etapasindependientesy no necesariamente secuenciales: definición del problema, compromiso, organización, negociacióny materialización.Se extiendeesteautoren las tres primeras, que secorrespondenprecisamentecon el procesodepre-negociación. En primer lugar, el reconocimiento de un problema requiere consenso interno. En segundo lugar, se alcanza un compromiso con el acuerdo cuando se satisfacen las siguientes exigencias: que la situación presente no sirva a los intereses de los implicados, que la sustancia de un acuerdo justo sea percibida como alcanzable, que las partes tengan seguridad respecto a la disposición a negociar del oponente y que la justicia del acuerdo tenga garantías. La siguiente fase atiende a los objetivos y al procedimientode la negociación.Por organizarla negociaciónentiende Saundersdefinir los objetivos y el tratamientode los temas.Es una etapa en la que pueden surgir “obstáculos psicológicos” en cuanto que “... estas cuestiones prácticas son politicamente simbólicas.”’58 La negociación es la etapamásvisible delproceso,aunqueno la queconsumemástiempo.El acuerdo logrado al final puede convertirse en el punto de partida de conversaciones dirigidas a concretar o matizar algunos aspectos: es la fase ‘~ Una descripcióncompletade los todos los procedimientosmencionadospuede encontrarse en el texto original de Raiffa. SAUNDERS, H.H., “We Need a Larger Theory of Negotiation: The Importance of Pre-negotiating Phases”, NegotiationJournal,n0 1, 1985, . 253. ~ Ibid., p. 260. 93 dematerialización. La importancia de las tres primeras etapasresideen quelos aspectos que las constituyen resultan esenciales para mantener a los implicados en el marco de la negociación a lo largo de todo el proceso. 1.4.3.3. Negociar en tres dimensiones: Colosi El modelo tradicional de negociación muestra a un grupo sentado frente a otro, que presenta unas demandas a las que sigue una discusión y el ofrecimiento de contrapropuestas. Cuando las dos partes aceptan una oferta sefirma el acuerdo.Las partesson monolíticas,todos los miembros del equipo asumen las demandas y tienen igual entusiasmopor negociar. Colosiproponeunavisión máspróximaa la realidadde la negociación: “Desafortunadamente, el modelo convencional de la negociaciónoscurecegran partede la riquezay complejidad del proceso de la negociación. En la práctica, los equipos negociadores son pocas veces monolíticos. Los miembros del equipo tienen a menudo objetivos y valores enfrentados; se ha de desarrollar cierta medida de consenso interno antes de que se alcanceel acuerdocon la otraparte.“‘~~ En la negociación, los miembros del equipo de cada parte pueden asumirel papel de estabilizadores,desestabilizadoresy cuasi-mediadores. Las primeros tratan de alcanzar el acuerdo a toda costa, los segundos están en desacuerdo con la mayoría de las propuestas de su equipo y con todas las de la otra partey los cuasi-mediadorestrabajanen el equipoponiendode acuerdo a unos y otros e incluso al equipo con los poderdantes. 159 COLOS!, T.,” Negotiationin thepublic andprivatesectors”,American Behavioral Scientisr, vol. 27, n0 2, 1983, p. 230. 94 La negociaciónseproduce,pues, en tres dimensiones:horizontal o en la mesa de negociación, vertical -entre el negociador y sus poderdantes- e interna. El modelo contempla la negociaciónbilateral, multilateral, intrapersonal y la presencia de mediadores. A diferencia del cuasi-mediador, el mediador no tiene intereses personales, organizacionales o institucionales en el resultado y su poder es únicamente relativo al procedimiento, no a la sustanciadel proceso. En términos generales, el modelo trata de recoger el proceso educacionalquetiene lugarentrelas partesquenegocian,en el interior de cada equipo y entre éste y aquellos a los que representa.Destacanlas figuras del mediador y del cuasi-mediador en su labor de crear y mantener dudas para potenciarel acuerdo.Establecerconfianza,potenciardudasy fijar píazosson las tareasa desempeñarpor mediadoresy negociadores independientemente de la temática, el foro, el número de participantesy el carácter público o privado del sector en el que se desarrolle el proceso. 95 1.5. TENDENCIAS ACTUALES (A PARTIR DE 1990) Los añosnoventasuponenla consolidacióndeun enfoquequeapunta envarios modelasde la décadaanterior: la perspectivacomunicativa.Los modelosqueseleccionamospertenecena los camposmásrepresentativosde esta década y que coinciden con tres términos que definen los años noventa: comunicación,empresay estrategia.Hablamos,por tanto, de modeloscomunicativos,temáticosy manipulativos. Comoparadigmáticosdentrodelprimergrupopresentamosel trabajo de Andes(1992). Detectamosunatendenciaa investigarsobrelasdistintas áreaso actividadesquesuponela negociación,de maneraqueempiezana surgir modelosque tratanespecíficamentede la negociaciónhorizontal u organizacional. Son lo que denominamosmodelos unidimensionales. Recogemoscomo ilustrativos los firmadospor Donohue-Ramesh(1992) y Turner (1990). Montaner(1992) sepresentacomoalternativaa la negociaciónpor principios de Fisher y Ury, con una propuestaen la línea de las últimas propuestas temáticas. Su aportación es la incorporación de la interdependenciaentrelas partes. De Ury (1991) recogemossu “estrategiade penetración”,que se caracteriza,naturalmente,por la riquezadel repertoriotáctico.Es, además, un ejemplode la integraciónde un clásico sobre la estrategia,Sun Tzu: • . .los queganantodaslas batallasno sonrealmenteprofesionales;los que consiguenque serindan impotenteslos ejércitos ajenossin luchar son los mejores (maestrosdel arte de la guerra)”’~% Precisamente,una de las deficiencias que hemos observadoa lo largo de las décadasque nos precedenes la nula presenciade estudiosestratégicospese al creciente desarrollode la dimensióntácticade la negociación. ‘~ SUN TZU, El arte de ¡a guerra, EDAF, Madrid, 1993, p. 34 96 En esteapanadoincluimos unas reflexionesfinales así como una síntesis cronológica de contribuyentesy principales aportaciones.Nos gustaría destacarcómo año tras año aumentan las referencias y la complementariedadentrelos autoresy lasdisciplinasqueabordanel estudio de la negociación.Estascaracterísticassehacenextensivasa lasrelaciones entreprofesionalesy teóricosde la negociación. 1.5.1. Negociar comunicando Los tres modelos que incluimos en este apanado tienen, naturalmente,en común, su pertenenciaa la línea de investigación en negociacióny comunicación.Un segundonexo de unión lo constituyeel hechode que en todos los casosel núcleo central de la exposiciónes el mensaje,de acuerdocon las tendenciasrecientes’61. 1.5.1.2.Andes:el mensajetridimensional Roy Andes muestrauna preocupaciónespecialpor los aspectos cooperativosy competitivos de la negociación. Su modelo tiene por objetivo crear un puenteteórico entre la negociación competitiva y la negociacióncooperativa, capaz explicar la dinámica interpersonal de cualquiertipo de negociación.La negociaciónse entiende,pues, como un intercambio de mensajesen cada una de tres dimensiones: (1) el contenido de la negociación; (2) el proceso de negociacióny comunicación;y (3) la relación entre los negociadoresy otros afectados”11 Cfr. “Comunicación y movimientosestratégicos’. 162 ANDES,R. H., “Messagedimensionsof negotiations”,Negotiañoniournal,vol. s, no 2, 1992, p. 126. 97 Laseleccionesrealizadasporun negociadoral seleccionarel mensaje en cada una de estas dimensiones,afectarána los resultadosy a los comportamientosde los otros. Los mensajespuedenser complementarios o bien incongruentes,lo quepuedeser empleadotácticamente. Los mensajesde la dimensiónde contenidosedesplazana lo largo de un continuumentreresultadosde sumacero y gananciaconjunta.Para la dimensión del proceso, los extremos quedan representadospor la negociaciónde posicionesy la negociaciónbasadaen interesesconjuntos. Por último, los mensajesen la dimensiónrelacional se desplazanentrelo amistosoy lo queno lo es. Unade lasventajasdelmodelo, resaltadaspor Andesesquepermite describir las tácticas que escapan a la clasificación tradicional de movimientoscooperativosy competitivos. 1.5.1.3.Modelos unidimensionales El primero de lo quehemosdenominadomodelosunidimensionales tiene por objetivo desarrollar el aspectorelacional de la dimensión horizontal.Donohuey Rameshdestacanel aspectorelacionalde los tratos entrelaspartes:“... la atenciónal sistemade relacionespuedeproporcionar el mejor medio para entenderlas fuerzasdel acuerdoy del impás en la negociación»’63. La relación viene definida por las expectativas, los objetivos, los valores, los sentimientosy la comprensión’TM. Cuandolos negociadores,en condiciones de equilibrio de poder, intercambian información, demandasy concesiones, aceptan aspectos formales e interactúanconflexibilidadlos mensajesrelacionalesquedanrelegados.Sin embargo,cuandola negociacióntienelugaren condicionesdedesequilibrio de poder, hostilidad y ausenciade estructuraformal la necesidadde 163 DONOHUE,W.A. y RAMESH, C.N. “Negotiator-OpponentRelationships’,en PUTNAM, L.L. y ROLOFF (comp.),op.dtt, p. 226. Donohuey Rameshsiguen la conceptualizaciónde Hinde. 98 identidad y la preocupaciónpor la imagen se conviertenen aspectos centrales.“La discusiónabiertade asuntosrelacionalesregulael sistema limpiandoel aire; ignorarlasconduceal sistemaal impás.”65 El modelo de Turner se aplica a la dimensiónvertical: “... los negociadoresnormalmenteactúancomorepresentantesqueestáninfluidos no sólo por la situación de negociación sino también por sus poderdantes.”’”Turner señala la importancia de los recesosy estudia cómo las directrices de los poderdantes determinan la actividad comunicativadel negociadoren dos direcciones: hacia el oponentey en respuestasussuperiores.Así, por ejemplo,mensajesdeconfianzaconducen al negociadora comunicarflexibilidad y a reducirla competitividad.El modelode Turnerestablecevinculacionesentrelos mensajesenviadospor los poderdantesal negociador(muestrasde control o de confianzay guias parala cooperación,alabanzao identificaciónde objetivos), los mensajes del negociadora suspoderdantes(cooperación,aquiescencia,expresiónde ideas propias, apoyo y petición de flexibilidad) y los mensajesdel negociadoral oponente(flexibilidad, concesiones,apertura,competitividad, acuerdo,negociaciónintegrativao distributiva). TURNER, D.B., “Negotiator-constituentsRelationships’,en PUTNAM, L.L. y ROLOFF, M.E., op. cd., p. 233. 99 1.5.2. Actualización: modelos temáticos y manipulativos Los dos modelosqueexponemosa continuacióntienencomo punto departidael anteriordeFishery Ury. Montanercriticaciertosaspectosdel modeloquele permitensuperarloal incluir la interdependenciade laspanes y la dependenciadel contexto’67. Pensamosque el modelo es interesante quizá no tanto por destacarlos factoressituacionalescomopor ponerde manifiesto la relevancia de la aportación de los norteamericanosal convertirlos en referente para la crítica. Así pues, asistimos a la transformación de la negociación por principios en la negociación situacional. Ury, sin embargo,planteasu “estrategiade penetración’como una prolongacióndel modelo anterior. Fishery Ury animan al negociadora abandonarla tendenciaa la competición y a centrarseen los intereses subyacentesa las posiciones.Ury se preguntaqué ocurre si la otra parte insisteen mostrarun comportamientono cooperativo.La respuestaviene avaladapor las máximasde Sun Tzu. En términosgenerales,la estrategia propuestaporel orientalconsisteenrehuir el enfrentamientosi no setienen garantíasde éxito y facilitar la retiradaal enemigo. En suma, evitar la guerra. Si en el texto anteriorFisher y Ury apuntanalgunastácticascon caráctercomplementario,ahoralos movimientosestratégicosconstituyenel gruesode la propuestade Ury. 167 No estamosdel todo deacuerdocon el planteamientode Montaner,en cuantoque si bien explícitamenteno se mencionala interdependencia,el enfoquede Fishery Ury destacaprecisamenteen su momentopor promoverel interéspor el oponente,por sus interesesy sus emociones.De otro lado, el factor contextoestápresenteimplícitamente en las basesparala elaboraciónde la estrategia. loo 1.5.2.1.El modelo situacional de Montaner Montanerdescribela negociacióncomounprocesocircularenel que seproducenintercambiosentredospartes,cadaunade las cualesaportasu propiavisión de la situaciónglobal. “El negociadorno estáaislado.Apartede tenerunaposición y unosprincipios, tantoél comola otraparteestáinmersosen unasituaciónglobal queinfluye a ambosy a su relación.”’68 La negociación se desarrolla en cuatro etapas: aproximación, conexión,desconexióny acuerdo.Los elementosbásicosparael análisisde la situaciónson el estilo de negociación,la informacióny la presión. Los cuatroestilosdenegociaciónsedefinenapartirde los siguientes rasgos: (1) frialdad, rudeza, inflexibilidad y resistencia, (2) análisis, agudeza,precisióny orden, (3) comunicación,diplomacia, anotacióny dispersióny (4) flexibilidad, cooperación,ambigtiedady actividad. Un segundo elemento para el análisis de la situación es la recogida de información respectoa factorespersonales,grupales,intergrupalesy los referentesal grupo de negociación.En tercerlugar, la presiónsedefinea partir del factor tiempo,los precedentes,lasexpectativasde los poderdantes y las alternativas. El diseñodeMontanerincluyequinceprincipiostácticosencuadrados en cinco apartados:principios tácticosdefensivos,ofensivos,de flanqueo, de guerrilla y de acuerdo.La negociaciónseconcibecomoun procesode interrelacióncuyo resultadoes consecuenciade las característicasde las partesimplicadasy la mutuaadaptación. ‘~ MONTANER, R., Negociaciónpara obtenerresultados,Deusto,Bilbao, 1992, p. 23. 101 1.5.2.2.Ury: estrategiade penetración El modelo de Ury arranca cuando fracasala negociación “por principios“. Nos encontramosante un enfoqueprescriptivo: qué hacer cuandoel oponenteinsiste en la negociaciónsituacional. La negociacióndepenetraciónsecomponedeunaestrategiadiseñada en cinco fases.La esenciade la estrategiaesla acciónindirectadirigida a modificar el juegode la negociación,ayudandoal oponentea cambiarde posición: “Ir de la negociaciónal acuerdosignificavencercadaunodeestos obstáculospara la cooperación:la reacción de usted, y la emoción, la posición,el descontentoy el poderde ellos”’69. Las referenciasa Sun Tzu son explícitas y, aunqueel hecho de animara rechazarla accióndirectarevelael uso de fuentesorientales,es sobretodo en las últimas etapasde la negociacióncuandose adviertesu influencia.La fasedepreparación,examende intereses,opcionesy normas y desarrollode un MAPAN’70 y de la propuestase contemplacomo un procesoprevio a la puestaen acciónde la estrategia. La estrategia se compone de cinco pasos que se retoman constantementeen función de la situación. El puntode partida consisteen la renunciaa reaccionarnegativamentea las tácticasde presiónutilizadas por el oponente(“subir al balcón” simbolizala miradadistantey fría). En segundolugar, el negociadorseaproximaal oponentemediantela escucha activa, el reconocimiento de sus puntos de vista, el acuerdo, el 169 URY, William, Dela negociaciónal acuerdo,Parrwnón,Barcelona,1993,p. 22. Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado. Es la opción mejor a la negociaciónquedeterminael puntoderesistenciao MNS. En el original de Fishery Ury aparececomo BATNA (BestAlternativeTo a NegotiatedAgreement).En la traducción al españolseelige MAAN (Mejor Alternativaparaun AcuerdoNegociado).El concepto de BAINA hasido criticadopor Greenbalgquesostieneque asumequelos negociadores sólo tienen en cuentala utilidad de sus alternativasy no su compromisocon la relación a la horade decidir si continúano no negociando,lo queconsideraabsurdo(DONOHUE, W y RAMESH, C.N. ‘Negotiator-OpponentRelationships”,en YOUNG, OR., op. ch., p. 209). 102 reconocimiento,la renunciaa la provocacióny la creación de un clima favorable.Unavez logradoestoúltimo, el negociadortrata de desviarla atención de las posicionesa los intereses,centrándoseen el porqué - medianteel uso de la pregunta.Llegadoestemomentoesposible facilitar al enemigoel retrocesosin que sufra pérdidade imagen y sin poneren peligro surelaciónconsuorganización.Porúltimo, el negociadoremprende la educacióndel oponenteen la estrategiade penetraciónsi la otrapartese empeñaen la no cooperación.El objetivo eshacerver al otro el costede no llegar a un acuerdo. Se trata de un modeloesencialmentetácticoquehacehincapiéen la respuestaal uso de tácticasde presión sin recurrir a contratácticasdel mismogrupo. El negociadortratademodificarel módulode la relacióndel conflicto a la cooperación. 103 1.6. RECAPITULACIóN Una visión global de los principales modelos de negociación formuladosdesdediferentesdisciplinasnos permitecalibrarel valorde las distintas aportacionesy y su influencia relativa. Algunos modelos se inscribenenáreasdepocodesarrollo,perosinembargo,suparticularvisión del procesonegociadorseráretomadapor otros, evaluaday ampliada.Es precisointroducircriterios de calidadfrentea los meramentecuantitativos paradeterminarla proyecciónno sólo de autoressino de disciplinasen el estudiode la negociación. La investigacióndesarrolladaa lo largo de variasdécadaspone de manifiesto,por un lado, la necesidaddeun enfoquepluridisciplinar.En los últimos años no hablamos ya de la psicología, la economía o las matemáticasde la negociación, sino de los aspectos psicológicos, económicos o matemáticosdel procesonegociador. Por otro lado, la comunidadcientífica reconocela dificultad relativa al hallazgo de una fórmula quedetermineel resultadode los procesosnegociadores. A medidaqueavanzala investigaciónlos proyectossetornanmenos ambiciosos.La consecuenciaes que cada vez nos alejamos más de la simplificación de los primerosmodelosy seperfila con claridadel tipo de procesoobjeto de análisis. La investigaciónse centra en problemasde alcancelimitado, y las propuestasde solución seconvietenen el puntode partidaparatrabajosrealizadosdesdedistintasáreasde conocimiento. En el conjunto,predominanlos trabajosteóricossobrelos empíricos. Estos últimos, sin embargo, van siendo más numerosos.El modelo de Bacharach-Lawlercombinaambosprocedimientosal enmarcarel modelo en una teoría del poder de negociación y comprobar mediante la experimentaciónen laboratoriolas proposicionesquesederivande ella. 104 Parafinalizar, ofrecemosunasíntesisde lasprincipalesaportaciones. Vemossobreel eje temporalel desplazamientodel interésde los procesos laborales a la negociación internacional y comercial. Las distintas propuestasse enlazany sedetectala vinculación crecienteentrecampos afines: economía y negociación laboral, sociología y negociación internacionaly psicologíay negociacióninterpersonalde compra-venta. La tendenciaa la interdisciplinariedadsemanifiestamásclaramente con la apariciónmodestaperoprometedorade modeloscomunicativos,en los quepuedenintegrarsecualquierade los hallazgosprevios,sobrela base de la negociaciónentendidacomoprocesode comunicación. TEORIAS Y MODELOS DE LA NEGOCIACIÓN. PRINCIPALES CONTRIBUCIONES -r -r Contribuyente Disciplina Intenses Aportación principal ¡ —I 1.-— -5— LOS PRIMEROS TRAEMOS 1930-1950 ZEU’THEN Economía/ Relaciones laborales Negociacióndesalarios. La percepción subjetiva del riesgo (enfrentamientoy probabilidad) de conflicto determinalas concesiones. HICKS Economía/ Relaciones laborales Negociacióndesalarios En la negociaciónlaboralel acuerdoseproduce cuandoparaambaspanca¿steesmásatractivo que mantener una huelga de la duración anunciada. VON NEUMANN y MORGERNSTERN Economía/ T 5 de los Juegos Solución a los juegos bipersonalesdesumacero y nocero, La solución parajuegosbipersonalesde suma cero (ausenciadecomunicación,simultaneidad y racionaíidad), existiendo un punto de equilibrio, es la estrategia minimax. En ausenciadeestrategiasdeequilibrio, la solución esUna esIralegismixta. En juegosbipersonalesde suma no cero la solución es un conjunto de negociación representadapor la frontera de Pareto. 105 DOUGLAS NASH Economía’ T de los Juegos Solución a los juegoa ¡ bipersonaleade suma no cero, Sobreel juego bipersonalde sumano cero, el resultadojusto ea aquel punto en el que el producto de las utilidades de las paneses maximizado. PEN Economía Factores psicológico. mediadoresen el proceso decompra-venta, El acuerdo se produceen una situación de compraventa cuando los negociadores encuentranun precioparael cual la diferencia entre la ofelimided del conflicto y la del contratoequivale o es mayor que cero para ambos. ELLSBERG Economía/ V de los Juegos Revisión del modelo von Neumann-Morgenstern. El modelo von Neumann-Morgenstemse sostienesólopanelnegociadorqueactúacomo un “pesimistacauto” quejuega a la defensiva preocupadopor conseguirel mejor resultado garantizado. STONE ELLSBERO SCHELLING 106 Sociologia/ Relaciones laborales Fases del proceso negociador La negociaciónse conduce en tres fases: establecimientode una zon, de negociación, reconocimientodel rangoy precipitaciónde la toma de decisiones. Crítica a la solución de ¡ Las diferenciasen cuanto la actitud frente al Nash. riesgo conducena resultadosdiferentesa la ¡ soluciónpropuestapor Nasb. La coerción como forma La amenazaaparececomocaráctercentraldel depoder proceso negociadorpor su capacidadpara influir sobreel comportamientode los demás. Estrategias de Losmodeloapropuestosdesdelateoríadelos negoci.ción}Teodade los juegospresentandeficienciastácflcas. juegos El resultadofinal de Ii negociacióndistributiva quedadeterminadopor el usodel compromiso, la amenaza, la promesa y la vinculación. EL DOMINIO DE LA PSICOLOGÍA 2960-1969 Dinhúca del nivel aspiración(LOA) de El nivel de aspiraciónseajustasegúnprogrese la negociación. El resultado final de la negociaciónestá ampliamentedeterminadoporel nivel deLOA. Se alcanzael acuerdocuandola sumade lflAs equivalea la gananciaconjunta. El negociadorque abrecon una petición alta, concedepoco, tiene un elevado punto de resistenciay es perceptivoy resistenteobtiene mejoresresultados. CERX’IN y Psicología Prediccióndel resultadode Propuesta de una fórmula estadística que HENDERSON la interacciónpersuasIva, permite calcular el carácterpersuadibledeun sujetoen interacciónconotro. HARSANVI Psicología/ M e ca ai am o a p a r a El ajustedeexpectativasscproducemediante Sociología! compensarla tendenciaa dos mecanismos: la función de utilidad Economía la regresiónestratégicaen estereotipada y el patrón de ofertas y el intento de evaluar la contraofertasquejustifica el bluff. funcióndeexpectativasdel oponente. IKLÉ y RR.II./CC. Estimaciónde la zona de Sustitución de los términos utilidad por LEITES Políticas negociación en las disposicióna preferir, puntode resistenciapor negociacionespolíticas disposiciónmínimay zona de negociaciónpor resultadoprobable. Los hallazgosde Siegel-Fourakerrelativos al LOA no son aplicables a las relaciones internacionales. STEVENS Psicología! Negociacióndesalarios. El acuerdodependedequeambasparteslogren Relaciones una posiciónde equilibrio entre la tendenciaa laborales la evitación hacia la ruptura o la concesión (conflicto intrapersonal), así como de la percepciónde tal similitud. BISHOP Economía! Negociacióndesalarios. Destaca la complementariedad del las ¡ Relaciones aportacionesdeZeutheny Hicks. laborales El puntodeacuerdoquedadeterminadopor la renuncia a afrontar el conflicto por ambas pafles para un salario determinado como consecuenciadel resultadopropuestopor una partey del queestádispuestoa aceptarla otra. 107 SIEGEL y FOURAXER Psicología IKLÉ fl.fl. Negociaciones entre estados La negociacióninternacionalrespondea cinco objetivos: extensión, normalización, redistribución,innovacióno efectoscolaterales. Losasuntos,las relacionesy las consecuencias de no conseguirel acuerdovaríanen cadauno de los casos. CROSS Economia Patrón de concesiones como mecanismo de convergencia hacia el acuerdo, Los negociadoresdeterminanla posibilidad de un acuerdo a partir del comportamiento observadodel oponente,aprendeny actúanen consecuencia. Una mayorcapacidaddcaprendizajedisminuye la efectividadsi no va acompañadadeactividad deengaño. WALTON y MCKERSIE Relaciones laborales/ Psicologia/ Sociología Producciónde un marco de análisis para las negociacionessociales Sistematizaciónde lasdimensionesimportantes de las negociacioneslaborales: distributiva, integrativa, estn,cturaciónde las actitudes e intraorganizativa. Desarrollotácticoespecíficoparacada uno de los subprocesoscomorespuestaalas cuestiones clave, relativasal compromiso,comunicación, confianzay control, respectivamente- SAWYER y GUETZKOW Sociología RR.ll. variables psicológicas, sociales, económicas, culturalesy políticasen la negociacióninternacional, Objetivos, proceso,resultados,backgroundy condicionessituacionalesconformanlos cinco aspectosbásicosde la negociacióninternacional y se interrelacionanen progresióntemporal. KELLEY, BECKMAN y FISCHER Psicología Prediccióndel resultadoa partir del valor del acuerdo, la resistenciaa hacer concesionesy el puntode resistencia. La resistenciaa cederdependede la distancia entreuna ofenadaday el punto de resistencia y del valor específicodel puntode resistencia. La resistenciaaumentaal acercarseal MNS y cuantomayorseaéste. Se produceel acuerdocuandose equipan la resistenciaacumulada.Los negociadorescon MN5 desiguales han de superar mayor resistenciay tiendea abandonarla negociación la partecon mayorMNS. NICHOLSON Sociología V i o 1 e n c i a y comportamientoirracional El pasodel tiempo reduce los beneficios.El costequeimponela escalada-usodo la amenaza quedacompensadopor lasgananciasdeobtener un resultado rápido. 108 Las necesidadeshumanas y su satisfacción como fuente de poder de negociación. NUEVOSHORIZONTES 1910-1979 Combinación de necesidadesy niveles de negociaciónque resultan en t26 técnicas de negociación. HOLMES, TI4ROOPy STRICKLAND Psicología Expectativas, nivel de aspiración y punto de resistencia, Respaldogeneral al modelo Siegel-Fouraker exceptoparala indiferenciadel nivel deMNS paraunLOA elevado. NICIiOLSON Economía/ Teoríade los Juegos! n.u El conflicto internacional. El dilema del prisioneroy los juegoschicken respondena dos formas de disuasión siendo másefectivoel primero. La efectividad de la disuasión depende,sin embargo, de cómo el oponente percibe la situaciónen la queseproducela amenazay el tipo deconsecuenciasqueacarreaparael quela profiere. Son relevantes la información, tas ofertasfinales,los participantesy la reacciones del oponente. ZARTMAN CC. Políticas Eficiencia en el procedimiento El procesode la negociaciónse desarrollaen dos niveles: reestructuracióndel contexto y diseñode los detalles. La determinación del resultado es conceptualmenteimposible. HARTOS Sociología La búsquedade la solución justa. Aplicación a la negociacióndel conceptode justicia distributivadeHomans:unanegociación justa implica el pago proporcional a la aportaciónde cadaparte y un interés de los participantespor mantener la relación en términosamistosos. DRUCKMAN Sociología La doble relación del negociador con sus poderdantes y sus oponentes. La negociaciónrespondea dos modelos que confluyen en el resultado: el modelo del negociadoryelmodelodel representante.Estos procesos son complementarios y están inte rre lacio nados. 109 NIERENEERO SPECTOR Psicología mil u enc i a de la personalidad del negociadorenelresultado. Cadanegociaciónsuponeunamezcladistintade personalidad, percepción, expectativas y persuasiónque incideenelresultado. La influenciade lascaracterísticaspsicológicas de los negociadoreses mayorcuandoaumenta la tensiónen combinacióncon la capacidadde observacióndel negociador. YOUNG Lonomía/ T de los Juegos La decisión relativa a cuándonegociar. El cálculo del negociadores tan sumamente complicadoe inevitablementeincorrectoquela ambigiledadque resulta puede inducir a un sujetoracionala evitar la negociación. TODO ES NEGOCIABLE 1980-1989 FISHERy URY CC. Políticas! Comunica ción Eficiencia en el procedimiento La negociación por principios supera la tradicionalperspectivaposicional. La consecuciónde acuerdosinteligentesesta ligada al descubrimiento de los intereses subyacentes a las posiciones manifiestas. Personas,intereses,opcionesy criteriosson los pilaresde la negociaciónpor principios. KENNEDY, BENSON y McMILLAN CC. Empresa- nalca Eficiencianegociadora Descripciónde las fasesdenegociaciónpara la negociación de compra-venta: Preparación, Discusión, Señales, Propuestas. Paquete, Intercambioy Cierre. SCOrr CC. Empresa- riales Eficactanegoctadora Determinación de una estrategia inicial cooperativaparala consecucióndel acuerdoy de la accióntácticasubsiguiente. RAIFFA Economía! Teoríade los Juegos La evaluacióncuantitativa en la determinación del precio de reserva y la formacióndepaquetes. La utilizacióncreativadelpensamientoanalítico puedeser de ayuda a negociadoresy terceras partes. COLOSI Socuologta Aspectosde la medíacton en la negociación Establecimientode tres dimensiones de la negociación:vertical,horizontalinterna. Desarrollo de la figura del mediador y del negociador como cuasi-mediador 110 PRUTIT Psicología Batrategiasdenegociación Desdeel modelode la doble preocupación,el negociadorconduceal oponentea la resolución conjunta de problemas a través de la cooperación: firmeza en lo fundamental, flexibilidad en los detallesy entusiasmopor la búsquedadebeneficiosmutuos. MASTENBROEK CC. Empresa- riales Eficiencianegociadora Adaptacióndel modelo Walton-McMersie. El subprocesoInfluir sobre el Procedimiento adquiere entidad propia. Desarrollo de los aspectostácticosy de los dilemasquegenerala dobledimensión-integrativa/distributiva-de la actividadnegociadora. SAUNDERS RR.ll Influencia de la fase de prenegociación en los resultados La negociaciónes la etapamásvisible de un proceso más amplio que comprende la definición del problema,el compromisode las panca,la organizacióny la materialización. BACHARACH y LAWLER Sociología! RR.ll.f Teoríade los Juegos El poderdenegociacióny su influencia en los resultados El poderesla esenciade lanegociación.Siendo tal poder subjetivo, el procesamientode la informaciónquedefine la relaciónde poderse conviene en la base de la elección y demostraciónde lastácticasdenegociación. La manipulaciónefectivadel poderrequiereque los sujetosidentifiquenlos principioscognitivos utilizados en el procesamiento de la información. Las dimensionesde dependencia puedenintegrarseen imágenesde sumaceroo no-ceroo unacombinacióndeambas, SHOONMAKER CC. Empresa- riales Eficacia negociadora Desarrollo de las etapasde preparacióny revisión (la ejecución del acuerdo, la planificaciónde finurasrondasy el desarrollo dehabilidadesnegociadoras>. STEELE, MURPHY y BROWN CC. Empresa- riales Eficacia negociadora Negociacióncomo procesode convergenciaa través de las concesiones. Las tácticas contribuyenal movimientohaciael acuerdo, TENDENCIAS ACTUALES 1990- DONOHUEy RAMESH CC. de la Comunica- ción Relacionesinterpersonales en la dimensiónhorizontal La relaciónentrelosnegociadorestieneefectos enel resultadocuandola tensióno lahostilidad generaproblemasde identidady autoimagen. 111 URY CC. Empresa- nalca/CC. Políticas Eficacia negociadora La aplicacióndel tratadode estrategiade Sun Tzu a la negociación conduce a la desvalorizaciónde lastácticasdepresión. MONTANER CC. Empresa- riales Eficacia negociadora Críticaal modeloPisher-Ury.La negociaciónse presentacomoun procesode intenelacióncuyo resultadoesconsecuencsade lascaracterísticas de las partesy su mutuaadaptación. ANDES CC. de la Comunica- ción Mensajes competitivos y cooperativos Análisisde lapresenciadeactividadcompetitiva y cooperativa a través del estudio de los mensajesen un, triple dimensión: contenido, procesoy relación. HOLMES CC. de la Comunica- ción D i m e n a i ¿ n intraorganizacional Las instruccionesquelos poderdantesdana los negociadoresdurantelos recesosinfluyenen los mensajes posteriores que emiten los negociadoresy que tienen como receptores tanto al oponente como a los propios poderdantes. 112 II. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN En el capítuloanterior, hemosmostradoalgunosmomentosde la evoluciónde laspropuestasde modelosde negociacióna lo largodel siglo XX. Nuestra atención se centra ahoraen aquellos trabajosque hemos denominadomanipulativos, que tienen como principal característicala preocupaciónpor el comportamientoestratégico.En realidad,estetipo de comportamientotiene presenciaen todoprocesonegociador,en cuantose cumplela condiciónde la interacciónestratégica,esdecir, que unode los individuos que toman parte se da cuenta de que el resultadode sus eleccionesestáparcialmentecontroladopor los demásy sedan relaciones de interdependencia.Young define el comportamientoestratégicocomoel de “... cualquierindividuo miembrode un grupo, queimplica la elección de unaaccióncontingenterespectoa la estimacióndel individuo desdelas elecciones(o acciones)de los otros queestánen el grupo...t’ Al hablarde la negociaciónmanipulativanos referimosa la noción de estrategia,es decir, disponerde los mediosparaconseguirunos fines, pero teniendo en cuenta que existen otros a quienes afectan tales disposicionesy quepuedentenerinterés en contrarrestarías.Militares y economistasmatemáticosrealizanlos primerosy másexhaustivosestudios sobreel comportamientoestratégico.Es el poder, quese manifiestaen la conquistade hombresy territorios y el interés por conservarlos,quien dirige estosesfuerzos.Perolas situacionesde guerray pazexigendistintas YOUNG, OR.,”Strategieinteraetionin bargaining”,en YOUNG, OR. (comp.), op. cd., p. 6. 113 estrategias. El interéspor el comportamientoestratégicotrasciendelas esferas militar y económica.Las estrategiasseutilizan paraexplicar la evolución de las interaccionessociales,de los mercadosy hastade la vida animal. Informáticos,empresarios,sociólogos,psicólogos,biólogos..,sometentodo tipo de contenidosal análisisestratégico.Comoresultado,sedescubreny proponenplanesdeacciónparaobtenerlos mejoresresultadosen todaslas esferasde la actividadhumana. Encontramosreferenciasaestrategiasdel lenguaje,organizacionales, interpersonales, comunicativas, persuasivas, de recursos humanos, publicitarias,empresariales,matemáticas,biológicas,sexuales,políticasy, naturalmente,negociadoras,entreotras.La estrategia,comoantaño,tiene connotaciónde control. A modoilustrativo, ofrecemosunamuestradeestrategiasasociadas a distintas disciplinas. Podemoshablar, por ejemplo, de estrategiasdel lenguaje1~.Desplazandola mirada hacia otros ámbitos encontramosa Crozier, queestudiael comportamientoestratégicode las organizacionesy nada menosque a Goffman, interesadoen el carácterestratégicode las interaccionessociales, como anotan Marc y Picard173. En el área de recursoshumanos,Mintzberg distingueentreestrategiaformal (decisiones 172 López Quintas identifica las tres siguientes:la mofa y el recurso a la etiqueta descalificativa,(2) el deslizamientodel discursodel individual al universal(en el que se funda el rumor) y el deslizamientodel sentidomedianteel cual, “Apoyándoseen cierta comunidadde significaciónquehay entrevarios términos,se pasade unosa otros con el fin de hacerprevalecerunainterpretacióntendenciosa”y la valoraciónpor contraste Vid. LÓPEZ QUINTAS,A., Estrategiadel lenguajeymanipulacióndelhombre,Narcea, Madrid, 1984, p. 158. Las estrategiasorganizacionalessondos: ofensiva(cuandoel actortratadeobligar a otros miembros de la organizacióna satisfacersus propias exigencias)y defensiva (protección de margen de acción y maniobra). Goffman, por su parte, distingue estrategiaspreventivas (anticipar incidentes y rupturas del intercambio social), de protección(evitar dañarla imagendel otro) y dereparación(de incidentes,ofensas,etc.). Vid. MARC, E. y PTCARD, O., Lo interacciónsocial, Paidós Grupose Instituciones, Barcelona,1992, Pp. 98-115. 114 de alta direcciónde la empresa)e informal (resultantede la mezclade la estrategiaformal y la emergente,estatiltima constituidaporlas decisiones rutinarias tomadasen niveles inferiores y que respondena patronesde conductahabituales)’74. Igualmente,sedetectanestrategiascomunicativasdestinadasaobtener información en los encuentrosiniciales en Miller”5. Y también en el terrenode la comunicación,pero con finalidad persuasiva,encontramos ejemplos de actividad estratégica.Marwell y Schmitt ofrecen dieciséis técnicasparala obtenciónde conformidad”6. Las ciencias de la naturaleza se preocupan también por las consecuenciasdel comportamientoestratégico.Pocas explicacionesdel procesoevolutivo son tan curiosas y divertidas como las de Richard Dawkins,queestableceestrategiasde la evoluciónde lasespecies(“halcón, “paloma”,”vengadorjusticiero”, “bravucón”, “vengadorpor tanteo”)y de la sexualidad(‘gazmoña”,“Lanzada”, “fieles”, iidonjuanescos~~y “felicidad ~ Vid. ELORDUY MOTA, JA., Estrategia de empresay recursos humanos, McGraw-Hill, Madrid, 1993,p. 8. ~ Este autor reconocelas siguientes: reducción de la incertidumbre(probaditas biográficas),autorrevelación(ofrecer voluntariamenteinformación), contextualización (buscar contextosque propicien el descubrimientodel otro), observación(información indirecta),identificacióndel engaño(ponera pruebala sinceridaddel otro) y pruebade la desviación(actuara travésdehechosconsumados).Vid. MILLER, G.R,”Ritos,roles, reglasy relaciones:ubicacióndela personadentrode la comunicacióninterpersonal”,en FERNÁNDEZ, C. y DAHNKE, 01., La comunicaciónhumana ciencia social, McGraw-Hill, México, 1986, PP. 27-68. 176 Promesa(premiopor obedecer),amenaza(castigosi no seobedece),experiencia positiva(recompensanaturalporobedecer),experiencia(castigonaturalporno obedecer), simpatía (mostrarbuenadisposición),anticipo (recompensaprevia), estímulo adverso (suspensióndel castigohabitual),deuda(señalarfavoresa cuenta),apelaciónmoral (lo que sedebehacermoraJmente),sentimientode sí positivo (seofrecela autosatisfacción) y sentimiento de sí negativo (evitar autocastigo), modelo alternativo positivo (comparacióncon un modelo a imitar), modelo alternativonegativo (comparacióncon modelo a evitar), altruismo (ausenciade interéspersonal),estima positiva (apreciode otros) y estimanegativa(despreciopor otros). Vid. REARDON. K.K., op.cit, pp. 170- 171. 115 doméstica”)t” - Peroesla investigaciónenestrategiasdepublicidady empresala que nos da la clave parademostrarque no sepuede hablarde estrategiassin considerarel el fenómenode la interacción. Un rasgo común de las formulaciones estratégicasmás recientes en ambas disciplinas es el protagonismo del consumidor118, el otro, los otros. Las estrategias publicitarias se desarrollandesdela primitiva técnicade la racionalidad comorespuestaa los cambiossocialesque conducenhacia un consumidor cadavez más sofisticadot79 y lo mismo cabe decir de las estrategias tu HOFSTADTER,DR., “Temas metainágicos”,Investigacióny Ciencia, n0 73, octubrede 1972, Pp. 98-104. En estemismo artículo, presentael autortres estrategias matemáticas,“zancadillas”, “señuelos” e “infrapujar”, que consistenen provocar al oponentepara que arriesguedemasiado.Son estrategiasprovocativasqueutiliza para explicar algunos juegos matemáticos,al igual que la estrategia“Hruska” o de la mediocridad- en alusióna un senadornorteamericanoquedefendíaal candidatode su partido al Tribunal Supremo con el siguiente argumento: “Incluso admitiendo que (Carswell)fuesemediocre,debemostenerpresentequehaymontonesdejueces,abogados y personasmediocres.Tambiénellos tienen derechoa estarrepresentadosy a tenerun poco de suerte,¿no esverdad?”(Ibid., p. 102). ~ Dice Schnaars,en relación a la estrategiaempresarial,que el marketing impregnael procesoestratégicocon un enfoquehaciael consumidor,unadimensiónque en muchos casosinexistenteen las fórmulas utilizadasen la planificaciónestratégica” (SCHNAARS,S.P.,Estrategiasde marketing,Díaz de Santos,Madrid, 1994,p. 10). Un estudiorealizadosobremásde quinientasmedianasempresasponede manifiestoque las empresasde éxito poseencincocaracterísticasestratégicas:“se centranmás en el cómo competir que en el dónde; ponenespecial énfasisen la innovación; poseenuna gran capacidadparacreary dar un servicio adecuadoa nichos de mercadodefinidosen base a las necesidadesde las clientelas (sic); son capaces de identificar y desarrollar capacidadesespecíficas;estánconvencidosde que el éxito vienedeterminadoporel valor del producto o servicio, no sólo por su precio” (CAVANAGH, R.E y CLIFFORD, D.K.Jr., Estrategiasde éxito para la pequeñay mediana empresa,Folio, Barcelona, 1989,Pp. 52-3). 179 Racionalización (destacar los atributos objetivos), motivación (despertar y satisfacerunanecesidad),posicionamiento(segmentacióndel mercado),imagendemarca (personalidad),eje de campaña(búsquedade un motivo que sustentatoda la acción publicitaria), y recursossorpresivosy narrativos(combinaciónde las anteriores).Vid. MARAFIOTI, R., Los sign¿ticantesdel consumo, Biblos, Buenos Aires, 1988; PACKARD, y., Losformasocultasde la propaganda,Editorial Sudamericana,Buenos Aires, 1989 y SOLER PUJALS, P., La estrategiade comunicaciónpublicitaria, Feed- BackEdiciones,Barcelona,1993. 116 empresariales181t Estebreverepasoponedemanifiestola vigenciay aunvitalidad del conceptode estrategia.En el ámbito de la negociación, los trabajos estratégicosexpenmentantambiénunavanceen lasúltimasdécadas,aunque con una peculiaridad.Decíamosque los modelos manipulativosson el núcleode la vertienteestratégicade la negociación.Sin embargo,mientras queel aspectotácticoadquierecadavez mayor desarrollo,el estratégicoes abandonadoy la relación entre ambos ignorada, en la mayoría de las ocasiones. Si la estrategiaes unaplan de accióndirectivo, las tácticassirven para desarrollarlo.El plan esestático,las tácticasimprimen movimiento. Como dice Nierenberg,estableciendouna analogíacon la pista de baile “Nuestraestrategia,por ejemplo, puedesercircularalrededorde la pistao bien penetrarhaciael centro.Lastácticasqueponemosenpráctica,un paso concretoo un cambiodedirecciónvienen orientadaspor dichaestrategiay tambiénpor las condicionesdel momento.”18’ Nos preguntamosen qué reside el atractivo de las tácticas o movimientos estratégicos.De hecho, aunque los resultados no son definitivos, un procesocodificadornos permiteofrecerun glosariode más de cuatrocientosmovimientosestratégicos,mientrasque apenaspodemos contarveintiséisestrategias.Es posiblequelas razonesse encuentrentanto en las virtudes tácticas como en el reconocimientoimplícito de que las variantesque inciden en la elección estratégicaconducena un corpus A la estrategiaglobal de los añoscincuentale sucedela planificacióna largopíazo en los sesenta,la utilización de fórmulasen los setentay el pensamientoestratégicode los añosochenta,quese fundaen la ventajacompetitiva.Ponerpresentatres estrategias genéricas:liderazgogeneralen costos, diferenciación(ambaspara comercializaciónen todo el sector)y segmentación(paraun áreaespecífica).Sonestrategiascompetitivasque hacenfrente a los competidoresen el sectorindustrial, los competidorespotenciales,los compradores,los proveedoresy los sustitutos. Vid. PORTER, M.E., Estrategia competitiva,CECSA,México, 1982. 151 NIERENGERG, G.l., op. ci:., p. 156. 117 infinito no sistematizable.En la determinaciónde la estrategialos límites escapanal hombrey, de cualquierforma, aun formulada,ha de cambiar constantementesi ha de sereficaz paraadaptarsea las circunstancias. Pudiera ser que las tácticas no respondana una estrategia determinada.Quizálasestrategiasnegociadorassehayandecrearantesque estudiar. Wall invierte el procesohaciendosurgir las estrategiasde las tácticas.Es un planteamientooriginal y una posiblesolución al problema estratégico. En el presenteapartadode estetrabajo nos acercamosal dominio estratégico de la negociación. Guerreros y matemáticos sientan los precedentesy diversosinvestigadoressiguensus huellasa lo largo de un camino que todavíano ha conseguidodotarde personalidadpropia a las estrategiasde negociación. Al profundizar en algunas de las tácticas clásicas se pone de manifiestono sóloel encantode lo lúdico, queformapartede su atractivo, sinotambiénsupotencialdedesarrolloparala investigaciónennegociación. Creemosque la vertienteestratégicade la negociaciónestá íntimamente ligadaa la táctica,siendoéstaunamanifestaciónde la primera.Ahora bien, es difícil identificar planesde acción o control que se desenvuelvena lo largo de un procesomáso menosprolongado. El estudio de los movimientos estratégicos -localizables y reconocibles-ha de centrarseen las cuestionespendientes:la recopilación y enumeración de todas las tácticas conocidas y nombradas, el establecimientodevínculosrelativosa las derivacioneso formasquepuede adoptarun movimiento, la conversiónde la tácticaen contratácticay la posibilidad de poder localizar un movimiento, cualquiera que sea la denominaciónempleada.Nuestroobjetivo se limita, por el momento,a la primera cuestión. Tratamos,pues, de elaborarun corpus exhaustivode movimientosestratégicos- 118 2.1. REPERTORIO ESTRATÉGICO Las propuestasestratégicasespecíficasparala negociaciónsebasan tanto en la estrategiamilitar comoen la matemática,y sólo en algún caso tiene carácteroriginal y creativo. Cabe preguntarsesi es la finitud una propiedad del repertorio estratégiconegociador. La gran cantidad de variables que inciden en el resultado hace pensar que todo intento sistematizadorresultaráinfructuoso. En principio, la estrategiaestarávinculadaa los fines’~. No existe acuerdo, sin embargo, en torno a si la estrategiatoma parte en la determinaciónde los objetivos o si se limita a procurar su logro. Mastenbroeksostienequeformapartede la estrategiael establecimientodel puntode resistenciay el desarrollode unaalternativa.Por su parte,Lax y Sebenius reconocen en los propósitos uno de los elementos de la estrategia’83y lo mismo parecedesprendersede Maubert: “Una estrategia esun grupode decisionescoherentesrelativasa los objetivos,a los medios y a las acciones...”184 La estrategianegociadorarecibemayoratencióncomoplandeacción para procurarun logro, antes que para determinarcuál ha de ser éste. Steele,Murphy y Russil incluyen la estrategiaen unafasede preparación que comprende la determinación de los objetivos, el coste de las concesionesy la evaluaciónde percepcionesde fuerza y debilidad. En Shoonmakerencontramosla mismaconcepción,esdecir, la estrategiasigue al establecimientode objetivos y al análisisde la situación: “Mucha gente 182 Scott, partiendo de las estrategias“hacia el acuerdo” y “a nuestrofavor”, se pronunciapor la elecciónsistemáticade la primera. Objetivo y estrategiacoincidenen la cooperación. ‘~ Junto con autoridad y recursos.Para estos autores la negociaciónse deberla centraren el áreade interseccióndeterminadopor la estrategia:‘Y. los propósitosque son posibles,dadaslas preferenciasy capacidadesde quieneshan deproducir...” (LAX, D. y SEBENIUS, JK., El directivo comonegociador,Instituto de EstudiosFiscales, Madrid, 1991, p. 282) y éstaseráo no viable, dependiendode los fines que señale. MAUBERT, J.F., Negociar, Marcombo,Barcelona,1993, p. 137. 119 confundelasestrategiasconlos objetivos,perosoncosasmuy distintas.Las estrategiasse refieren a los medios,no a los fines, se refieren a cómo lograr susobjetivos, no a los objetivos mismos”185. Igualmente, Robinson incorpora la estrategia en la fase de preparación,pero tras la definición de los objetivos y la recogidade información: “Una vez queunohaestimadosupropiaposición,le esmucho más fácil desarrollar una estrategiaque aproveche las fortalezas y contrarrestelas debilidades”186 Kennedy,Bensony McMillan, implícitamente,proyectanla misma concepcióncuandoafirman que “La estrategiaes el plan de acción que utilizamos para alcanzar nuestros objetivos”187 Chordá dirá que la preparación estratégicaconsiste en la combinación de los límites de actuación, la información relativa al otro y el momento de comenzary tiempo paraconseguirel acuerdo: “... la planificaciónpuederealizarseen función de tres objetivospre-establecidos”188, concretamentela operación óptima, la operaciónaceptabley la operaciónmínima.Parece,pues,quela estrategiasiguea los fines. Aclaradoestepunto, hemosde recordarquela reflexión estratégica toma en consideraciónotros elementos,que son los que determinansi es másventajosocooperarocompetiry enquémediday forma. Los elementos estratégicosde un guerrero oriental no eran otros que camino, clima, terreno,autoridady disciplina’89. En la negociación apreciamosciertas diferencias: las decisiones estratégicasseaplican acadafasedel procesoy comprendenlasvariables: ‘~ SHOONMAKER, A., op. cit., p. 72. ROBINSON, C., Winningat businessnegotiations,KoganPage,GB., 1990, p. 88. 187 KENNEDY, O., BENSON, J. y McMTLLAN, J., op. cit., 145. 288 CHORDA, R, ¿Negociamos?,Ra-ma,Madrid, 1991, p. 87. ~ Nosreferimosa SunTzu, cuyaconceptualizacióndeestrategiadesarrollamosmás adelante. 120 fortaleza,debilidad,oportunidad,amenaza,preferenciasy comportamiento del otro. Se pretendedeterminarel enfoquegeneral, enfoquesalternos, preguntas,ambientación,posicióninicial, estrategiaconcesiva,tratamiento de la información,controldel tiempo,selecciónde tácticasy anticipación. Información y flexibilidad son rasgoscaracterísticosde la estrategiaque aumentansu eficacia. La flexibilidad no se entiende sin la revaluación constante. El repertoriobibliográfico permite identificar veintiséisestrategias negociadoras:“A NUESTROFAVOR”, “COMBATIR”, “CREACIÓN DE OPCIONES”, “CHANTAJE”, “DISTRIBUTIVA”, “EDUCAR AL OPONENTE”, “EL BUENO Y EL MALO”, “EL BALANCE”, “EL DESGASTE”, “EL JUEGO DEL GO”, “EL SALAMI”, “ENGAÑO”, “HACIA EL ACUERDO”, “INTEGRATIVA”, “LOS PELDANOSDE LA ESCALERA”, “PONERSE AL LADO DEL OPONENTE”, “PUNTO MUERTO Y CEDER”, “REPLANTEAR EL JUEGO”, “RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS”, “RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS”, “RETIRADA Y FLANQUEO”, “SUBIR AL BALCÓN”,”TENDER UN PUENTE DE ORO”, “TODOS PERDEMOS” Y “TU GANAS- YO PIERDO”. Casi todas ellas se ofrecenjunto con un repertorio táctico diferenciado. En cualquiercaso,las normassubsidiarias-aquellasofrecidaspara crearuna estrategiaadaptadaa cadasituación-hacenpensarqueestamos únicamenteante un conjuntode líneasgeneralesde actuación.En suma,se distinguende otras muchasposiblesporquehan sido denominadas.Las veintiséis fórmulas que hemos presentado no cubren todas las eventualidades.Flexibilidad y adaptaciónson característicasineludiblessi la estrategiaha de ser eficaz, pero los autoresrehuyenlas consecuencias que se derivande lo anterior. De hecho, la mejor estrategiamatemática imita al oponente,pero muestratal coherenciaen el principio querige su 121 190desarrolloquehemosde hablarde flexibilidad relativa Todavía no es posible encontrar estrategiasde negociacióncon identidadpropia,si biendetectamosun grandesarrollode la literaturasobre tácticas y la crecienteinterconexiónestratégico-táctica.Paraentenderel presentede la estrategiade negociaciónconvieneacercarsea sus fuentes. Las creacionesestratégicasdesplegadastantosobrecamposdebatallacomo sobre los tablerosde juegos matemáticosse proyectanen las mesasde negociación.Las relacionesexistentesentre organismoscomo la RAND Corporationy algunosde los investigadoresmásrelevantesen materiade negociación y las referencias de éstos a la teoría de los juegos’91 demuestranla perdurabilidadde unaimbricación cuyaantigUedadremite más a la práctica secularde la negociaciónque a los reducidosámbitos teóricos. 2.1.1. Los precedentes:militares y matemáticos En principio, el terminoestrategiaaplicadoa la negociaciónsealeja de su significaciónprimitiva, vinculadaal arte de la guerra’~, tanto como de la matemática193.Sin embargo, ambas disciplinas colaboran en la búsquedade respuesta,respectivamente,al “cómo” y al “para qué” de la estrategianegociadora.Despojandode las connotacionesbélicas a la estrategiamilitar y de la rigideza la estrategiamatemática,encontramos unas nociones extrapolablesa cualquier situación que requierade una planificaciónprevia. ~ TantoKennedy, Bensony McMillan comoWall proponenla elaboraciónde un árbol parala toma de decisionesestratégicas,aunqueWall es el único investigadorque incluye reglasespecificaspara la seleccióntáctica. ~ Ellsbergy Schelling,por ejemplo. 192 Arte de dirigir las operacionesmilitares 193 Conjuntode reglasque aseguranuna decisiónóptima en cada momento,en un procesoregulable. 122 2.1.1.1.La estrategiadel guerrero El artemilitar utiliza la estrategiapara“disponerlasfuerzasy señalar los objetivosmilitaresprecisosparaconseguirlos queseñalela política con el menor desgasteposible”’~ Desde el siglo XVIII se emplea para denominaraquellasaccionesrealizadasantesy para la batalla. Napoleón destacaprecisamentecomogran estrategapor su capacidadparadesplazar grandesmasasde soldadoscon rapidez. El abanicode estrategiasmilitares seampliaconformeavanzanlos años. Aparecennuevasarmas,sedesarrollanlas nuevastecnologíasy los hombresdescubrenotros caminos que conducena la victoria. En la actualidad,es posible encontrar más de cuarentaestrategias195.Pese a ello, el guerreroasiáticoSun Tzusiguesiendounareferenciaimprescindible paraexplicar lasestrategiasmilitares196. Hacemásde dos mil añosSun Tzu, un filósofo guerrero,reunió en un tratado estratégicoun conjunto de máximas que se inscriben en el contextogeneralde la tradición espiritualdel taoismo. SegúnSun Tzu, los criteriosbásicosparaestablecerunaestrategiamilitar son cinco: el camino (objetivoscomunes,humanidady justicia), el clima (estacionesdel año), el terreno(distancia,dificultad de desplazamiento,dimensionesy seguridad), la autoridad (inteligencia,honradez,humanidad,valor y severidad)y la disciplina (organización,cadenade mandoy logística). 194 ARANDA, A., El ane militar, Pegaso,Madrid, 1957, p. 17. 195 Enel Diccionariomilitar esrratégicoypolfticodeBordejeaparecenlas siguientes: aérea,atómica,contraciudades,contraftierzas,de accionessucesivas,de aproximación indirecta,de base,de conservación,de cooperación,de encubrimiento,de la acción,de la amenazadirecta,de la disuasiónnuclear, delos grandesespacios,de maximalización negativa,demedios,derepresaliasmasivas,derespuestaflexible, derespuestagraduada, del mordisqueo,del todo o la nada, directa, económica,específica,gaullista, general, genética,global, indirecta,marítima, militar, mixta, nacional,naval,nuclear,operativa, panicular,periférica,planetaria,postgaullista,realista,terrestrey total. ~ Es citadopor Merle en su Sociolog(ade las Relacionesinternacionales,utilizado por Jaquard para explicar las técnicas de desinformacióny sirve como fuente de inspiracióna Ury cuandoelaborasu estrategiade penetración. 123 La mejor estrategiano esla queconducea la victoria, sino la que proporcionaunavictoria completaque..... seproducecuandoel ejércitono lucha, la ciudad no es asediada,la destrucciónno se prolongadurante muchotiempo, y en cadacasoel enemigoesvencido por el empleode la estrategia”’97. El guerrerovencesin lucharcuandoestápreparadopara la batalla. La preparacióncomprendeel conocimientopropio y delenemigoasícomo el aprovisionamientodel ejército. Las claves son la preparación, la revaluaciónde la estrategiay el uso de la sorpresa,el engaño,la rapidez, la división del enemigo,la paciencia,la prudenciay la información. El carácterrelativamenteconciliadorde SunTzu, espírituqueparece animara De Gaulle cuandoseaproximaa los francesesliberadostras la Segunda Guerra Mundial, le aleja de la formulación de estrategias concretas’98.Lin Piao desciendeal campo de batalla y de la maniobra para formular la estrategiade la retirada y flanqueo, que consiste en retrocedery permitir que el otro se extiendasobreel terrenoy después atacar’9t Podemosdecir que la principal enseñanzade Sun Tzu es que el verdaderoprofesionalesel que consigueque el enemigoserinda sin tener quevenceren la batallaparademostrarla superioridad:“No presionesa un enemigo desesperado”2%Las conclusionesque se desprendende los estudiosmatemáticossepuedeninterpretaren el mismo sentido,en cuanto que lasestrategiasmásagresivasno producenlos mejoresresultadosa largo plazo. SUN TZU, op. cit., p. 36. 198 Se desprendeque son múltiples las posibilidadesque resultande combinarpara cadaocasiónlos cinco elementosestratégicos. ~ Similar a la estrategiaenvolvente,precisamentela quehizo perdera Napoleónen Leipzig (1813)y en Francia(1814).Pesea los determinantesfracasos,seconsideraque Napoleónel primeroen haceroperativoel conceptode estrategia.Otrasdos maniobras fundamentalesson la rupturade centroy la maniobrapor líneas interiores. Ibid, p. 74. 124 2.1.1.2.Torneosmatemáticospor ordenador Desdelas matemáticas,Morton Davis define la estrategiacomo plan de acción completoque describecuálesserán las reaccionesde un jugador ante cualquier circunstancia posible”201- Aunque el establecimientode una estrategiaes algo relativamentesencillo desdela perspectivateórica, no lo es tanto en la vida real, dado que el número posible de combinacioneses inflnito2~. La teoríade los juegosofrece,a pesar de todo, los trabajos más sistemáticos.A partir del dilema del prisionero de Tucker es posible explicar dos estratégicasbásicas: cooperacióny competicióny todassus combinaciones. Las estrategiasmatemáticasbásicas son de tres tipos: puras, combinadasy mixtaso aleatorias.Las primerasson aquellasen las quelos jugadorescompiteno cooperanen todaslas circunstancias.Las estrategias combinadas incorporan elementos de cooperacióny competición. La estrategiaaleatoriaesunaestrategiacombinadaen la quela elecciónde la jugadaseproduceal azar. Lewis Carrol sostieneque un teórico de los juegosha de escogerel mejor caminounavezquelos jugadoresle indican lo quedeseanconseguír. Ahora bien, el jugadorha de saberlo quequiere.Sin embargo,el pasodel tiempo, el entorno y la búsquedade emocionespueden modificar las ~‘ DA VIS, M., op. cii., p. 27. ~ Esto no quiere decirque una vez conocidaslas estrategiasa disposiciónde los jugadores,no se puedeanalizarel juego matemáticamente.Frank C. Zagareofreceuna interpretaciónmatemáticade los juegosque tienen lugar en las Conversacionesde Paz de Parísentre 1968 y 1973. Los resultadosposiblesson tres: statuquo, régimenpro- americanoy gobiernodecoalicióncon un Vietnam del Surcomunista.Zagareestudialas preferenciasde los jugadoresy los resultadosdelas coalicionesy explica el bloqueoque se producedesde 1968 hasta 1972 por el cruce de las eleccionesestratégicas.En las conversacionesde París, el orden de preferenciasha cambiado: “Como resultadode erosionarel apoyo soviético y chino y porque la recién encontradahabilidadde Nixon paracontinuarluchandoe inclusoescalarel conflicto, los comunistascomenzarona sentir queseríaventajosoparaellosterminarla guerra.” (ZAGARE, F.C.,~A Game-Theoretic Analysis of the Vietnam Negotiations”, en ZARTMAN. op. cit. (77w negotiarion process..j,p. 124). 125 preferencias,de maneraqueel objetivo esinestable. El caráctertemporal o permanentede unarelación se convierteen factor esencial.Hofstadterrealiza una nueva formulacióndel dilema del prisioneroen la que compradory vendedorintercambianmercancíasen secretoy sin llegar aencontrarsecaraacara,en mediode un bosquey por una sola vezw3. Bajo estascircunstancias,cadauno sale ganandosi deja un sacovacío,porqueno tienegarantíasde queel otro cumplirálo pactado y no tiene mediosparacastigarel incumplimiento. La mejor estrategiaes la competicióncuandoel juegoserealizauna sola vez. Para incorporar la repetición en el juego (dilema del prisionero iterado), Hofstadter introduce la siguiente modificación: comprador y vendedoracuerdanefectuarun intercambiomensualdurantetoda la vida. Lo mejor paracadauno esahoracooperarsiempre,porquecadauno sabe que si no lo hace puede ser castigadoen el futuro. En principio, en cualquierade las dos condiciones,la estrategiamás efectiva es pura: competiry cooperar,respectivamente. “Un díarecibeustedinformaciónsecretay dignadeconfianza de queel proveedorestámuy enfermoy va a morir pronto, seguramenteenel plazodeuno o dos meses.El proveedorno tiene motivo para pensarque ustedpueda estaral tanto de ello. ¿No siente usted fuerte tentación de defraudarle inesperadamente, a pesar de los años de mutua cooperación~ La estrategiacombinadase inicia en cuantouno de los jugadores decide introducir decisionescontradictorias(alternar la cooperacióny la Vid, el capitulo anterior para encontrarel problema formulado a la manera tradicional. y- HOFSTADTER,D.R.,“ TemasMetamágicos.TorneoscomputerizadosdelDilema del Preso que sugierencómo evoluciona la conductacooperativa”, Investigacióny ciencia, 1983, p. 109. 126 competición)buscandola mayor rentabilidad.Si el compradordejaahora un sacovacío, independientementede lo que hagael oponentedesdeeste momentoen adelante,al final del procesosu cuentaserámásabultada. Cabe preguntarsequé estrategiaofrece los mejores resultados, teniendoen cuenta que cadauno ha de competir con la que emplee el oponente.Como dice Axeirod, ‘¾.. lo que es efectivo va a dependercon probabilidadno sólo de las característicasde unaestrategiapanicular,sino también de la naturalezade las otras estrategiascon las que debe interactuar”205- 2.1 - 1.2.1 - Una estrategiaganadora.’ “TIT-FOR-TAT” Buscandola respuestaa estacuestión,este matemáticoconvocaen los años70 un concursode estrategiasen las quelas propuestascompiten conla ayudade un computador.Enesteprimertorneoconcurrenprogramas de ordenadorprocedentesde trespaísesy enmarcadosen cinco disciplinas. Entranen competicióncatorceprogramasmás la regla “RANDOM”2~ y cadauno de ellos seenfrenta200 vecesa todos los demás. El ganadordel torneoesla estrategia“TIT-FOR-TAT”, queenvíael profesorRapoport,de la Universidadde Torontoy que escuriosamenteel programa más sencillo. La estrategia “TIT-FOR-TAT” es de tipo combinado:comienzacon una eleccióncooperativay despuésse ¡imita a ‘07imitar a su oponente- AXELROD, Robert, “Effective choice in the Prisoner1 Dilemma”, Journalof ~onflic:Resolution,1980a.vol. 24, p. 7. ~ El programaconsiste en la elección aleatoria de las estrategiascooperar y competir. ~‘ Otras estrategiasson, por ejemplo, “FRIEDMAN” (nunca es el primero en competir pero una vez lo hace el otro, compite en adelante), “SHUBIK” (cada vez perdonamenos castigandola primera defección con otra, la segundacon dos y así sucesivamente),“JOSS” (variaciónde TIT-FOR-TAT que compiteun diezpor cien de las veces)o “FELD” (disminuciónprogresivade los movimientosde cooperación). 127 Es precisauna aclaración:el hechode que “TIT-FOR-TAT” fuera la mejorestrategiano quieredecir queganaraa todas.De hecho,no venció a ningunapero fue la queobtuvo máspuntuación208.“TIT-FOR-TAT” es unaestrategiarobusta,en la medidaen quesecomportamuy bien en una ampliagamade entornos,aunqueno puedevencera nadie.Todo lo que puedeaspiraresaempatar. Las conclusionesde estetorneoimpulsaronaAxelrod aconvocaruna segundarondaenviandoa todos los posiblesinteresadoslas circunstancias en las que se produceéste; se indica, incluso, qué programashubieran ganadoa “TIT-FOR-TAT” de haberparticipado~. Axelrod recibe 62 propuestas(unadeellaselaboradapor un niño dediezaños)procedentesde seis paísesy de disciplinasdiversas(informática, economía,psicología, matemáticas,sociología,política y biologíaevolutiva). Los resultadosson de nuevosorprendentes:“TIT-FOR-TAT” no essuperadapor ningunade las nuevasentradas. El éxito de esta estrategiase interpreta como la victoria de la claridady la disposicióna cooperar,derespondera las provocacionesy la capacidadde perdonar la defección. TIT-FOR-TAT también resultó vencedoraen la variacióndel torneoecológico,en el quelos programasque obtienenpeor puntuaciónvan desapareciendo. 2.1.2. La transformación del legado estratégico La herenciade la competiciónmilitar y matemáticase concretaen cuatro ideas: cercaro dejaruna salidaal oponente,cooperaro competir. Algunos autoressostienenque es precisala adaptaciónde las estrategias militares a la negociacióndado queel objetivo en esteúltimo casono es Algunasestrategiasresultaronganadorascon algunade las demáspero obtuvieron puntuacionesmuy bajascon el resto. “TIT-FOR-TAT” fue la más regular. —- Como “Tit-for-Two-Tats” (castigartras dosdefecciones). 128 destruir al oponente210.Sin embargo,no todos los estrategasdel ámbito militar contemplanla derrotadeloponentecomoel fin último, comohemos visto. La dualidaddeesteplanteamientoquedareflejadaen los trabajosde WaII y Ury, respectivamente. La estrategiacompetitivade la teoríade los juegosevoca,al traducir su contenidoa un procesode reconciliaciónde diferencias,la imagendel negociadorquedeseadominaral oponentey hacegalade sus atributosde poderparaobtenersumisión.Al competir,los problemasseanteponena las personasy lo sustanciala lo personal.Encontramosparangónpara la estrategiacooperativaen las normasmoralesde Bentham:evitarhacermal a otro y en todo caso, no hacer mal a nadiede cualquiermodoo cantidad si no es en vista de un bien mayor o sólo porquelo merece.Aunque se aceptaquela negociacióncontieneelementosdecooperacióny competición y se discutesobre el dilema de crear y repartir valor, al diseñarsus estrategiasWalton y McKersie y Scott presentandos caminosopuestose irreconciliables. La vertientematemáticano seagotaconestasdosvíascontrapuestas de acción. Emulandolos torneosde Axelrod, y aceptadala validezde las estrategiasde cooperacióny competiciónpara la negociación,se podrían elaborardistintasestrategiasnegociadorasde tipo mixto. Lo máspróximo es el repertorioestratégicode Montaner,útil para determinarposiciones iniciales. Considerandoquela unidimensionalidadde susestrategiaslimita las posibilidadesde su repertorio,proponemosuna alternativaquerecoge ciento veintiochoparesde estrategiasqueconcurriríanen una negociación bilateral. 210 Maubertsostieneque “Contrariamentea la guerra,el objetivo de la negociación no es destruiro neutralizara un enemigo...” (MAUBERT, J.F, op. chi, p. 137). La misma idea apareceen algunostratadosde estrategiacomercial- 129 2.1.2.1.La herenciamilitar Las ideasde Sun Tzu y Lin Piao se encuentranrecogidasen las versionesparala negociaciónde Ury y Wall, respectivamente.El primero se inspiraen Sun Tzu para elaborarsu estrategiade penetración,que en última instanciaconsisteen educaral oponente: “Cuando hablamos de estrategiade penetraciónhacemos énfasisen el hecho de ser respetuosocon su oponente,no tratarlocomoun objeto al que hay quepresionarsino como aunapersonaquehayquepersuadir.En lugarde cambiarla manerade pensarde la otrapersonamediantepresión, usted cambiael entornoenel queella tomalas decisiones.Deje que el oponentesaquesuspropiasconclusionesy que escoja.Su metano esganarle, sino ganárselo”211. Las actividadesestratégicasenUry soncinco, y van acompañadasde un repertoriotáctico.Sonlas estrategias(1) “EDUCAR AL OPONENTE”: Fonnule preguntas para revelar la verdad, Advierta, no amenace, Demuestresu mejoralternativapara un acuerdonegociado,Desplieguesu mejoralternativapara un acuerdonegociadosinprovocara su oponente, Utilice el mínimodepodernecesario,Utilice medioslegítimos,Neutralice el ataquede su oponente,Forme una coalición, Recurraa tercerospara frenar los ataques, Válgasede tercerospara promoverla negociación, Hagasabera suoponentequehayunasalida, Dejequesuoponenteescoja, Aunqueestéenposicióndeganar, negocie,Nopierdade vista la puestaen práctica, Reafirmelas relaciones,y Aspirea un acuerdosatisfactoriopara ambaspanes; (2) “PONERSE AL LADO DEL OPONENTE”: Haga la concesiónde escuchara su oponente,Paráfrasisy correcciones,Ponerse en lugar delotro, Reconozcalas emocionesdesuoponentey hágalosaber, Presente una disculpa, De imagen de seguridad, Acceda sin hacer concesiones,Acumuleafirmaciones,Sintoniceconsuoponente,Reconozca 211 URY, W., op. cit., p. 161-2. 130 la autoridade idoneidaddesuoponente,Establezcauna relación buenade trabajo, No diga “pero”, diga “si... y”, Haga afirmacionescon “yo”, no con “usted”, Defienda su posición, Reconozcalas diferencias con optimismo,Sorpresa;(3) “REPLANTEAR EL JUEGO”: ¿Por qué?,¿Por qué....?, ¿Quétal si...?,Pida consejoa suoponente,¿Porquéesjusto?, Formule preguntasabiertas, Aprovecheel poder del silencio, Rodearel murodepiedra, Desvielos ataques,Pongaal descubiertolos trucos,Saque a colación la táctica de su oponente,y Negocie la negociación; (4) “TENDER UN PUENTEDE ORO”: Incluyaa su oponente,No olvide las necesidadesbásicasdelserhumano,No depor sentadoquesuofrrta esun “pastel inmodificable”, Busque transaccionesmuyfavorablesy de bajo costo, Utilice unafórmulacondicional,Ayúdelea ceder,Hágalesaberque las circunstanciashan cambiado,Pida a un tercerosuopinión, Establezca una norma dejusticia, Ayudea su oponentea redactar el discursode la victoria, Vayadespaciopara avanzardeprisa,Avancepasoapaso,Espere hasta el final para exigir un compromisodefinitivo, y No se apresure a llegar a la meta;y (5) “SUBIR AL BALCÓN”: Pausay callar, Repita la cinta magnetofónica,Tomarnotas,Solicite unapausa,No seapresurecon las decisionesimportantes,y No pierda los estribos. Wall nota las coincidenciaentreunaestrategiacombinadade cienos movimientostácticosy el plande acciónde “RETIRADA Y FLANQUEO” del orientalLin Piao. Contrastaconel filosófico Sun Tzu, el pragmatismo de esta estrategia:“Lin Piao sugiereque cuandoel enemigoataca con fuerza, la mejor respuestaes retirarse y permitir al enemigo que se extienda. Habiéndole permitido convertirseen vulnerable, el enemigo debería ser rodeado y atacado en su punto más vulnerable”212. La vulnerabilidaden la negociaciónsetraduceen la realizaciónde concesiones enel inicio, quejassobre la inflexibilidad del oponente,pérdidade asuntos poco importantesy usoentoncesde tácticasde presióndirigidas a su punto débil o en forma de ataquefrontal, como variantede la estrategia. 212WALL, JA., p. 87. Negotiation:1heoryandPractice, ForesmanandCo. U.S.A., 1985, 131 2.1.2.2.La herencia matemática Hablardeherenciamatemáticaesretomarla oposiciónganar-perder. Algunos autoresimaginanunanegociaciónen la quetodosganan,haciendo referenciaa las combinacionesde resultadosganar-ganar,ganar-perder, perder-ganary perder-perder,paranegociacionesbilaterales.Es un enfoque modernoque se oponeal tradicional (una fasede ampliaciónde ganancia común a la que sigue el reparto).En cuantoa estrategias,se sugierenen amboscasosmodalidadespuras:cooperaren el primer caso, competiren el segundoy se proponenimágenescontrapuestasde suma no cero y cero. Al parecer, la negociaciónincluye movimientosde cooperacióny competencia:“Es un error común de algunosanalistasy negociadores centrarseen el estilo - “cooperativo”, digamos, en contraste con “competitivo” -, parala exclusióndela búsquedasustantivasubyacentepara crear valor”213. Por ello, surge una tensión inevitable entre impulsos cooperativose impulsoscompetitivos. Ya anunciaMonis queen todo grupoorganizadode mamíferosse halla siemprepresenteuna lucha por la dominaciónsocial, especialmente trasla sustitucióndel cazadorpor el agricultor. Fishery Brown advierten, enel mismosentido,quela cooperacióna ultranzano provocasiempreuna reacción similar: “No existe una estrategiamilagrosaque transformea criminalesen amigos íntimos, adversariosen los negociosen colegasde confianzao enemigosen aliados”214. 213 LAX, D. y SEBENIUS,J.K., op. ch., p. 125. 214 FISHER, R. y BROWN, 5., Getting together,BusinessBooks Limited, G.B., 1989, p. 37. 132 2.1.2.2.1.Estrategiasde cooperacióny competición Pese a lo anteriormenteconsiderado, los autores que vamos a analizar a continuaciónrealizanpropuestasque no cabe sino asociara estrategiasde cooperacióny competición.Walton y McKersiedistinguen entrenegociaciónintegrativay distributiva,de la mismamaneraqueScott presentaunaestrategia“HACIA EL ACUERDO” frenteaunaestrategia“A NUESTROFAVOR”215. Cooperación y competición se enfrentan en ambos pares de estrategias,aunquepor definirsea travésdelastácticasqueles sirvenpara el desarrollo, no resultanequiparables.Así, acompañana la estrategia “DISTRIBUTIVA” las tácticas216: de persuasión-evaluación indirecta, protección, advertencia, reducción de costes huelguísticospropios y aumentarlos del oponente-y tácticasdelcompromiso-determinacióndel gradodefirmeza,gradodeterminación,subrayarlasdemandas,evitarque el oponente se comprometa y deshacer compromisos; y a la “INTEGRATIVA”: sesionesfrecuenteseinmediatas,introduccióndetemas con potencial integrativo en la agenda, plantear los asuntos como problemasy no como demandas,preaviso, discusión preliminar, dar prioridad a los temasintegrativos,aperturaa la creatividad, indicaciónde las funcionesde utilidad y combinacióno división de las propuestas. 215 No obstante,cierto reconocimientode quela línea entrecreary reclamarvalor no es tajantequedareflejado en los dilemastácticosde Walton y McKersie. Aunqueestos autores hablan de actividades y no estrategias(pero si de tácticas ligadas a las actividades),incluimos las estrategiasintegrativay distributiva siguiendoa Serrano y Rodríguez, que sostienenque “Walton y McKersie (1964), al descubrir las cuatro dimensionesbásicasde la negociaciónestablecíanque la dimensióndistributivallevaba aparejadaestrategiasde competición, y la dimensión integrativa posibilitaba, por el contrario, conductasde cooperación’(SERRANO, G. y RODRÍGUEZ, D., op. cit., p. ‘74.) 21é Es tal la variedadde tácticasincorporadasa la estrategiadistributivaen el modelo de Walton y McKersie que encontramosmás apropiadorenunciar a incluir todos los movimientosen favor de las áreasen quese agrupan. 133 Correspondena “A NUESTRO FAVOR” los movimientos: Estratagemas,Falta deautoridad,Halcónypaloma,Convenirsureticencia en un “SI”, ¿Por qué?, El Receso, I’~ar plazos, Qué pasarla sí...?, Apenuracompleta,Todo lo quetengoesel 60%, Lo lubricación, El club de golf, y El grupo de estudio; y a la cooperativa “HACIA EL ACUERDO”: El Receso, FUar plazos, Qué pasadast..?, Apertura completa,Lo lubricación, El club de golf, y El grupo de estudio. 2.1.2.2.2.interacciónde estrategias Estasestrategiasmatemáticasde cooperacióny competición son tomadascomopunto de partidapor Montanerpara elaborarun juegode imágenesqueda comoresultadodieciséisestrategiasque constituyen ..... el marco de referenciaen que sebasanlas decisionesque determinanla naturalezay el rumbode la negociación“2í7~ La construcciónde tal mareo vienedadatantopor el análisisde la situacióncomoporlos interesesde las panesy puedeser o no coincidente.Cadaunade las partesha de decidir si cooperao compiteteniendoen cuentaquela otraparteha de realizarla mismaoperación. Son cuatro percepcioneslas que concurrenen el encuentrode estrategias:la estrategiade una parte y la que cree que escogerásu oponente,y la de ésta y la percepciónde la que desplegaráaquella. Partiendo de las cuatro posibilidades “GANAR-GANAR”, “GANAR- PERDER”, “PERDER-GANAR” y “PERDER-PERDER”surgensesentay 218 cuatrocombinacionesque seordenanen dieciséisparesestratégicos 217 MONTANER, R., op. chi, p. 71. 218 Montaner identifica los movimientos cooperativos y competitivos con las estrategias“Ganar” y “Perder”,respectivamente,únicamentecuandoambaspanesutilizan las mismas estrategias.Si se enfrentan estrategiasdistintas entonces“Ganar” tiene connotaciones negativas, de explotación y Perder, de asunción de pérdidas voluntariamente.Así ocurriráque la estrategiaPerder-Ganar,paranosotrosexplotadora (uno compitepensandoqueel otro va a cooperary extraecierto provechode la confianza del oponente)es de auto-sacrificioen bien de mejorasfuturasparaMontaner. 134 Una parte que adopta la estrategia“GANAR-GANAR”, decide cooperary esperaquesu oponentehagalo mismo. Sin embargo,puedeque la otra partele respondaconcualquierade las otras tres.La conjunciónde actitudesplenamentecooperativasespocofrecuentesegúnMontanerporque precisamenteen los inicios secarecede informaciónrelativaa la confianza que merecela otra parte. ParteA ParteB Ganar-Ganar ¡ Ganar-Ganar + Ganar-Ganar u Ganar-Perder + Ganar-Ganar ¡ Perder-Ganar + Ganar-Ganar Perder-Perder Cuandoseproducetal ajusteinicial, la solucióntenderáa ser la más satisfactoriapara ambosy, progresivamente,se cimenta la aperturay la confianza.Es la estrategiamásadecuadapararelacionesa largoplazo. En el segundocaso, cuandounaestrategia“GANAR-GANAR” se encuentra con un oponentequecreedeseacooperarpero creequeel otro no lo hará (“GANAR-PERDER”), la paciencia es la respuesta más adecuada, proporcionandotiempo a la otra parteparaque se de cuentade su error. Por último, una estrategiacooperativapuede tropezarcon dos tipos de competición: la primera que redundaen perjuicio del oponente y la respuestasugeridaesaumentarsu autoestima;la segunda,quesederivaen ocasionesde la participaciónemocional, puede ser contrarrestadadesde “GANAR-GANAR” con los mayoresesfuerzosy proporcionaresultadossi la posiciónes fuerte. ParteA ParteB Ganar-Perder ‘ Ganar-Ganar + Ganar-Perder Ganar-Perder + Ganar-Perder ‘ Perder-Ganar + Ganar-Perder Perder-Perder 135 La segundaposicióndepartidaesel par “GANAR-PERDER”. Esta estrategiasí es más frecuenteen opinión de Montaner y el objetivo es obtener los mejores resultadossin valorar los que pueda obtenerel oponente.Frente al par “GANAR-GANAR” se aconsejael cambio de estrategia;ante “GANAR-PERDER” la lucha; evitar la humillación si el otro escoge la complementaria“PERDER-GANAR” y aprovechar la situaciónsi la otraparteha decidido“PERDER-PERDER”. El tercerpar, “PERDER-GANAR”, esunaestrategiaquetiene sus raícesen el intento de cederparaobtenermayoresbeneficiosenel futuro o en la bajaautoestimao confianzade unade las partes.Cuandocoincide con “GANAR-GANAR” el resultadopuedeserel deseado.Con “GANAR- PERDER” la otra parte se sitúa en posición de explotar la relación. Al enfrentarseaella misma,“PERDER-GANAR” resultaprovechosaaambas partesy, por último, frente a “PERDER-PERDER”esprecisoreplantear la situación,en cuantoquela otrapartesemuestrareaciaa serdepositaria de una inversiónquebeneficiaa la primera. ¡ + ParteA ParteB Perder-Perder Ganar-Ganar Perder-Perder Ganar-Perder -,- Perder-Perder u Perder-Ganar + Perder-Perder u Perder-Perder “PERDER-PERDER”esel par menosaconsejable,dirá Montaner, dadoquelos resultadossonnegativosparaambaspanes.Las posibilidades deexplotacióndestacancuandotal parseenfrentaal cooperador“GANAR- ParteA ParteB Perder-Ganar u Ganar-Ganar+ Perder-Ganar u Ganar-Perder - + Perder-Ganar u Perder-Ganar - + Perder-Ganar Perder-Perder 136 GANAR”. En el resto de las combinaciones,los resultadosson siempre perjudiciales,aunquealgo menoscuando“PERDER-PERDER”seenfrenta a“PERDER-GANAR”. La concurrenciade dospares“PERDER-PERDER” preludiael abandono. 2.1.2.2.3.Doble interacción estratégica La utilizaciónde los términosganary perdernosremitea resultados, antesque aestrategias.Entendemosqueganarno equivalea cooperar,en la medida en que el resultadoganarpuede másbien obtenersecon una estrategiacompetitiva.LasestrategiasdeMontanersecorresponderíanmás bien conlos fines. Y esa partir de esosfines desdelos quesedeterminará la estrategia conducente a ellos. “Ganar-Perder” hace referencia a consecuencias,“cooperar-competir”a intenciones. Partiendode la clasificaciónde Montaner,y sustituyendofinalidad por instrumentalidad,tenemoscuatroestrategiasiniciales: “COOPERAR- COOPERAR”, “COOPERAR-COMPETIR”,“COMPETIR-COOPERAR” y “COMPETIR-COMPETIR”. En cadauno de los paresencontramosla elecciónde cadaparte(cooperaro competir)en el primertérminoy la que se creequeelegirá el otro en el segundo.Ahora bien, el comportamiento estratégicosuponeelegir pensandoqué elegirá el otro. Es posible que el segundotérminocoincidacon la estrategiaqueefectivamenteseleccionela otra parte, es decir, que seacorrectala proyecciónde la primera parte relativaa la estrategiade la segunda.Peropodríaocurrir quela proyección de la segundaen relacióna la primerano coincidacon las intencionesde ésta.De todasformas, en última instancia,podríacoincidir o no coincidir en absolutoeleccióny proyección. El negociadorque decideCOOPERARpensandoque su oponente seleccionaráCOOPERAR, ignora qué intencionesle atribuye aquel, de maneraquesu estrategia“COOPERAR-COOPERAR”podríatropezartanto con “COOPERAR-COOPERAR”como con “COOPERAR-COMPETIR”. Pero, de hecho, en la mesa de negociaciónpodría encontrarsecon un 137 oponentequeactúamovidoporla competición,y estoesalgoquesehade teneren cuentaa la hora de determinarla estrategia. Esto quieredecirquela partequedecidieraoptarpor COOPERAR- COOPERAR, pensando que el oponente optará por COOPERAR- COOPERAR,no hadedescartar,porejemplo,quela estrategiadelotrosea COOPERAR-COMPETIR imaginando que el primero selecciona COMPETIR creyendoque el segundova a COMPETIR también. Los cuatroparesinicialesen interacciónserían: “COOPERAR-COOPERAR”-“COOPERAR-COOPERAR” versus “COOPERAR-COMPETIR”-“COMPETIR-COOPERAR” A modo de ilustración, ofrecemosun listado de las posiciones iniciales de una parte y las cuatro básicasque podría encontrar, sin especificarcuál esla ideaque tiene la segundapartede las intencionesque le atribuye la primera. Para la negociación bilateral distinguimos, simplificando, treinta y dos posicionesestratégicas.Se entiendenflexibles y queseamplíanprogresivamenteamedidaquelo haceel númerodepartes implicadasen el proceso. Aquella partequedecidacooperarpensandoquetambiénlo hará el otro puede optar por comportarsecomo si el otro fuera animadopor los mismospensamientos(“COOPERAR-COOPERAR”),o bien pensaraque la otra parte ha decidido competir (“COOPERAR-COMPETIR”). Para cualquierade las dos posibilidades-intención y previsión de una de las partes-existendieciséiscombinacionesde intencióny previsiónde la otra con la que de hechopodríaencontrarse219. 219 Como hemosdicho, a cadauna de las dieciséisle correspondendos imágenes relativasa la elecciónprevistade la otra parte. 138 Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar - + Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar - + Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar - 4. Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Competir-Competir Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Cooperar-Competir ~1~ Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir -4- Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Competir-Competir El segundogrupo de estrategiasincluye los encuentrosentre la estrategiainicial de unaparte “COOPERAR-COMPETIR”,es decir, dar una oportunidadal oponentepero pensandoque aquel puede intentar aprovechartal oportunidad. Ahora bien, esa partepuedepensarque el oponentecompite y cree que lo hace frente a alguien que compite o coopera.A la estrategiadecididay la imagencorrespondienteseañadenen la mesade negociaciónlas contrapuestasde la otra parte. Cooperar-Competir Competir-Cooperar + Cooperar-Competir Competir-Cooperar -1- Cooperar-Competir Competir-Cooperar + Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Competir-Competir + - -- Cooperar-Competir Competir-Competir + Cooperar-Competir Competir-Competir + Cooperar-Competir Competir-Competir + Cooperar-Competir Competir-Competir Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Competir-Competir Apareceránahoraochoparesde estrategiasque resultancuandouna de las partesinicia el procesocon la estrategiaCOMPETIR-COOPERAR, es decir, queva a actuarde maneraexplotadora,como si el otro fuera a colaborar,con imágenesparael oponentede COOPERAR-COOPERARo bien COOPERAR-COMPETIR. 139 Competir-Cooperar Cooperar-Cooperar Cooperar-Cooperar + Competir-Cooperar Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir + Competir-Cooperar Cooperar-Cooperar + Competir-Cooperar Cooperar-Cooperar - + Competir-Cooperar Cooperar-Competir - + Competir-Cooperar Coope~-Competir - + Competir-Cooperar Cooperar-Competir - + Cooperar-CompetirCompetir-Cooperar Competir-Cooperar Competir-Competir Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Competir-Competir En cuarto lugar, la estrategiaCOMPETIR-COMPETIR espera encontrarseun oponentepoco colaborador,pero subsistendudasrelativas a la estrategiacompetitivaelegidapor el otro: total o parcial, es decir si creequese enfrentaa unaestrategiacompetitivao cooperativa. Competir-Competir Competir-Cooperar - -4- Competir-Competir Competir-Cooperar + Competir-Competir Competir-Cooperar + Competir-Competir Competir-Cooperar + Competir-Competir Competir-Competir --4- Competir-Competir Competir-Competir - + Competir-Competir Competir-Competir + Competir-Competir Competir-Competir F Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir Competir-Cooperar Competir-Competir Cooperar-Cooperar Cooperar-Competir L Competir-Cooperar Competir—Competir Estosparesde estrategiasresultantesdel encuentrode lasdecisiones y perspectivasiniciales no tienenmásvalor queel de un puntode partida. Tal y cómo están aquí configurados, los resultados son aplicables únicamente a negociaciones de corte bilateral. Para negociaciones multilaterales,seentrecruzanlasestrategiasconcurrentesdecadapartecon las que asociacon lasdemás,dándoseel casodeque,debidoa la formación de coaliciones,las estrategiasse reduzcano bien por disidenciasinternas 140 percibidas, se multipliquen~t De otro lado, las estrategiaspuedenser puras,combinadaso mixtasy admitimosposibilidadesmutantes. 2.1.2.3.Ampliando el patrimonio estratégico Desdelas cienciassocialessurgenairesde renovaciónen el estudio estratégicode la negociación.Nos alejamosde la meracontraposiciónde las opcionescooperarversuscompetir,aunquelas implicacionesno dejan de ser interesantes,y vemoscómo el términopreocupaciónsustituyeal de cooperación,y cómo algunosjuegos no matemáticostambiénsirven de inspiracióna algunosautores. Pruitt, en su modelo de la doble preocupaciónpresentacinco estrategiasque ya conocemos~1.Aunque su modelo seconsideracomola gran aportaciónde las cienciassociales,JamesA. Wall, menosconocido que el anterior, ofrece respuestasa dos de los grandesproblemasque planteael estudiode la estrategiade negociación.De un lado presentaun repertorio de estrategiascon nombrepropio basadasen una determinada combinacióntáctica. De otro, enrespuestaa la cuestióndela adaptabilidad, elabora una guía para la discriminación en la elección táctica para negociacionessimplesy complejas. Un psicólogo francés, FranQois Maubert, completa el repertorio estratégicocon sietemovimientosde inspiracióndiversa.Percibimosen estos dos autores algunas muestras de la confusión relativa a la discriminación entre estrategiay táctica que atañena las denominadas “CREACIÓN DE ALTERNATIVAS”, “SAL AMI” y “EL BUENO Y EL MALO”. Maubert aportala integraciónde los conceptosmatemáticosde cooperacióny competición en estrategiasalternativas. Es una traslación La estrategiadel bueno y el malo deWall, se basaen la proyeccióndeestrategias contradictoriasy sucesivas. 221 Cfr. Modelo de la doblepreocupación,en el capituloprimero.Son las estrategias COMBATIR, RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS, RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS, CEDER e INACCIÓN. 141 estratégicade los dilemastácticosdeWalton y McKersiey del conceptode riesgoen Pruitt. 2.1.2.3.1.Estrategiasconnombrepropio Ahora bien, tanto valor tiene la propuestaestratégicacomo las consideracionestácticasque las acompañan.De estamanera,observamos cómo “COMBATIR” incluye las demandasque acedenlo aceptable,el compromiso, argumentospersuasivos,amenazas,uso de la presión temporal, guardar infonnación y tratar de averiguar el LOA222 y el MN522’ de la otra parte; RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS remite a aumentarel objetodereparto, compensar,reducir el costede la concesión, ceder en asuntosno prioritarios, búsquedade alternativas mutuamente satisfactorias,señalar un compromisofirme respectoa interesesbásicos, muestras de interés por su bienestar y flexibilidad, expresar las preocupacionesabiertamente,indicar una disposición a modWcar las propuestas,mostrar habilidad en el procesode resolucióndeproblemas, mantener abiertos los canales de comunicación y buscar intereses subyacentescompatiblesconlas demandasdeloponente;y RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS, es asociadapor Pruitt a compartir informaciónexacta,identWcarcolectivamentenuevostemasoparticipar en sesionesdetormentade ideas,concederesperandoalgo a cambio o revelar los interesespropios, sugerir compromisosy utilizar intermediariossin autoridady emplearcanalesextraoficiales.La estrategia“CEDER” esuna operación directa, no sujeta a manipulacionestácticas, mientras que “INACCIÓN” equivaleamostrarpasividad,consumirtiempo y retrasarel acuerdoy no tiene unatraduccióndirectaen movimientosestratégicos. A ‘‘COMBATIR’’, ‘‘CEDER”, “RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS”, “RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS” e “INACCIÓN” de Pruitt hemos de añadir, como patrimonio de reciente creación, las 222 Nivel de aspiración.Cfr. Modelo de Siegel y Fouraker. 223 Punto de resistencia.Cfr. Modelo de Kelley, Beckmany Fiseber. 142 propuestasestratégicasdeMauberty Wall. Maubertproponesieteestrategiasnegociadorasdediversaíndole.En primer lugar, la “CREACIÓN DE ALTERNATIVAS”, que califica de superior, como procesoactivo y permanenteque confiere seguridadal negociador. En la dimensión cooperativa se plantea el dilema de la revelación.De un lado, si sedanaconoceral otropuedenserinterpretadas como amenazaveladao juego estratégico,pero el examenconjunto de opcionespuedeprovocarunarupturasin traumas,cuandocadaparteseda cuentadequela otra mejorasu situaciónfuerade la relación.La estrategia “EL SALAMI”2~ consiste en “... obtener concesionessucesivas de importanciaaceptable,una tras otra, y que acumuladas,representenuna ganancia que no se hubiera obtenido de una sola vez.“~ “EL BALANCE” es calificadapor Maubert de integrativa,al contrariode la anteriory en la prácticasemanifiestacomoun examenconstantey abierto de lasventajasy costesdelas concesionesen la mesade negociación.Tiene unavariantedistributiva quetoma de éstala aparienciade cooperación226. En cuarto lugar, “EL DESGASTE” que comprendeel uso de tácticas dilatoriasparaprolongarlas negociacionesy aprovecharlas modificaciones del contextode maneraquela otra partepercibacómopaulatinamentese degradasu situación; “EL ASALTO” es la estrategiainversa. En sexto lugar,la estrategia“LOS PELDAÑOSDE LA ESCALERA”, utilizadacon frecuenciapor el poder político para filtrar medidasdesagradablesa la opinión pública, segúnsostieneMaubert.Esteplande acciónseconstruye a partir de una propuesta exageradaque se discute a continuación concediendotiempo para la aceptacióny queseacabaimponiendocuando “Salami” es normalmentereconocidacomotáctica.El propio Maubertempleael término “técnica” parareferirsea ella. Cfr. Repertorio potencial de tácticas,en este mismo capítulo. MAUBERT, F., op. ch., p. 142. “‘ “El que toma la iniciativa conoceen generallos confinesde la situaciónde su intelocutor/adversarioy, obviamente,los de la suya propia.Empiezapuespor estudiar la solución máspropiciaparaoptimizar su propio interés. Despuésde esto,un examen de las posicionesde su adversarioen profundidadle permiteenumerarlos argumentos capacesde aceptarla “buena” solución.En fin, presentael balanceasí establecidobajo el aspectopanicularmás atractivo (Ibid., p. 143) 143 sediluye el rechazoinicial. Por último, “EL JUEGODEL GO” nacede un juegode mesachino en el queganaquien conquistamásterrenoy rodeaa los demás:“Se tratadeestablecery defenderterritorios y simultáneamente neutralizar las maniobras contrarias.“227 En ramos industriales, la aceptaciónde determinadasmejoraspor la patronal de algunasempresas puedeconstituir la basede unareivindicacióngeneral. En el modelodeWall, la estrategiatieneporobjetivo mover,dirigir y limitar al oponente.Las tácticascumplenestafunción. El autorpresenta una matriz quecombinalas funcionesestrategiasy los métodos,dirigidos a elevaro disminuirel resultadoneto,las aspiracionesy las alternativasdel oponente. Las tácticastomadasen consideraciónson de conciliación y recompensa,coercitivas,dedebateflexibles y de debatecompetitivas228. La estrategiaseconstruyea partir de la combinacióntácticay no al revés, aunqueexisten algunascombinacionesreconociblesy dotadasde nombre propio. Estas son: “CHANTME”229 (retenerun objeto, elevar demandasy amenazar),“EL BUENO Y EL MALO”2~ (movimientos alternativos de amenaza, coerción e inflexibilidad y cooperación), “ENGAÑO” (ceder, destruir alternativas y elevar las demandas231)y “BLOQUEAR Y CEDER” (provocar la ruptura, reanudar las conversacionescon una pequeñaconcesióny exigir reciprocidaden un asunto mayor). Pero, además, Wall ofrece un árbol de decisión que contempladiferentesopcionesen función de ciertasalternativas. 227 Ibid., p. 145. 228 Elimina las tácticas de carácter neutro y ligadas a procedimiento y resolución conjunta de problemas en el debate, así como las irracionales porque los tres primeros grupos son útiles en casi toda negociación y la últimas son indeseables. ~ Desarrolladapor Ellsbergen su “Modelo del Chantajista”,cfr. capitulo 1. ~ Se diferenciade la tácticaEl buenoy el malo en cuanto queestratégicamente consisteen utilizar un abanicode movimientoscompetitivosprimero y cooperativosa continuacióndeliberadamente.Como táctica,se personiticala flexibilidad y la rigidez y no afectaa todo el proceso. “‘ Existe tambiéncomotácticaaunquecorrespondeno aEngañosino aSuhastaa la Holandesa.Estratégicamenteequivaleal “dumping” comercial. 144 2.1.2.3.2.De la táctica a la estrategia Paraesteautor,el objetivodela negociacióndependedelnegociador, sealterasegúnla situacióny cambiaamedidaquelo haceel oponente: el negociador,paraserestratégicamenteefectivo, debeprimeroseleccionar los objetivos -elegimos un resultadoneto alto y la preservaciónde las relacionesnegociador-oponente.Segundo,el negociadordebededucirreglas desde la lógica, observaciones,o intuición que eliminarán las tácticas inefectivasy protegeránlos objetivosseleccionados”232. Por ejemplo, para la negociaciónsimple, el negociadorque ha de proteger su resultado no debería emplear tácticas conciliadoras, de recompensao dedebateflexible porqueesoanimaríaal oponentea reforzar su comportamiento.Si el oponente da muestras de reciprocidad, es convenienteempleartácticasde recompensay se descartantácticas de debate,amenazay coerción. Si el oponentetiene varias alternativasse descartanlas tácticasde presión,peroson adecuadassi sedirige el proceso desdeunaposiciónde poder. Cuandola relaciónfutura esimportante,se eliminan las tácticascoercitivasaunquefueranrentablesen el procesoen curso. Las cuatro cuestionesrelevantesparala estrategiason el empleode comportamientosinapropiadospor parte del otro, su tendencia a la reciprocidad,la importanciaque se otorgaa negociacionesfuturas y si el otro tiene limitadaslas alternativasal acuerdo.Cuandola respuestaa todas lascuestionesespositiva, las tácticasqueproponeWall sonderecompensa. Si falla en reciprocidadresultaconvenienteadoptaruna posturadura. Si además,el otro no tiene alternativas,el repertoriose ampliaa tácticasde debatey la posturasehacemás flexible y si tiene alternativaspero no da muestrasdereciprocidadlos movimientosseendurecen:amenaza,coerción, 232 WALL, JA., op. ch. (Negotiation:rheory and...),p. 76. 145 inflexibilidad. Por último, cuandoel comportamientoes inapropiadopero todos los demásaspectospuntúannegativamente,la amenazase combina con el empleode tácticasde debate. Paracomportamientosapropiadosresultanconvenientestácticasde recompensa,si existe tendenciaa la reciprocidadaunqueno importe la relaciónfutura y si el otro tiene alternativas.Si carecedeéstas,seañaden al repertorio tácticasde conciliación. La postura se endurecesi no se desarrollanconductasinapropiadas,importala negociaciónfutura y no se tienenalternativasperono seactúaconreciprocidad,y seamplíana tácticas de conciliacióny debateenel casode que las alternativasseanilimitadas. Parafinalizar, quedandos líneasde acción. La primeracorresponde a las opcionesnegativa para los tres primeros asuntos consideradosy positiva para el último. Las tácticasefectivas son amenaza,coerción y recompensa;la segundaaparececuandotodopuntúaen negativo,y la regla proporcionacomoresultadotácticasde conciliación, recompensa,postura flexible o neutral y de debate. Para negociacionescomplejas, Wall proporciona un exhaustivo cuestionariodado que el númerode reglas sobrepasalas cinco, lo que generaríaun árbolconexcesivassalidas.De otro lado, “En unanegociación compleja, la plétora de reglasdiseñadasparaproteger los objetivos del negociadorusualmenteeliminarántodas las tácticas“~. La estrategiacomprende,en definitiva, la elecciónde objetivos,la aplicación de reglas para seleccionartácticas, eliminación de tácticas, elecciónde tácticasapropiadas,desarrollode un planqueincluyesecuencias relativas a la elevación o disminución de resultados,aspiracionesy alternativase introducir las tácticasfinalmenteseleccionadasen los planes. 146 2.2. REPERTORIOTÁCTICO La táctica ‘Y. tiendeal artede combinarlos medios(no solamente verbales) para producir un resultado”~’. Ese “arte de combinar los medios” recibe distintas denominaciones. Nosotros utilizamos alternativamentetácticao movimientosestratégicos,dadoque“técnica” nos parecepoco específico,mientrasque“estratagema”,ligado al fingimiento, sepuedeaplicar con propiedadúnicamentea algunastácticas.Un quinto término, “maniobra”, es utilizado en ocasionescomo sinónimode táctica. Wall advierte que tiene carácter distinto. La maniobra es ..... un comportamientoasumido para mejorar la posición propia ofensiva o defensiva”235 El protagonismode la tácticaincide doblementeen perjuicio de la estrategia.En primer lugar, seabandonael estudioestratégicoenbeneficio de aquella pero, además, aumenta la dificultad de trabajar sobre las estrategiasdenegociacióncuandoparacomprenderlasesprecisoanalizarlas tácticasque seapuntanparasu desarrollo.Cuandola estrategiasetraduce en tácticasesprecisodominaréstaspara estudiarlas primeras236. Aunquesetiendea la codificaciónde los recursostácticos(Walton y McKersie, Steele,Murphy y Brown, Laurent,Scott,Fisher y Ury, Ury, Robinson,Winlder, etc.), la individualidad de los proyectosse opone a cualquierideade criterio unificado. Así, no existe unidad en torno a los criterios de denominación,pero tampoco son corrientes las referencias mutuas.Sevalorael personalismode los repertoriostácticoshastatal punto quese frenael avancede la investigación:paralocalizarun movimientoen los distintos repertorioses preciso examinary compararsu definición BELLENGER,L., Lo négotiation,Presses Universitaires de France,París,1984, p. 84. ~‘ WALL, JA., op. cit. (Negotiation:theoryand..j, p. 36. “~ Las estrategiasde Ury, Walton y McKersie, Scott, etc. no se entiendensin el repertoriotáctico. 147 porquede poco sirve nombrarlas. De hecho,el único repertorioformal es el elaboradopor ChesterL. Karras (compuestopor 201 movimientos estratégicos). No cuestionamosel beneficio de las traduccionesen cuanto que sirven para la difusión de propuestas.Ahora bien, en el terreno táctico tiendenaaumentarla confusión.En muchasocasionesserecurrea refranes o frases hechaso a la visualización del conceptopara denominarun movimientoestratégico.Es algo pintorescoy se asociaa la vulgarización, pero resultadegran utilidada medidaqueaumentael repertorioy conello, la dificultad pararecordarlas tácticasquelo componen. Al traducir,existenlocucionesquepermitengranlibertaddeelección al intérpretepor lo quea la sumade términosoriginalesdivergentesseunen los seleccionadosen la traslaciónal castellano.A medidaqueaumentanlas fuentes,lo hacenen proporcióndirecta, las denominaciones. La tácticaEl buenoy el malo, por ejemplo, puedeser encontrada bajo las denominaciones:Hard/Soft,Mr NiceandMr. Nasty,Lo rutina del buenoy el malo, GoodGuy, BadGuy, GoodCop,BadCop,Mutt andJeff, Tough Guy, Nice Guy, Fire and Water, La intriga dePat y Mike, Duro y blando,El verdugoy el buensamaritano,Thegoodanil the evil negotiator y Blackhat, Whitehat routine. Algunasse imponenensu idioma original, comoesel casode Fait Accompli,el hechoconsumado.Seríainteresante, disponiendode las fuentesadecuadas,compararlas tácticasen diferentes repertoriosnacionalesbuscandoindicacionesde tendenciasculturales237. Una segundacuestión nos llevaría al intento de introducir cieno ordenenestematerialestratégico.El criterio queofreceenprincipio menos problemas-cooperaciónversus competición-se revela ineficaz, como lo Por ejemplo, Difamación aparece únicamente en el francés Bellenger. En el repertorioqueofrecemosparafinalizar el presenteapartadoincluimosunaentradapara las denominacioneslocalizadasrelativasa cadaunadelas tácticas. 148 demuestranlos dilemastácticosdeWaltony McKersie. Sin embargo,quizá estos autores,que organizanel corpusen tomo a las actividadesbásicas, constituyanel puntode partidade mayorproyección~~. Por el objetivo, Fisher y Ury distinguen tácticas de engaño deliberado,deguerrapsicológicay depresiónposicional;Touzard,tácticas de información, de persuasióny de coerción y Wall hablade tácticasde conciliación,recompensa,resolucióndeproblemas,posturafirme, postura flexible, postura neutra, debate competitivo, irracionales, coerción y amenaza. Las fasesy la actividadnegociadoratambiénsirven de parámetro. Laurenttomaen consideracióntácticasde preparación,de la argumentación y de la desviación, Walton y McKersie desarrollan tácticas de la negociaciónintegrativa,distributiva,de la estructuraciónde las actitudesy de la negociaciónintraorganizacional.Mastenbroek,también desde las actividades,proponetácticaspara obtenerresultados,de procedimiento, parapromoverun climaconstructivo,parainfluir sobreel balancedepoder y para influir sobre los poderdantes.Por último, Cádizpresentatácticas paracomprobarlaspeticionesy las expectativasdel oponente,presentarel paquetedepropuestas,buscarlos elementosalternativos,profundizarenlos componentesrealistasde la demanda,estimularreaccionesde disuasión, intensificaresfuerzosparala concertaciónfinal, actuarcon flexibilidad y posponerlas cuestionescríticashastael final. Lasgrandescuestionessontres: clasificaciónporvaloresintrínsecos, vinculacióna las actividadesdela negociacióny valoraciónestratégica.El 238 Las actividadesbásicasrepartir, crearvalor, relacionespersonalesy relaciones intraorganizacionalespodríanampliarsepara obtenerunamayor diversificacióntáctica. Se podríantener en cuentalas siguientes:avanzaren el proceso,obtenerlos mejores resultadospercibidos, búsquedade resultadoslatentes, obtenerinformación, ofrecer información(verdaderao falsa), ocultarinformación,mejorarla relación,ganartiempo, garantizar la cobertura ante los poderdantes,convencer al oponente,mantener la reputación,etc. Otras posibilidadesconsistenen vincular comportamientotáctico y personalidado ámbito en el quese producela negociación(internacional,laboral, etc.). 149 primer aspectoes el más desarrollado,como hemosvisto, pero surgen tantosintentosclasificadorespartiendodedistintosrepertoriosy utilizando criterios inconexosquea medidaqueseavanzaseretrocede.Pareceexistir consensoen torno a la existenciade tácticasdepresióny de cooperación. Sin embargo,la clasificaciónse complica cuandoun movimiento puede significarpresióno cooperaciónen diferentescontextos. Una amenazarelativa a la instauraciónde unos límites temporales para obtener un resultado es positiva en cuanto al proceso porque disminuyenlos costesasociadosy generaconcentracióny en ocasiones excita la creatividad. El movimiento de aperturatotal, que consisteen la revelaciónabsolutade fines y métodos,se convierte en una fuente de incomodidaden ocasionesparael otro y generaun campotan ampliopara la explotaciónquelos autoresseresistena recomendarlo. Así pues, sostenemosque cualquierintento de clasificaciónha de teneren cuentala dobledualidadtáctica: de un lado, que la utilización de un movimiento adecuadopara una actividad negociadorapueda resultar contraproducentesi cambiael módulode la relación,tal y comomanifiestan Walton y McKersie en sus dilemastácticos;de otro, queesemovimiento puedeseleccionarsetanto con fines cooperativoscomo competitivos. Sólo el estudioen profundidadde todos los movimientosque cabe teneren cuentapuededesvelarsu naturalezatácticay convertirlosen aptos paraunaclasificaciónracional. 2.2.1. Seismovimientos estratégicosclásicos Hay una serie de movimientoscuyaexistenciay relevanciano se discutey que aparecengeneralmenteen cualquierintento de recopilación táctica. Son además,por estarazón, los másestudiados.Al desarrollar algunosde ellos sedesprendequeel problemaquesubyacea los frustrados 150 intentos de clasificaciónconsisteen que el esfuerzopor ofrecer listados diferenciadosnoescorrespondidoporunoparalelodeprofundizaciónenlos movimientos.Schellingcontinúasiendoel referenteen esteaspecto. En esteprimer apartadohemosseleccionadoseis movimientosde corte clásico -Amenaza, Compromiso, Concesión,Demandasextremas, Engañoy Tiempolimite-quesirvenanuestropropósito.Unavez conocidas las posibilidadesqueofreceel estudiodel repertoriotáctico,presentamos un índice normalizadode movimientosestratégicosquecontemplantodos los queaparecenen la bibliografía consultadaordenadosalfabéticamente. Por el momento,estamuestradel repertoriotáctico nos sirve para ilustrar algunosaspectosde la actividadestratégicaa la vez quedescubre ciertas características de la negociación. Los dos primeros son indiscutiblementemovimientosdepresiónquereducenla libertaddeacción de otros239. La concesiónes ambivalente, puede ser utilizada tanto coercitivamentecomo para incitar al otro a cooperar. Las Demandas extremas son una muestra del carácter ritual del fenómeno de la negociación.La permisividadrelativaa las primerasofertaspuedehacerse extensiblecuandoseintroducenelementosde engaño,pero nuncasesabe dónde está el límite de lo culturalmente aceptado. Para finalizar, explicaremosun movimientoque, al igual quelas concesiones,tienedoble lectura. Tiempo limite genera restriccionestemporales a la actividad negociadoracuandoesimpuesto,peroayudatambiénaacelerarel proceso, racionalizarel uso del tiempo y a generarsolucionescreativas. 2.2.1.1.Mii manerasde coaccionar La amenaza,tácticade naturalezacoercitiva, consisteen anunciar, presagiaro dar a entendercon actos o palabrasque resultainminenteel acaecimientodealgunacircunstanciadesagradableal objetodedichaacción, ~ Aunque pueden repercutir positivamente en el proceso. 151 siendopreferibleparael quela profiere abstenersede su cumplimiento~. Porque, tal y como afirma Davis, tambiénel queamenazapuederesultar perjudicadoen la aplicaciónde la misma: “Una amenazaes unaadvertenciade que se actuaráde una determinada manera bajo ciertas circunstancias.(...)El objetivo de una amenaza es el de condicionar el comportamientode alguien, es decir, el intentar que una persona haga algo que en caso contrario no lo haría espontáneamente.Si secumpliesela amenazase suponeque el amenazadosaldría perjudicado,pero a menudo el que cumple la amenazatambiénseperjudica.Una amenazasólo puedesurtir efectosi escreíbleel quesepuedallevar a cabo. Cuanto mayor sea el coste que tenga que sufrir la parte amenazanteserámenosplausible“~“. Aparecenaquí algunas ideas interesantes.En primer lugar, esta definición de Davis pone de manifiesto el amplio arco que cubre esta posturaentendidacomotáctica: cualquier indicaciónquecoartela libertad de acción de los demás por resultarafectadoen alguna maneraque le perjudique(directao indirectamente).EnTouzardel ámbitooperacionalde la amenaza se restringe considerablemente, abarcando aquellos comportamientosque tratan de obligar a renunciar a una postura. El objetivo es interrumpirunaacciónen curso: “... disuadiral adversariode persistir en su comportamiento, en su intransigencia, anunciándole sanciones,dañosy pérdidas...“=4= Vemostambiénquela conductaquesepretenderealiceel sujeto no es de su agrado,por lo que éste, en realidad, se ve enfrentadoa dos ‘~ A diferenciade la advertencia:se anunciaalgo que sucederáindependientemente delos deseosde la fuente. 242 TOUZARD, H., La mediacióny la soluciónde los conflictossociales,Herder, Barcelona,1981, p. 123. 152 alternativas:resultarperjudicadocediendoantela presióno resistiendoM3. El hecho de la ausenciade espontaneidaden la conductadel sujeto amenazadorequiereigualmenteatención.Con gran frecuenciase exige al individuo bajo amenazaque realice determinadaacción que le es desagradabley se le pide, además,que lo hagaespontáneamente.Como dice Watzlawick, la paradojamásdifundidade todos los enredos,dilemas y trampas que puedenincrustarseen la estructurade la comunicación humana2”’. Por último, se observaqueel cumplimientode la amenazaimplica en ocasionesla toma de resolucionesperjudicialespara uno mismo, por parte de aquel que la lleva a cabo, tal y como anunciábamos.Touzard manifiestaque :“... con suma frecuencia, la amenazase lanza con la esperanzade queno hayaqueponerlaen práctica”~5. Schelling señalacomorasgodistintivo dela amenazaqueunoafirma queharáen unacontingencialo quepreferiríano hacersi tal contingencia no se diera. Stevensadmite tal descripciónde la amenazaen tanto que entidadtáctica,aunqueadviertequeSchellingpartede unamatrizdepagos conocida para todos los negociadores,mientras que en la negociación colectiva-objetodesu investigación-los pagospuedensermanifiestoso no. De ahf que Kennedy sostengaque Frente Ruso no es sino una variante de Amenaza.Finalmenterestandos opciones,y ninguna seríaelegidalibremente por el amenazado. 244 Textualmente:“En las moradasdel Olimpo dela lógica, coaccióny espontaneidad (esto es, todo lo que sale del interior de uno libre de toda influencia externa) son incompatibles.Hacer algo espontáneamenteporquelo mandan,es tan imposible como olvidar a propósitoo dormir profundointencionadamente.O uno actúaespontáneamente a su albedríoo cumple unaorden y por tanto no actúaespontáneamente.Desdela pura lógicano puedehacerlas dos cosasa la vez” (WATZLAWICK, P.,El arte deamargarse la vida, Herder,Barcelona,1984, p. 95). ~ TOUZARD, H., op. ch., 1981, p. 123. 153 El trabajo de Nash, anterioral de Schelling - y cuyasdeficiencias tácticasplanteantanto esteautora’ como Cross- , contemplala amenaza comoaquellaestrategiaqueun jugadorracionalelige y queseve obligado a usar si las demandasóptimas son incompatibles~’. En este sentido coincide con Schelling: cadajugadorhacesaberal otro por medio de la matriz de pagosque no cooperarásalvo que obtengacomo mínimo una utilidad determinada.El efectode la amenazaen estejuego esdeterminar las gananciassi los jugadoresno cooperan. Cross consideraque no es apropiadodenominaramenazasa las alternativasal acuerdoo los puntosde desacuerdo.La amenazadebepoder ser llevadaacaboantesde alcanzarel acuerdo,en la etapadepreacuerdo. Para Nash la amenazaes el acuerdo no-óptimo; en Cross no sólo no determinalos pagosfinales, ya queéstosno estánpredefinidos,sinoquela ejecuciónde la amenazano garantizael acuerdo. En el modelo de Nashno se contemplanlos costesque añadela amenazaal proceso.La ejecuciónde la amenazasignifica el final de la negociaciónen Nash. En Cross, no sólo no garantizaun resultadopara ambosjugadores,sino quesu ejecuciónno ponefin a la negociacióny por el contrariopuedeaumentarlos gastosque requierenegociar:en tiempo, destrucciónde recursos,etc~8. En cuanto a consecuencias,la amenaza puedeconstarde unaseriede accionesacumulativasde carácterpositivo o negativo, o ambascosasa la vez. ParaCross, pues, las tácticasson un factor de costesobre el quedecideel negociador. La crítica es extensivaa unateoríadelosjuegosque ignoralas consecuenciasde el empleo de tácticascomo Compromiso,o Vinculación, y que limita la capacidaddel negociadoren el diseñode estrategiasal uso de la amenaza-presente,por otra parte,en la matriz de pagosdel juego. ~ Se trata de una situaciónde informacióncompleta y es por ello la amenazala únicatácticacon sentidodentrode estemodelo. ~ El desacuerdosuponeen el modelo de Nash recibir un pago inferior al óptimo, perotambiénes el final dela negociación.El negociadorelige siemprey conello finaliza el juego, es decir, la negociación.El desacuerdorespectoa la amenazano imponeotro costequeéste.El desacuerdosuponeel acuerdoen otro punto,con otrospagos,equivale al acuerdo. 154 “Amenazas, promesasy acciones condicionalessimilares puedencontribuira los costesdela negociación,desdeluego, si se esperaqueselleven a caboantesdel acuerdo,o si son vistascomo un aumentodel riesgode una posición(estoes, si existepeligrodequeseanllevadasacabo). En general,sin embargo,el punto de desacuerdode Nash tiene poco en comúnconel puntodepreacuerdo,y señainapropiadoaplicar el término “amenaza”~9. En estesentido,la amenazadeCrosscubreun marcomásampliode acciones.De otro lado, al no considerarlos resultadosestáticos,la amenaza de Cross puedehacer variar el reparto final, mientrasque, siguiendoa Nash,únicamenteprocurala selecciónentrelos conocidos. Una de las mejoresy máscompletascaracterizacionesla amenaza la encontramosen el modelode Ellsberg quepresentaa un chantajistay a su víctima enfrentadosen la elección de cuatro estrategiasque en la combinaciónquedanreducidasatresresultados:Obedecer-aceptar;resistir- aceptary resistir-castigaF~. La amenazaúnicamentetiene éxito en el primer caso cuandola víctima obedecey cedeante el chantaje.Paraqueestosucedala amenaza del chantajistadebeafectara los posiblesresultadosde la víctima y ha de poder comunicarsecon ella y conseguirque cambien sus expectativas respectoal comportamientode quienprofiere la amenaza. Paraquetengaéxito, el chantajistaha de conseguirquela víctima comprendaque existe demasiadaprobabilidad de que respondaa su resistenciacon “Castigo” y no con “Aceptar”, comopara quesearriesgue con esaestrategia. CROSS,J.C.,op. ch., p. 124. “~ La amenazaenel chantajesigueala retenciónde algoquees deseadopor el otro. Cfr. estrategiadel CHANTAJE de Wall. 155 2.2.1.1.1 Condicionesde eficacia El uso efectivo de las amenazasestá para Cross ligado a la experienciadel negociador: “... se requiere considerableconocimientoy experienciaenel procesode negociaciónantesde queun negociadorpueda usarla fuerza conefectividad.“=51 Sin embargo,la mayoríade los autores consultadosseñalancomo condicionesesencialesla comunicaciónde la amenazay su credibilidad. Schelling sostienequela eficaciade la amenazadependede quesea comunicada,que el amenazadopuedahacerlo quesele pide y de quesea creídaporla otraparte.En estesentido,serámásefectivasi semuestraque setiene un incentivopara llevarlaa cabo: un compromiso. La credibilidadde la amenazadependedequeseavisible parael otro la incapacidadde uno paraevadir aquelcompromiso.Ha de ser formulada en términosclarosy perceptiblesy trataracercade actosabiertos,hechos visibles, conectadoscon hechossecundarios(el hecho de llevar armas, proximidad al crimen, etc.). Otra posibilidad es dividir el acto en pasos sucesivosligadosa amenazasde actospunitivos cuyagravedadaumentaa medidaquetranscurreel tiempo, de maneraquelos primerossirven para aleccionaral oponenteefectosdiscernibles. Con menorprofundidad-y desdeel profesionalismo-Karrasllega a algunasde estasconclusiones(escaladay proporcionalidad),pero destaca las ventajasde amenazarde forma implícita (las amenazasveladasde Kennedy,Bensony McMillan). Dirá, comoZeuthen,quela amenazaplanea sobrelas negociacionesya que en cualquiermomentoel oponentepuede retenerlas recompensaso bien dar por finalizadaslas conversaciones. Ibid., p. 138. 156 2.2.1.1.2.Un intento de clasificación Generalmente,lasclasificacionesde la amenazaadoptanun formato diádico. Wall oponeamenazapersuasivay disuasoria,amenazacontrolada y fueradecontrol y amenazaimplícita y explícita. Añadimosla distinción de Ellsberg (amenazacreíble o increíble), una reformulación de las carenciasde la amenazade Touzard(amenazaconcurrenteo previa), así comoel resultado(efectivao inefectiva),las oposicionescreídao no creída y contingenteo no contingentede Tedeschiy Bonoma, las consecuencias parael quela profiere-señaladasporCross-(positivao negativao positiva y negativa),y un listadoabierto de accionesdefinidaspor la sanciónque imponen. Al combinarresultan1024clasesdeamenazasquesedefinenpor ser alternativamentepersuasiva/disuasoria,deejecucióncontrolada/automática, implícita/explícita,creíble/increíble,previa/concurrente,efectiva/inefectiva y positiva/negativa/positivay negativa, creída/nocreída, contingente/no contingente y aplicables a un número ilimitado de acciones sancionadoras252. En cuantoa la acción, hablaremosdel qué, aquello que se anuncia se hará en determinadascircunstancias.La amenazamáscorrienteen las negociaciones,segúnKennedy,Bensony McMillan, es la rupturade las conversaciones,y conella sesuelencreardificultadesal adversariode cara a la opinión pública, sobre todo si ha tenidoel atrevimientode anunciarel acuerdo253.Serranoy Rodríguezapuntanque “Se amenazacon huelgas, 252 Tedeschiy Bonomadistinguencuatrotipos de acción: la estimulaciónperniciosa, la privación de recursosexistentes,la privación de gananciasesperadasy castigos sociales.En el Anexo “Inventario de Amenazas”se encuentrandesarrolladostodoslos tipos junto con una gula parafacilitar su localización. Naturalmente,no incluimos los tipos de acciónya quetomandocomo referenciala clasificacióndeTedeschiy Bonoma, quelimita el repertorioa cuatrograndesgrupos,nos encontraríamosantemásde cuatro mil manerasde amenaza. ~ Con implicacionesparala tácticaPlumaen el aire. Cft. Repertoriopotencialde tácticas. 157 movilizaciones,campañaspúblicas,inclusoconromperla negociación.“=M En la negociaciónlaboral la amenazaincluyedesdesancionesconductuales suaveshastaeconómicas,siguiendoa Walton y McKersie. Estosautores citanalgunosejemplos:abandonarla sala,ataquespropagandísticos,negarse a ceder, retirar una concesión,endurecerla posturapara las próximas negociaciones,etc. Acudir a los tribunales,a la oficina delconsumidor,a los mediosde comunicación, criticar al negociadorante sus poderdantes,anunciarel despido,unareduccióndel sueldoy, en un contextofamiliar, acostara los niños que no quieren cenar, prohibir al hijo adolescenteel uso del automóvil, castigosfísicos... La enumeraciónse haríainterminable,dado que comprenderíatodo aquello que en un momentodeterminadoresulta temido o no deseadopor la víctima de la amenaza. Paracualquierade las accionesmencionadas,la Amenazadel tipo ¡ es (1) persuasiva:se castiga a alguien si no realiza una acción; (2) de ejecucióncontrolada:la aplicacióndel castigodependede la voluntad del chantajista;(3) implícita: quienamenazalo hacemediantela sugerenciao la insinuación; (4) creíble: el oponentepiensaque la fuente cumplirá la amenazasi seresiste;(5) previa (no procede);(6) efectiva: tiene éxito; (7) creída: por el contenidointrínseco;(8) contingente:deja a la víctima la oportunidaddeevitar las consecuencias;y (9) positiva: imponealgúncoste a quien amenaza. La amenazapersuasivasedistinguede la disuasoriaencuantoquela primeraexige al oponentedemodogenéricoqueevite un castigo-realizando una acción- y la segundaexplicita una conductapanicular a evitar. Son, respectivamente,la promesade castigo,que presentanGriffin y Daggart (“Si no lo hace...“=55)si la otra parte no realizadeterminadaacción y la SERRANO,G. y RODRÍGUEZ, D., op. cii., p. ‘79. “~ URY, W., op. ch., p. 2. 158 Previa {2L. Concurrente Creída -1- No creída promesade represalia(“no hagasesto o si no...“=56) en caso de que la otra parteemprendaunaacción. En el secuestro,apuntaKennedy,secombinanlas dos: la amenaza persuasivaen la petición de pago de rescateo liberación de terroristas (“entreguenel dineroo...”) y la disuasoria,la peticiónde libertad tras la entrega(“no nos detengano...”). AMENAZA DEL TIPO 1 Acción: Castigosocial Persuasiva X + Disuasoria Ejecucióncontrolada X + Ejecuciónautomática Implícita X - -4- Explícita Creíble X + Increíble Contingente x+ No contingente Positiva X Negativa ~ NICHOLSON, M., op. ch., p. 69. 159 Efectiva ‘ X + Inefectiva La amenazade ejecución controlada es aquella en la que el negociadorejerce un dominio sobre las consecuencias,mientras que la amenazaautomáticasuponela existenciade un mecanismoqueseponeen marchaen cuantoque el oponenterealiza o se abstienede realizar una acción, momento a partir del cual el negociadorcarecede medios de detenersu cumplimiento.Karras proporcionael ejemploque ilustra este último tipo, la demandajudicial o la denunciaqueorigina el comienzode unainvestigación. En tercerlugar, la amenazaimplícita esaquellasugeridao aceptada por los afectadosde maneratácita. Se convierte en explícita cuandoes comunicadaverbalmentede manerainequívoca. Para el primer caso contamos con Las AmenazasVeladas de Kennedy, Benson y McMillan, que ofrecen la siguientecaracterización: “Desde luego, es posibleque no necesitemosese componente.Nuestros técnicos están investigandoun método alternativo que pareceser más barato”257. Zeuthen acogeen su modelo para la negociaciónlaboral la amenazalatente,la posibilidadde queseproduzcaunahuelga.Cadaparte teme que para un salariodado, sea mayor para el oponentevalor del conflicto al del acuerdo. En cualquier negociaciónla ruptura de las conversacionesesla amenazalatente. Otra formasquepuedeadoptarestetipo deamenazaes,comosenala Kennedy,la ausenciade alternativasal acuerdomejoresquelas quepuede ofrecerel oponente.La matrizde pagosenel modelode Nashincorporala amenazaimplícita. La amenazaexplícitacoincide conla amenazadirectade Walton y McKersie, unatácticaqueproponencomocastigo-frentea la recompensa- y quetiene por objetivo modificarel comportamientodel oponente.Según Kennedy,estetipo de amenazase profiereen los contextosde negociación ~ KENNEDY, G. et al., op. cii., p. 163. 160 internacionalo laboral, mientrasquela amenazaimplícita seempleamás en el mundo de los negocios. Iklé no comparte esta opinión: en la negociacióninternacional “... Particularmenteextrañasson las amenazas explícitas, en distinción a las sugeridaso implícitas. Entre los pocos ejemplosde amenazasquepuedenencontrarse(conformea la definición), la mayoríafueronimplícitos y resultaronser bluffs”258. En cuarto lugar, distinguimos la amenazacreíble de la amenaza increíble, cualidadesque afectan más a la fuente que al contenido del mensaje.Ellsberg afirmaqueel mayor problemadel chantajistaes hacer creersuficientementeal oponenteque cumplirá la amenaza.Una de las causasde la ineficaciade la amenazaesprecisamentela infravaloraciónde la credibilidadrequerida.Cuandoel oponenteseresistea cederesporque no confíasuficientementeen queel chantajistaoptarápor unaacciónque puede perjudicarle. Si se decidea resistir determinaráel fracasode la amenaza.Cuandola amenazano resultaintimidanteambaspartesquerrán deshacerel compromiso,desconectandola amenazade la reputación259. Tedeschiy Bonomasostienenque “... la credibilidad de la amenaza se mide por la proporciónde vecesque la fuente actualmentecastigó el incumplimiento de sus demandasa lo largo de la historia completade interaccionesde amenazacon el objetivo”2t El quinto rasgodiferenciadores el momentoen que seprofiere la amenazaen relación a la acción que se deseaimpedir o promocionar. Touzarddefinía la amenazacomoel intento de disuadiral oponenteen el cursode unaaccióna quecesetal actividad.Esto nos lleva a la existencia deuna amenazaprevia a la accióny unaconcurrente.La concurrencia,sin 258 IKLE, F. CH. op. ch (Jfow naíionsnegoíiaíe,I,p. 64. ~ La amenazacreíblede Ellsbergequivalea la amenazaintimidantede Schelling. TEDESCHI, J.T. y BONOMA, T.V., “Measuresof last resort: coercionand agressionin bargaining”,en DRUCKMANN, D. (eJ.),Negotiation.Social-Psychological perspecrives,SagePublications,U.S.A., 1977, p. 219. Fuente es quien profiere la amenazay objetivo aquelal quevadirigida. 161 embargo,selimita a las amenazasdisuasorias,ya que mientrasqueparece razonablepensarqueel oponenteemprenderáaccionesqueperjudiquenal negociador (y que ha de abandonar), no parece tan lógico que voluntariamenteemprendaacciones que benefician a] oponente y Je perjudicanaél, actividadesqueno desearealizar.Poresto,la amenazaserá previa o concurrenteen el primer caso,perogeneralmentesiempreprevia en el segundo261. En sextolugar, la amenazapuedetenero no teneréxito. La amenaza ineficaz puedetenercomocausas-ademásde la ya apuntadapor Ellsberg- otrasquecitael mismoautor: la infravaloraciónde los pagosdel oponente, la irracionalidado impulsividadde la otraparteo un compromisodel otro con la acciónque setratade impedir. Antesdeexaminarla posibilidaddequeunaamenazaseao no creída consideramosconvenienteintroducir la distinción queestablecenTedeschi y Bonoma entreamenazacreíble (que ya hemosexaminado)y creída262. El primer términohacereferenciaa “... la percepcióndel objetivo de que las consecuenciasy contingenciasestipuladasen un mensajeespecifico probablementeocurrirán”263. La credibilidad de la fuente puede ser alta y sin embargosu mensajeno creído. Existenotros factores,ademásde la credibilidad, que afectana esta condición: característicasde la fuente, estilosde presentacióny característicasdel objetivo. Estos autoresnos ofrecenla oposiciónque presentamosen octavo lugar, que el mensajeque contiene la amenazasea contingente o no contingente.En el primer caso, se ofrece al objetivo aparienciade oportunidadpara evitar la amenaza,en cuanto que la formulación es la Obsérvesela siguientedefinición, propuestapor Sawyery Guetzkow: “... dada una acción por el otro, que se pretendedetenero inducir, el otro elegirá contra su bienestarinmediato.” -la cursivaes nuestra(SAWYER, J. y GUETZKOW,H., op. ch., p. 483). Credible y Believable,en el original. TEDESCHI,J.T. y BONOMA, T.V., en DRUCKMANN, D. (eJ.), op. cii., p. 218. 162 siguiente: “Si haces/nohacesX, yo haré/noharé Y”. La amenazano contingenteserefierea accionesfuturassin posibilidaddequeéstaspuedan ser modificadaspor la intervencióndel objetivo. Porúltimo, siguiendoaCross,el costede la amenazaparael quela profiere puedeserpositivo, o perjudicial,esdecir, imponercostescomola cancelacióndetratospostenoresconla otraparte,obiennegativos,cuando seconsiguela firma de un acuerdointermedio,un acuerdodecompromiso, etc. ..... unaamenazaconcretao unaacciónqueimpongacostespuedeno operar siempreen beneficio del que la utiliza. ‘=M Las dos posibilidades quedanformalizadasen la teoríade los juegoscomoeljuegodel prisionero (negativos)y los juegos“chicken” (positivos). 2.2.1.1.3.Riesgosasociados Con mayorintensidad,y cualquieraqueseanlos rasgoscitadosque la definen la amenazaes una táctica de presión. En el modelo de Mastenbroek,se advierte que esta táctica generatensión, irritación y resistenciay escontrariaa la promocióndeun climaconstructivo.Larazón estribaen queseutiliza paradisminuirel puntoderesistenciadel oponente alterandola situaciónen la quesebasa,indican Iklé y Leites.En el mismo sentidosepronuncianSawyery Guetzkow,quienesven en la amenazaun armaeficaz paramodificar las utilidadesy, sobretodo, las alternativasdel oponente. Dijimos que la amenazapuede tener repercusionespositivas o negativasparael que la profiere, y casi siemprenegativaspara quien la recibe265.Peroindependientementede los costesparacadaunadelas partes, ~ CROSS,J.C.,op. cii., p. 138. Un negociadorpodríafingir rechazoa unaopciónque realmentedeseay esperar a quese le obliguea escogerlaparaaprovecharlas ventajasderivadasde asumirel papel de víctima. 163 la amenazapuede ser positiva o perjudicial para la negociaciónen si. Disuasióny espiral del conflicto son los términos que mejor definenla dirección que puedenemprenderlas conversacionesde negociaciónen cuantoirrumpenamenazao castigo. Calliéresescategórico:“La amenazasiempredañaa la negociación y empuja a una parte a extremos a los que no habría llegado sin provocación”2M. Y advierte P¡-uitt que dos negociadoresque elijan la estrategia“COMPETIR” o bienno llegaránal acuerdo,o seráen el último momentocon probabilidadde escaladadel conflicto. ParaBacharachy Lawler, la amenazaesunade las tresdimensiones de la disuasión,tiene naturalezatácticay articulala capacidadpunitivay un contextoespecífico.Las amenazasson, pues,tácticaspunitivas: comunicacionesverbaleso no verbalesqueespecificanlas contingenciaspara el castigo(actual),estoes, indicanquela capacidadpunitiva (o algunapartede ella) seráutilizadabajo condicionespaniculares.“=67 Desde la teoría de la disuasión, el resultadode la escaladay la acumulaciónde potencialpunitivo reduceel uso de la amenaza;desdela teoría de la espiral del conflicto, la escalada conduce al castigo- contracastigo268. Los resultadosde los experimentosdeBacharachy Lawler avalanla prediccióndisuasoria,es decir, descenderáel uso de la amenazasi se acumulapotencialpunitivo cuandolas apuestaso la dependenciarespecto a las alternativassonbajasy los negociadoresestánorientadosa maximizar CALLIERES, F. de, On tite mannerof negotiatingwiíh prices, Notre Dame Press,1963, SouthBend, p. 125. ~ BACHARACH, S.B. y LAWLER, E.J., op. cii., p. 113. ‘A’ Deutshy Krauss, punto de partida para estosautores,no distinguen castigo y amenaza. 164 ganancias. Lo contrario sucederácon negociadorescautos, es decir, descenderáel uso de la amenazacuandolas apuestasseanaltas, y exista, por tanto, gran dependencia. La espiral y el aumento de las amenazasse producirá, en consecuencia,cuandonegociadoresquetratande maximizargananciashan hecho una gran apuestay son muy dependientesen la dimensiónde las alternativas (aunque esta predicción no se cumple totalmente). Para negociadorescautosla condiciónesexistapocadependenciaen la dimensión de las alternativas.Como se observa,el uso de la amenazaestávinculado a la dimensiónde las alternativasy no tanto a la del compromiso. El trabajodePenmuestraalgunasde las condicionesquegeneranla desviaciónhacia la escaladadel conflicto desde una perspectivabien diferente.El términoclave, queen Bacharachy Lawleresdependencia,es - 269 ahoraoptimacion Pen,que partede Zeuthen,destacaqueéstedescubrela esenciade la negociacióncuandosostienequela efectividadde la amenazadependede la estimaciónquehagael adversariodel riesgode retenerun bien270. En el modelo de Pen, la amenazase utiliza para reducir la optimación o utilidad del conflicto. Estatácticapuedereducir o convertiren negativa la cifra quedefinetal optimación,porqueanunciael aumentodel riesgode no ceder”’. De otro lado, se puede explicar desdeeste modelo la acción provocadoradela amenazasi éstaseve contrarrestadaporunospoderdantes ~ Cft. capItulo1, teoríade la negociaciónde Pen. 270 No accedera la modificación del salario. 271 Si sereducela optimidaddel conflicto, se reducela propensióna luchar, que resulta de la evaluación subjetiva del riesgo. El riesgo se calcula de la siguiente forma: optimidadtotal menosla optimidaddel precio,dividido por la optimidadtotal menosla optimidad del conflicto. Si disminuye la optimidad del conflicto por la presenciade la amenaza,aumentael denominadory disminuye la cifra resultante,equivalentea la propensióna luchar.En estecaso,obtendríamosun efecto disuasorio. 165 queaumentansupresiónsobreel negociadorpor un deseodevenganza.De ser así, seelevaríael numeradorde la división de la fórmula de Pen(por la detracción de la función del precio-quepermanececonstante-a la optimacióntotal, queahorasehaelevado)y tambiénel cociente,porlo que aumentaríala propensióna luchar.Unaposibleconsecuenciaseríala contra- amenaza. El elemento hidico no se ha de descartar; quizá apunta en el negociadorcauto deBacharachy Lawler querecurrea la amenazacuando no esmucholo queentraenjuego. Tampocose excluyela reactancia, procesomotivacionalquesurgecomorespuestaa la limitación -o amenaza de limitaciones- del potencial de accióndel sujeto. La reactancialleva consigo una tensión emocional que hace tender a restaurarla libertad perdida por cualquier método disponible y adecuado.~ o bien los problemasde imagendel emisoro el receptor. La amenazapuede ocasionar,así, efectos no pretendidos.Raiffa, reconociendola influenciadelpoderde las amenazassobre los resultados, señalaque, en ocasiones,agudizala oposición.SegúnRaiffa, el aumento de poderen una de las partespodríagenerarpeoresresultadostanto para esta parte como para la otra: “A menudo el poder no se utiliza con arte”273. En relación al efecto “pérdida de imagen” dirá Peters que las amenazasson la peor forma de transmitir fuerza274.Fishery Ury explican cómo el peligro de ruptura aumenta si el negociadorconsideraque la concesiónes fruto de su propiadebilidad. Cederle acarrearíala pérdidade prestigio o dañaría su amor propio, por lo que la falta de acuerdo se presentacomomejoralternativaa un acuerdoquelos sacrifica.A la pérdida 272 SERRANO,G. y RODRIGUEZ, D., op. cit, p. 80. 273 RAIFFA, H., op. ch., p. 16. 274 “Las amenazasno solamentesonla máspeligrosa,sinousualmentela formamenos efectiva de indicar fuerza.”(PETERS,E., Strategyant! tacíics in labor negotiaíions, National Foremen‘s Institute,N.Y., 1955, p. 44. 166 si uno tiene queretractarsede lo anunciadoseune el hechodede imagen que ‘¾.. el que hace la amenazaqueda confinado por sus declaracionesy privadode flexibilidad en las negociaciones. Cuandolanzasunaamenaza,comprasalgunosmilitantes,pero a menudo a un precio demasiadoalto. Has emitido un ultimátum. Has hecho sabera la otra parte que si cede, reconoceabiertamentesuretirada.Puedeshaberleasustadoun poco,pero segúntodaslas apariencias,hashechomuchomás difícil paraél cederante ti. Por contextos, distinguía Kennedy el uso de la amenazaen la negociacióndiplomáticay comercial.La explicitaciónde la amenazatiene lugarprincipalmenteen los dosprimerosámbitos,mientrasqueseprefiere la comunicaciónimplícita en el tercero. Dado que, siguiendoahora a Karras, disminuye el peligro de proferir una amenazael hecho de formularlade forma implícita, existiríaen principio una mayor tendencia al aplazamiento,la ruptura,el retrasode los acuerdosy a la escaladaen contextosdiplomáticosy laborales276. Pero también es posible encontrar referencias relativas a los beneficios resultantesdel empleo de amenazas.Kennedy sostieneque aunque la amenaza es improductiva en general, las consecuencias dependerándel contexto. Fisher y Ury muestranun parecersimilar, y Schellingdemuestracómoun negociadorpuedeverseobligadoa renunciar a una compromisosi concurrenamenazassimultáneasy opuestas,que se 277 conviertenen incompatibles 275 Ibid., p. 44. 276 Siguiendoa Schelling,el razonamientoexcluirlalas negociacionesinternacionales. Las posibilidadesde ruptura, por áreas temáticas,serian mayoresen las relaciones laborales. ~ La simultaneidadpuederesultarde la comunicaciónde propósitosopuestosa través de medios de comunicación, difusión de rumores, o realización de actos amenazantespor partede aquellosinmersosen unanegociacióntácitao explícita. 167 Así, anteunarupturade las conversaciones,quizásólo unaamenaza haga avanzar la negociación aun a riesgo de dañar la relación. En ocasiones,puedeprovocarquelos sectoresmoderadoy durode la otraparte seunanparaoponersea lo queseconsideraunaformadepresiónexterior. Por último, la víctima puedeutilizarlas haciéndolaspúblicas. 2.2.1.2. Quemarlas naves Quemarlas naves,el compromisoo, podríamoshablarde la táctica de HernánCortés,queselanzaala conquistadel reino aztecay quemalas navesparaevitarque sus soldadoshuyana Cubay abandonenla empresa. “Cuando un generalfija una meta a sus tropas, es como el que sube a un lugar elevadoy despuésretira la escalera. Cuandoun generalseadentramuy en el interior del territorio enemigo,estáponiendoapruebatodo su potencial.Ha hecho quemarlas navesa sustropasy destruirsusmarmitas; asílas conduce como un rebañoy todos ignoran hacia dónde se “278 encaminan Esegeneralquehaceimposiblela retiradapuedeserel político, la madre, el socio, el comprador, el amigo que “... convierte una indeterminadasituacióndenegociaciónen unjuegode dosmovimientos;un jugadorasumeun compromisoy el otro toma unadecisiónfinal”279. En la negociaciónlaboral,por ejemplo, quien empeñala reputación emprendeel camino sin retorno=W.Un sindicalista,o el representantede lapatronal,puedeadoptarunaposicióno prometerresultadosen presencia de un hombreclave y del antagonista.Dado queserequierede la presencia 272 SUN TZU, op. ci:., p. 111. 279 SCHELLING, T.C., op. ci:., p. 144. Evidentemente,salvo que preparela desvinculaciónde la reputaciónsi ha de retractarse,es decir, que introduzcaotros movimientosque invaliden el compromiso inicial. 168 dequienpuedaatestiguartal acontecimiento,podríael negociadoraumentar el númerodemiembrosdelcomitéo prepararla presenciadeobservadores. La fuerzadel compromisoseelevasi secomunicala demandao propuesta irrevocablea todoslos relacionadosconla otrapartey al públicoengeneral y tambiéncuandono dependedirectamentedel negociador.Esto ocurre cuandosedelegaen un agenteindependiente. Dirá Schelling que incluso el identificarse o dar a conocer las intencioneses comprometerse,dadoque seponede manifiestoel sistema de valores queguían la actuacióndel sujeto281.Las insignias, tarjetas,la chapade identificación,el rol asumidoen diferentesámbitos...determinan quétipo de acciónessusceptiblede llevar acaboun sujeto.El problemaes quela identificaciónno essiemprerecíproca.En suma,cualquierobjetoque pueda asociar a alguien con una causa, una idea, una profesión, un status2~,etc. indica a quienlo percibe los compromisosque hayapodido contraery señalalas accionesque, en principio, bien le estánvedadas,o bien hade emprendernecesariamente. El negociador “... se comprometea un punto en la zona de negociación,imponiéndosegrandescostesa símismoparaaceptaracuerdos menosatractivosque estepunto“283• Desdeese instante,dirá Druckman, será la otra parte quien haya de realizar, si acaso, alguna concesión. Compromiso se correspondeen el modelo de Pruitt con la estrategia “COMPETIR”, lo quesignifica quequienhaceusode ellaestápreocupado únicamentepor obtenerun buenresultado. En definitiva, el Compromiso influye tanto sobre la relación de poder, como dice Mastenbroek,como sobre el punto de resistenciadel 281 El compromisoen la interacciónsocial hasido estudiadopor Goffinan, que habla incluso de paracompromiso,cuandose mantienenactuacionesen privadopara sostener unaimagen quesólo tiene sentidoproyectadaen público. 2S2 Vid. Diccionario manuale ilustradode la lenguaespaflota, Espasa-Calpe, S.A., 1989. LAX, 5. y SEBENIUS,J.K., op. ch., p. 137. 169 oponente,tal y comoindican Iklé y Leites. De lo que no cabedudaesde que, siguiendoa Schelling,conduceal oponentea la actividad. 2.2.1.2.1.Condicionesde eficacia Esta tácticaestáestrechamenterelacionadacon Amenaza.Ellsberg proponeel compromisocomouno de los movimientosque contribuyena hacercreíblela amenaza=M.La cuestiónescuántohonor o prestigiose ha de empeñarparahacercreíbleuna amenazasuicida=M. “... el chantajistapuedellegar a un acuerdocontractualcon un terceropara elegir Castigarsi la víctima elige Resistir, haciéndoseresponsablede unamulta o castigoo demanda,si no lleva a caboestaacción. O puedeempeñarsu honor, su prestigio, su reputaciónde honestidad-si tiene algunasde éstas-a quellevaráa cabolo anunciado”2~. Los factoresquedeterminanel éxito de la acciónde comprometerse son, ajuicio de Schelling,que seacomunicadode forma convincente,que seademostrable,que ambaspanespuedanllevarlo a cabo, y que no se puedan comprometeren la misma medida. Nos encontramoscon la dificultad de hacer creíble, obligatorio, duradero e irreversible el compromiso. “~ Junto con la concesión imposible, una variante de compromiso que consiste en demostrarla imposibilidadmaterial de accedera unademanda ~ Que implica costesnegativos,segúnCross. ELLSBERG, D., “The theory and practiceof blackmail”, en YOUNG, O.R. (comp.),op. cii., p. 357. 170 Un compromisono aceptadocomoverdaderopor el oponentecarece devalor. Es a la vez tanto máscreíblecuandosecentraenpuntosfocales, en fórmulas simples tales como la “división por igual”, “cada persona deberíaser compensadasobre la basedel númerode horastrabajadas”,o bien normaso principios de justicia287. Se trata de disfrazarde llamadas a la justiciao a la sensatezlos intentosde reclamarvalor. “Los compromisosbasadosen principios “justos” y normassociales son,probablemente,másefectivosquelos quesehacenaposiciones aparentementearbitrarias. (Al igual que comprometersea una posición,unosecomprometea un principio imponiéndosecostespor abandonareseprincipio)”288. Se trata de evocarel magnetismointrínsecode un resultadoque reúnelas condicionesde prominencia,unicidad, simplicidado precedente. Si uno de los negociadorescreeque el otro se ha comprometidoen un punto, la convergenciase produce, sin embargo, por coerción. El compromisoimplícito seproducecuando,paraevitar cualquierapariencia de ultimátum,el negociadorhacequeel otro infiera suspreferencias. Es, encualquiercaso,unatácticade naturalezacoercitivaqueaspira a obligara la otra partea mostrarsemásrazonable,a replegarsesobresus preferenciasreales.En ocasionestienecarácterdeultimátum,cuando”..,se anunciaa la otra partequeunao variasreivindicaciones-en las condiciones a que seha llegado, si sehanhechoya algunasconcesiones,esla “última palabra” y que no será posible ninguna otra concesión respecto a ella(s)“289 ~‘ Punto focal esun movimiento estratégicodesarrolladopor Schellingqueconsiste en destacaruna solución legitimada porque cumple las condiciones de prominencia, unicidad,simplicidad o precedente,o bien potenciaralgunode estos aspectosen una soluciónquecarecede ellos. 2S8 LAX, D. y SEBENTUS, J.K., op. ci:., p. 143. 289 CARRIER, D., La estrategiade las negociacionescolectivas,Tecnos,Madrid, p. 186. 171 La relación de Compromiso con otras tácticas no finaliza con Ultimátum. Cuandoafirman Walton y Mckersie que en la negociación laboral suponeun compromisocon la organizaciónenlazamoscon Socio ~ Y eso no es todo. Se ha definido el compromisocomo:“La percepción,por el bando amenazado,del grado de probabilidadde que quien ostentael poder cumpla su amenaza,si no se le hace caso a sus condiciones, o mantenga una promesa si sus condiciones no son satisfechas“291 Tambiénel Bluff~ serelacionacon el compromiso,en la medida en que éste puede ser tomado por aquel. Desdeel punto de vista de la intención, se aproxima el compromisoal Bluff cuandola intención del negociadoressimular unasituaciónquede hechono existe. Paraqueexista,el compromisohade serformal o de lo contrariose convierteenunaversióndelbluff. Puedeadoptarvariasformas: (1) indicar a la otrapartequela demandaconstituyesu “última palabra”, (2) vincular la demandaa un principiogeneralrespectoal cual se muestrainflexible (al sere] principio inconmoviblela situaciónequivalea adoptarunaactitudde “lo toma o lo deja”), y (3) sepuedehacermás formal haciéndolopúblico. Cuantomásnotorio, másdifícil resultaretractarse. 2.2.1.2.2. El compromisoy la publicidad Esteúltimo aspectoresultade gran interésparalos estudiososde la negociación. Ya afirmaban Walton y Mckersie que el compromiso se planteaademásde con la organización,con unatercerapersonao bando (opinión pública)o anteel antagonista(reputación).Ahora trataremosdel Un tercero cuya opinión es relevantepara el negociadores presentadocomo obstáculoparael acuerdo. 291 R.C. SNYDER, R.C. y ROBINSON,J.A., NationalandlnrernartonalDecision- Making, The Institute for InternationalOrder, 1961, N.Y., p. 164, cit. por WALTON, R.E. y McKERSIE, LB., op. cii., p. 13. “‘ Se afirma quese haráalgo queno setienerealmentela intenciónde llevar a cabo. 172 segundocaso, cuando el negociadorse comprometepúblicamente.El negociador puede “... crear una opinión pública contraria a toda concesión”293y limitar así su autoridad. “El éxito de esta táctica puede estar condicionado a una publicidad adecuada.Si las negociacionesse conducenen secreto,unapartepuederetirarseconun castigorelativamente pequeño.Si, sin embargo,sehadadola adecuadapublicidad al principio al quese aferran,el asuntoes muy diferente.A través de la publicidad, una parte puede empeñar su reputaciónno sólamentefrente a sus representados,sino ante el público generaltambién”2t Raiffa destaca,asimismo,la utilización de los anunciospúblicosen los medios de comunicación para sostener la credibilidad de un compromiso. Si el compromiso ha sido anunciado públicamente, la capitulaciónno pasainadvertida.Así, “Un debatepúblico, por las partes, tiende a encerrarlasen su respectivospuntos de vista”295. Fisher y Ury afirmanqueel negociadormantienesu posturahastael extremoen que es obligatorioparala otraparteceder,lo queocurre-dicen-si hamanifestado ante los mediosde comunicaciónque no va a cedero cuál es su límite inferior. La actividadde los mediosdecomunicación,delos periodistas,no resultasiemprebeneficiosaparael procesonegociado96. ~ SCHELLING, T.C., op. ci:., p. 42 y continúaen la misma página: “Cuandolos representantesde un estadoacudena unasnegociacionesinternacionales,sabiendoque existe una amplia gamade posibilidadesde llegar a un acuerdo,dentro de la cual el resultadofinal dependeráde cómoselleve a cabo la negociación,parecenmuchasveces crearunabasedediscusión,mediantedeclaracionescalculadasparaprovocarunaopinión pública que no permiteningunaclasede concesiones”. ‘~ STEVENS,C.M., op. cii., p. 83-4. ~ JACKSON, E., MeetingofMiníJs. A Way fo Peace7hroughMediation, cit. por CARRIER, D., op. chi, p. 195. Estees el sentidode la táctica Negociaciónsecreta. Su uso afectatanto a los poderdantescomo a tercerosinteresados. 173 La toma de posición comunicadapúblicamente,no sólo daña las posibilidadesderetractacióno la imagendel negociadorquerenunciaa su propuesta,sino que dificulta la relación con los poderdantes,sostienen Sawyery Guetzkow.Y, por último, la relacióncon los periodistaspuede conducira resultadosimprevisibles. “Si anuncias un aplazamiento,informarán de ello como abandono;si dices que la otra parte procede con lentitud, protestandequelos hasacusadodeserindolente; si dicesque no puedesaceptarlos términosde la otra parteen su forma actual, informarán de que uno, inflexiblemente, rehúsa inclinarseanteel chantaje“297~ Se hade tenerencuenta, sin embargo,quela opiniónpúblicajuega unpape]considerableen lasnegociacionesenquelaspanessonimportantes bien por susdimensiones,tipo de servicio (transportesurbanos),sectoren el que desarrollansu actividad (altos hornos), o bien cuandose trata de empresaspúblicas, cuya buena marcha estásiempre vinculada al poder político. En los demáscasos,la opiniónpúblicajuegaun papelsecundario, salvoque los mediosde comunicación,desdela perspectivadel abogado, hagancausacon unade las panes298. “Negociar a través de la prensaha pasadoa constituir una importantefacetadel forcejeolaboral. (...) A medidaquela estructura de la negociación colectiva se hace más centralizada,y conformela masade poder se hacemayor a cadalado de la mesadenegociaciones,entoncesel Gobierno, de gradoo por fuerza,pasaa serparteen cadaforcejeosobre un conveniolaboral, y maniobraren buscade unaposición KENNEDY, G., Everythingis negotiable,Arrow Books, G.B., 1989, p. 311. Una descripción del “modelo del abogado” puedeencontrarseen RODRIGO ALSINA, M., La construcciónde la noticia, Paidós,Barcelona,1989, Pp. 152-156. 174 favorableen relaciónal Gobiernodel paíspasaa constituir actividad de notaparacadauno de los negociadores. Estasconsideracionesson válidaspor lo querespectaa una opinión públicanacionalo internacional.Peroencírculosmásreducidostambiénes posibleponerenmarchamecanismosquedotendepublicidadaunaacción, aunqueen un nivel menor.En la negociacióncolectivase utiliza también otra prácticacomoesquelos representadosvotensi seva a llevar a cabo la huelga, lo queliga la posturadel negociadoral deseode suselectores, queeslo mismoqueocurreparala paneempresarial.El negociadorde la patronalpuedeunir el curso de accióna la compañía,o por partede los sindicatosal sindicatointernacional. Sepuedeorquestarunacampañade comunicaciónenla localidad,en el pueblo, en un colegio, patio de vecinos, barrio, oficina, etc. La proliferaciónactualde mediosde comunicaciónlocales,a los quesí tienen accesoquienesno interesana las redesnacionales,aumentalasposibilidades del compromisopúblico. 2.2.1.2.3. Riesgos asociados De cualquier forma, el castigo a la retractaciónes la pérdidade imageny de poderde negociaciónde caraal futuro. Cuandola reputación empeñadahaceimposibleceder,seconvierteenun movimientoirrevocable, de maneraqueun compromisoincompatiblecon la zonade acuerdopuede paralizar la negociación,convirtiéndoseen el primer movimientode una escaladade conflicto destructiva. Carrier la describe como una táctica peligrosa, cuyo uso puede generardos situacionesproblemáticas:enprimer lugar, el compromisode una partepuedeobligar a la otra a capitular,pero tambiénpuedeocurrir queel principioal quesevinculael compromisoseaconsideradoigualmente -~ WALTON, R.E. y McKERSIE, R.B., op. chi, pp. 134-5. 175 importantepor la otra parte; el efectoen estecasoseráel bloqueode la negociación.Por otra parte, capitular puede ser fatal para determinados negociadores.Por supuesto,estasconsecuenciastienenlugar si no existen medioshonorablesde repliegue. Otro de los problemasquesepresentaconrespectoal compromiso es que, en la negociación, los movimientos de las partes no son necesariamentealternativos.Se puede llegar a producir un compromiso simultáneo,o unacarreraparacomprometersede maneracoercitiva,según Stevens. En tercer lugar, el compromisopuedeno servir de nadasi existen posibilidadesde replieguey la otra parte lo sabe.Por la debilidadde las tácticasdecoerciónpuedeocurrirqueéstassemultipliqueny queel número decompromisosseamayor;seconvertirán,entonces,en algunavariantede Bluff. Si el oponenteno considerafirme el compromisono severá forzado a hacer la primera concesión,y se llegaráigualmentea una situaciónde bloqueo. Sin embargo,precisamentela posibilidad de que tenga lugar un bloqueo accidental,debido a un compromiso no pretendido, tiene un potencialdisuasorio,al igual quela posiblesimultaneidadde compromisos incompatibles.En el modelomanipulativode Nicholson, los negociadores se embarcanen una actividadde escalada,que consisteen empeorarla situaciónpropia paraempeorartambiénla del otro. El costeinmediatoes mayor pero finalmente revierte en su beneficio y, en cuanto al proceso reduceel tiempo dedicadoa la actividadconcesiva. 2.2.1.3.Cedero no ceder ParaRobinson, la concesiónconsisteen avanzarhacia el acuerdo. Las sucesivasconcesionesrealizadasporlos negociadoresformanun patrón de negociación.En algunos casos,se consideraque este intercambiode reduccionesen las demandasconstituye una fase diferenciadade la 176 negociación.Raiffa hablade una“danzade la negociación”queexplicaría el siguientetitular de prensa:“Pujol instaa Gonzáleza “abrir el baile” de los pactosy le adviertequeno cederá”~to la frase textualde Pujol, en páginasinteriores, “Alguien tiene queabrir el baile, y no soy yo Los experimentosrealizadosporKelley, Beckmany Fisherponende manifiestola existenciade un patrónde alternanciaen las concesiones,un modelo de turnos. Sin embargo,tal patrón no es satisfactorioy no se cumple si tiene validez el modelo propuesto por estos autores. La explicaciónque ofrecenes la posibleexistenciade normas implícitas de turnos que anulanla tendenciaa desviarsede la alternanciaqueresultada del modelo.Walton y McKersieavalanestapropuesta,cuandoafirmanque “... lo deir alternandolos movimientosescasi unareglasobreentendidaen materiade negociacióncolectiva. Esta reglatiene el auraqueacompañaa lo equitativo, al “juego limpio “~, aunqueseñalenque no se trata de un procesomecánico. El modelo de Zeuthense basa, por el contrario, en un patrón de alternanciadel comportamientoconcesivo.En estecaso concreto,lo que lleva al negociadora cederes la creenciaen queel valor del conflicto es mayor parael oponentequeparauno mismoen un puntodeterminado.Al reducirsusdemandas,el resultadoesmásaceptableparael oponentequien encontrarámenosbeneficiosoenesepuntola rupturade las negociaciones. Ahora bien, cadapartecedelo estrictamentenecesarioy generalmenteno hay vuelta atrás.Las concesionesde cadaparte llevan a la otra a hacer lo propio porque la concesióndisminuye la disposición a arriesgarsedel oponente,peroaumentala del negociador303. El Mundo, 13 dejunio de 1993, primerapágina. ~‘ En junio de 1993 y tras haberperdidoel PSOEla mayoría parlamentariaen las eleccionesgenerales,FelipeGonzálezbuscael pactocon el partidonacionalistaCiU que lideraJordi Pujol para formarun gobiernoestable. ~ WALTON, R.E. y McKERSIE, R.B., op. cii., p. 116. ~ Cfr. modelo de Zeuthen,en el capitulo primero. 177 2.2.1.3.1.Concesionesfalsasy genuinas El patrónmáscomún de concesioneses un decrecerconstante,es decir, que los intervalosentre las ofertasdecrecientesse hacencadavez máspequeños,señalandoasíquese acercael límite. Figura1. Patrónde concesiónatíernosivoy decreciente. NegociadorA (Movimientos 1,3,5,7) Negociador13 (Movimientos2,4,6,8) 1 0 30 50 70 80 60 40 20 800 400 (-200) 600 450 (+50) (-50) 550 500 (+50) (-25) 525 525 (+25) Acuerdo Final Se observa en el gráfico como el negociador A reduce sus pretensionesdesde800 hastala cifra final, 525.Lo mismo cabedecirde las ofertas del negociadorB. Ahora cabría preguntarsesi verdaderamente pensabael negociadorA que podríaconseguirel valor de 800 quepedía originariamente;y parael negociadorB, si creíaquealguienaceptaríasus 400 de la contraoferta. podemos negociaciónde denominar un cambio de la posición de un negociadordesdela queprefiere mása la 178 que prefiere menos una Concesión Falsa, si estas dos posicionesquedandentrodesu espectrodenegociaciónfalso, y una ConcesiónGenuinasi caendentrode su espectrode negociacióngenuino“~. Distinguimosla concesiónqueconsisteenreduciruna demandaque nunca se creyó que el otro aceptaría(concesiónfalsa) de aquella que aumentael atractivode una propuestaquela otra partehubieraaceptado antesde la concesión(concesióngenuina).Un tercertipo es la Concesión Mixta, aquellaquematerializael pasodel espectrofalso al genuino. En el ejemploanterior,si el negociadorA pensaraqueunacantidad aceptablepor el oponenteseña550, la primeraconcesión,de 800 a600 es unaconcesiónfalsa. La segunda,de 600 a 550 esunaconcesiónmixta, y la tercera,de 550 a 425, unaverdaderaconcesión,la concesióngenuina. FiguraII. Concesiónfalsa, genuinay mixta305,siendoque el negociadorA creequeel negociadorB aceptarlaSSO. 10 30 50 70 800 600 550 525 200 150 25 F Nl O PrimeraOferta Acuerdo Final Respectoal negociadorE, si por su partepensaraqueel negociador A seconformaríacon 450, realizadaenprimerlugarunaconcesiónmixta, de las 400 iniciales a la segundaoferta (450) y a continuación, dos concesionesgenuinas. 364 IKLE, F.C1I. y LEITES, N., op. ch., p. 21. 305 En el gráfico, F, O y M respectivamente. 179 FiguraIII. Concesiónfalsa, genuinay mixta siendoque el negociadorB creequeel negociadorA aceptada:450. 70 6~ 40 20 a 450 500 525 25 50 50 O O Nl Acuerdo Final PrimeraOferta La concesióngenuina de Iklé y Leites se define a partir de la percepciónquetiene el negociadordelpuntoderesistenciadel oponente,es decir, de lo queel negociadorcreequeel otro aceptaría.Stevensconsidera que una concesiónlo es cuandoel negociadorcedeen un punto de vital importanciaparaél o su oponente.En relacióna lo expuesto,el rangode negociacióngenuinoquedaríacomprendidoentre las cifras 550 y 450. Figura IV. Zonafalsay genuinadenegociación. ZonaFalsade Negociación 800 600 550 525 500 450 400 ZonaGenuinade Negociación. Cadanegociadortendráinterésen lograr quelos otros infieran que su preciode reservaesmáspequeñode lo querealmentees. La medidaen quedebeseragresivoestejuegodeengañodependede las normaspactadas o asumidas,de la integridad de los negociadores,de cuáles sean sus relaciones,de la percepciónde lasreaccionesde los demás,de susactitudes frente al riesgoo de lo sepiensaqueesjusto. Panede la estrategianegociadorahabráde ir dirigida a la obtención de información tanto como a la realización de actividades de desinformación.Raiffa declaraquelos datosasí recogidosincidirán en la 180 revaluacióndel nivel de aspiración. Banos, sin embargo, sostieneque una vez aceptadaslas ofertas iniciales cadanegociadordeberíatener una idea de cómo terminarála negociación(segúnesteautor,los jugadoresaceptanla soluciónde Nashy creen que partir la diferenciaes justo). Raiffa coincide al afirmar que cuandodos ofertasestánsobre la mesael punto focal natural es el punto medio. La concesiónque Bartosdenominajusta será la que no obliga al oponentea revisar susexpectativasoriginalessobre cuál seráel resultado final de la negociación(el punto medio entre las primerasofertas). Será considerado ilegitimo un comportamiento concesivo que aparte al negociadordelobjetivodefinidoapartirde la primeraofertay contraoferta. Ante unaconcesióndeloponentequeel negociadorconsiderainjusta procedela evaluaciónde las preferenciasdel oponentey, si hancambiado y justifican tal concesión,el negociadorrevisa las propiasy decidesi vale la penaseguiradelante.Si no esasí, serechazala reciprocidadconcesiva en esperadel movimientodel oponente. 2.2.1.3.2.Múltiplespanesy atributos Hastael momentohemosexpuestoen términosmonetariosalgunas cuestionesrelativas al comportamientoconcesivo. De igual forma, se entiendeque la disputa se centraen un solo asuntoque poseeun valor determinadopara cada negociador y que la relación es bipersonal y monolítica. Sin embargo,existendetallesadicionalesquede hechodificultanel análisis y la comprensiónde estefenómenoy quehay queteneren cuenta. En concreto,hablaremosdel carácterdelasuntoquesenegocia,del número de asuntosy partesimplicadasy de la composicióninternade cadaparte. 181 En primer lugar, lo que se intercambia o lo que se negociano siemprepuedeser tratadoen términosmonetarios.No siempreson bienes materiales.Por ejemplo, Karras nos sugiererealizar concesionesque no suponencedercosaalguna,comoescucharal oponente,la concesiónmenos costosa. Otras son: ofrecer un trato agradableal otro, proporcionar explicaciones,lograr que se comprometaun superior,dejar al otro que realiceunainspección,hacerpromesasreferentesa transaccionesfuturaso informarabiertamenteal oponentesobreaquelloquetengainterésensaber. Ya advierten Bacharachy Lawler que las concesionesson ... métodosde ganarventajatanto como mediosde dar algo al oponente”~t La concesiónno sólo significa enocasionesno cedersinoqueseconvierte en una inversiónquedarásusfrutos en el futuro. Hablamosde la capacidaddeofrecersatisfacción,lo queno siempre ha de ser gravosoparael negociador.Las concesiones,“... si hande ser efectivas, toman en cuentaa quién beneficiarán,cómo, dónde y de qué fuente”~7. Esto implica tener en cuenta las preferenciasen cuanto al tiempo, destinatariodel beneficio,el áreanegociabley la repercusióndel coste. Es posible, en consecuencia,haceruna concesiónque deseael oponentey queen realidadmejora la posicióndel negociador;igualmente se puedeobteneruna concesiónespecíficaa cambio de la disposicióna discutir otroasunto.Puedeocurrir, advierteRobinson,quela concesiónque aparentementeproporcionagrandesganancias,en la prácticano constituya ningunadiferencia. Es por ello por lo queresultamásapropiadohablaren términosde utilidad u optimación,lo queel negociadordeseaantesqueel valor objetivo de lo negociado. BACHARACI-I, SR y LAWLER, E.J., op. cir, p. 80. ~ KARRAS, Ch. L., Give atad Take: The CompleteGuide To NegotiatingStraregies atad Tacties, ThomasY. Crowell Company,New York, 1974, p. 186. 182 En segundolugar, respectoal númerodeasuntosquesenegocia,no siemprese reducela negociacióna un tema, y aun más, el intercambio entre temas favorece la creación de acuerdosintegrativos. Es posible vincular dos negociacionesy compensarconcesionesen un tema o negociacióncon gananciasen otros frentes. La complejidad aumentaráconforme lo hagael número de partes implicadas en la negociación, sobre todo por la posible formación de coalicionesy los cálculosreferentesa las aportacionesde cadaunade las partesal gruporesultante.Y, desdeluego, labúsquedadel consensointerno y la responsabilidadante los poderdantesmodificará el comportamiento concesivo. 2.2.1.3.3.Estrategiasconcesivas Volviendo a los patrones de negociación generadospor las concesionesrealizadaspor los negociadores,examinaremostres pautas diferenciadas:la tácticade concesionesmínimas, la tácticamoderadamente dura y la tácticade reducciónde la tensión. La tácticadeconcesionesmínimascoincidecon lo quecomúnmente se denomina “posición dura” “... probablementela más utilizada en la prácticasocial, laboral y política”308. El negociadorcedeúnicamentesi no lo haceel oponente.Un patrón dominadopor una tácticade concesiones mínimaspresentadael siguienteperfil (siendoel punto de resistenciadel negociadorA 600 y para el negociadorB igual a 650, es decir, uno no estarádispuestoa recibir menos de 600 y el otro no ofrecerámás de 650). ~‘ SERRANO,G. y RODRíGUEZ, D., op. Chi, p. 76. 183 FiguraV Patrón de concesionesmínimas NegociadorA NegociadorB 1 800 500 2 800 500 3 800 525 4 800 525 5 750 550 6 750 600 7 750 600 8 675 600 9 650 625 10 650 650 Acuerdo Final - 650 Con unaestrategiadurael negociadorA consigueun acuerdoquese sitúa50 puntospor encimade supuntode resistencia.Un comportamiento moderadamenteduro es aquel desde el que se entiende que “... la concesión,dentro de un marco general de tácticascooperativas,puede activarenla otrapartela reciprocidady la cooperación.Ello no suponesin embargounainvitación a hacerconcesiones“309 FiguraVI. Patrónde concesionesmoderadamenteduras NegociadorA NegociadorB 1 800 500 2 775 500 3 775 525 4 750 550 5 750 550 6 725 575 7 700 600 8 675 600 9 650 600 10 625 625 Acuerdo Final - 625 En la figura V, el negociadorA consigueun superávitde 25 puntos sobreel nivel de resistenciae igual resultadoobtiene su oponente.Por último, el tercerplanteamientorepresentaunatáctica arriesgada,aplicable “‘~‘Jbid.,p. 76. 184 quizá, afirmanSerranoy Rodríguez,a los ámbitospolíticos másquea los sociolaborales.La tácticade reducciónde la tensióntiene nombrepropio la GRIT operarádel modo esperadosi las dos panes tienen un nivel de poder similar, si sus posicionesse están moviendodentrode un rangode solucionesaceptablesy si se encuentranrealmenteinteresadosen llegar a un acuerdo.En casodedarseestascondicionesunade las partespuedeiniciar las concesionesy de esemodo invitar a la reciprocidad”310. LaestrategiaGRIT (Graduo.tedReduc:ionin Tension),formuladapor Osgooda finales de los años50 en el marcode la distensiónentreEEUU y la URSS, sugiere que las concesionesunilateralesanunciadaspueden reducir la tensióny la agresividad311. FiguraVII. Patrón de concesionespara la reducción de la tensión. NegociadorA NegociadorB 800 500 2 775 500 3 750 500 4 725 500 5 700 525 6 675 550 7 650 575 8 625 600 9 625 625 10 625 625 Acuerdo Final - 625 En este caso, el negociador A emprende una secuencia de 310 Ibid., p. 77. “‘ Las característicasque debereunir una concesiónefectuadaen el marco de la GRIT sonlas siguientes:ha de ser planeaday comunicadacon hincapiéen el intentode reducir la tensión, cada iniciativa o concesióndebe ser anunciadapúblicamente,el oponenteha de ser invitado a realizarun movimiento recíproco, las iniciativas han de continuaraun sin reciprocidad,debenser clarasy verificablesy no deben mermar la capacidaddel que las lleva adelantepara tomar accionescontra el oponentesi fuera necesario. 185 concesionesconsecutivasy constanteshastael último movimiento. Su oponentepermaneceimpasiblehastael movimientonúmero5, momentoen el queempiezaa respondera la recíprocahastael movimientofinal. En este punto,realizaunaconcesiónunilateralparaconcluirun acuerdomutuamente beneficioso,unavez superadala desconfianzainicial. Unade lasdecisionesestratégicasconcernientesa la concesiónesqué patrónde comportamientoutilizar. En la negociaciónlaboral,porejemplo, el empresariopuedeemplearlasconcesionesparamantenertranquilosa los trabajadorese impedir que puedan ser movidos a la acción por los sindicatosdurantelas etapasintermediasy mantenera la vez un margende seguridadparaafrontar la etapafinal. “Esto implica ofrecerlassuficientesconcesionesparaimpedir quelos militantesdesarrollenun momentumirresistibleentre los trabajadores,y aun retener una reservasuficientepara trabajar con ella en el deadline, la etapa crucial dc las negociaciones”312 En el mundo laboral con el Boulwarismo313encontramosla razón por la que las DemandasExtrenwsi’4, tan ligadasa la Concesión, son prácticahabitualy aceptadapor la mayoríade los negociadores.Si sehade concederes necesariodisponerde un margeny esenos alejade la zona genuinade negociaciónde Ildé y Leites315. 312 PETERS,E., op. ch., p. 123. 313 Prácticadesarrolladaen la General Electric consistenteen ofreceruna primera oferta que esademásla última. 314 Iniciar las demandasconuna exigenciaque sobrepasael nivel de aspiración. 315 Cfr. Boulwarismoy DemandasExtremasenel repertoriopotencialdemovimientos estratégicos. 186 2.2.1.3.4.El dilemaconcesivo La renuencia a concederrevela la relación de esta táctica con Compromiso.Comobien resumeSchelling, si seconcedeseproducendos efectos:el negociadorse sitúamáscercadel adversario,pero la concesión afecta a la estimaciónde firmeza porquepuede poner al descubiertoel fraude del compromiso.Es necesariobuscarunaexcusapara ceder,como la reinterpretación racionalizadadel compromiso o demostrarque la concesiónno vulneralos principios declaradosy oscurecerel sentidode la concesión. Al ceder, un negociadorpuede tener como objetivo mostrarse flexible. Ladeterminacióndequiéntomala iniciativa quedarámarcadatanto por la interpretaciónque se cree dará el oponenteal movimiento (si lo tomará o no como síntomade debilidad), como por la distanciaentrela posturareal de los negociadores(si el negociadorconsideraqueestámás alejado de la postura real o no que el otro), por quién hizo el último movimiento(reciprocidad)o por el tiempo disponibleparatratarun tema. Bartos sostiene- que la decisión en torno a cuánto concederestará determinadapor factores psicológicos, sociales, intraorganizacionales, temporales,etc. Las mujeresen general y ambossexos,ante los jóvenes varonesno caucásicoso mal ajustadospsicológicamente,son másdurosen el comportamientoconcesivo. En cuanto al patrón de concesiones,los negociadoresse enfrentan a un dilema: hacer grandes concesionesy conseguirel acuerdorápidamentepero con el riesgode que el otro se aproveche. Stevens dirá que existe un prejuicio ante la realización de concesiones.Por un lado, implica la retiradade unaposición ostensivaque pueden ser interpretadacomo capitulación. Existe, además, una clara ventajapara el que resiste en su posición anunciadaante la presión del tiempo límite, si existezonadeacuerdo.Si lo negociadoantesde la huelga 187 influye en las conversacionesposteriores,es convenienteno ceder en términosabsolutospreviendoestacircunstancia. No existe consensoenrelacióna la eficaciade lasconcesionespara extraerun comportamientorecíprocodel oponentey tampocoen torno a la influenciadel patrónde concesionessobre el resultadofinal. 2.2.1.3.5.Lo concesióny los resultados ParaKennedy, la buenavoluntadpuedesertomadacomodebilidad y no engendrarun comportamientoconcesivoen el oponente.Igualmente Baltos expresasu preocupaciónrespecto al efecto de las concesiones unilateralescuandoel oponentebuscasu propiobeneficio. La teoríade la buenavoluntad sebasaen quesehade concederen algún asuntoal principio para ablandaral oponentey que alguien debe moversehacia el acuerdoo nuncase llegará a un resultado. Pero nada obliga al oponentea la reciprocidad.La estrategiadescansaen queel otro seconviertaa la mismapor el ejemploquesele da. El modelode Siegely Fourakerrespondea la eficaciadelnegociador quetriunfaporqueabremásalto, tieneun nivel deconcesionespequeño,un alto puntode resistencia(MNS) y presentaresistenciaa ceder. En los experimentosdeKelley, Beckmany Fisherlos jugadorescon másbajopuntoderesistenciacedenmás,porquesu primeraoferta sealeja en gran medida de éste y mayor es la distancia por recorrer. En los experimentosllevados a cabopor Karras, los negociadoresque mejores resultadosobtuvieron hicieron concesionesmenos relevantes que sus oponentes.Fueronmenosgenerososy másimpredecibles. Las prediccionesde Holmes, Throop y Strickland contemplanque para un bajo nivel de aspiración (LOA) y un alto punto de resistencia (MNS) seproducenmásconcesionesnegativas(retiradade concesiones)y 188 menosconcesionespositivasque si el punto de resistenciaes bajo; si el nivel de aspiraciónesalto, existenmenosdiferenciasrelativasal puntode resistencia.Se confirman los resultadosde Siegel y Fouralcery los de Kelley, Beckmany Fisher,aunquela resistenciaa cederesmayor que la propuestapor estosúltimos parabajo nivel de aspiracióny alto punto de resistencia.Larazónesque, al existir unazonamuy reducidadeaspiración, los negociadorestratandeocultar la distribuciónde la misma.En definitiva, lasconclusionesmássegurasy confirmadasson las siguientes,querecogen Serranoy Rodríguez: (1) Las expectativasiniciales debenser elevadas,fundamentadasy firmes. (2) Bajo ciertas condiciones,pareceser válida la hipótesisde la reciprocidad,con concesionespequeñase infrecuentesy existiendo presióntemporal. (3) Es máspositivo, si hay necesidad,hacerconcesionespequeñasy frecuentesquegrandesy escasas. (4) En unarelacióna largo píazo,las tácticasmoderadamenteduras son másrecomendablesquelas duras. Esto por lo que respectaal propio comportamientoconcesivo. Cuandose trata de manipularel del oponenteparecequela actividad del negociadorhabríade dirigirse a aumentarsu punto de resistencia(no a disminuirsusexpectativaso nivel deaspiraciónporquegeneraunareacción adversa,comosostienenHolmes y otros). Los resultadosde los experimentosllevadosa cabopor Bacharach ponende manifiestoquecuantasmásseanlas alternativasdeunapartemás aumentasu dureza,pero no disminuye la del oponente.Aconsejan al negociador procure aumentar la dependenciadel otro (reducir sus alternativas) para que aumenten sus concesiones,lo que no ocurrirá necesariamentesi es uno el que consiguemásalternativas(la posición de ésteseendureceráperono aumentaránlasconcesionesdelotro). El objetivo 189 será,pues,reducirlas alternativasdel oponente316. El modelo de la doble sensibilidadde Druckmanmse basa en el mecanismode la concesión:cadanegociadorpuedemanipularla conducta del otro en la medidaen querespondea la suya:modificandoposicionesy concesionessepuedecontrolaral oponente.Las concesionessonel medio tácticoutilizadoparamodificar las expectativasdel otro. En Mastenbroek, las pequeñasconcesionesinfluyen en el resultadofinal. “El momentoparalas concesionesdefinitivassueleproducirse cuandoya se percibe el límite, el tope completo. Y es el límite de tiempo lo que aporta a las fases finales de la negociaciónsu característicacalidaddealgourgente.También esel tiempolímite, conperspectivasde fracaso,lo queofrece un incentivoparaambosbandos,y provocala aparicióndelas concesionespostrerasparaalcanzarel acuerdo”318. Cederen el último momentopuedeproducirmejoresresultados,pero las concesionesrealizadasal final puedequeno seanoídas “en el fragor de la batalla”, cuando ya el oponente se está preparando para el enfrentamiento. No todos los autores, como anunciábamos,aceptan que las concesiones influyan en el resultado final. Evidentemente quedan descartadasen las matricesde pagosfijos y jugadassimultáneas. En los experimentosdeLiebertel porcentajedeconcesiónno tieneefectopercibido ~‘<~ En la dimensióndel compromisoocurre que tenerpoderen estadimensión,es decir, careceruno deinteréspor la negociacióncuandoel otro estámuy implicadoesuna desventajaporquelas partescon máscompromiso(en estecasoel oponente)desarrollan tal aparatotáctico que suplenla deficienciainicial. Se corroboranestashipótesis:(1) Si aumentan las alternativas de un negociador,disminuyen sus concesionespero no aumentanlas de su oponente; y (2) si aumenta el compromiso de un negociador disminuyensus concesiones. Cfr. capItulo1. 318 WALTON, RE. y McKERSIE, R.B., op. cii., p. 120. 190 sobre aquel producido por la primera oferta, es decir, el patrón de concesionesno afectaal resultadofinal. 2.2.1.4.Exagerarpor mandato DemandasExtremascumpleunaseriedeobjetivos incardinados.En la negociacióncolectivalas variablesqueintervienenen la formulaciónde estasdemandasiniciales son catalogadaspor Carriercomo independientes y dependientes.Entendemoscomovariablesindependientesentodoproceso de negociaciónel contextoy el tipo de relacionespresenteen cadaparte. Como variables dependienteshemos recogido un amplio conjunto de consideracionesde ordenestratégico. “La apertura de las negociacionescolectivas va siempre envueltaen un cierto ritual. Uno de los elementosesenciales de este ritual es que las partes abren normalmentesus negociacionesanunciandoreivindicacionessuperioresa sus preferenciasreales.Y lo máscuriosodelcasoparaun profano escomprobarquecadaunade las partessabeordinariamente que las reivindicacionesde la otra no correspondenen absolutoa suspreferenciasreales“i19~ Enestesentido,el negociadorquecomienzaunanegociaciónconuna primera demandamuy superiora su punto de aspiración, o una oferta inferior al puntode resistencia,consigue:(1) informar a la otrapartedesus reivindicaciones,(2) protegersu posiciónreal, (3) disimular la ignorancia en torno a la estimaciónde las aspiracionesdel otro, (4) reforzar la posición, (5) recibir información sobre las preferenciasrealesde la otra parte, (6) espacioparanegociar,(7) demostrarbuenafe, (8) adaptarsea los parámetrosde legalidad, (9) contentara sus poderdantes,(10) ayudaral oponente,(11) anclarla zonade negociación,y (12) garantizarun resultado. ~ CARRJER,D., op. ch., Pp. 162-163. 191 Los cinco primeros aspectos son puramente informativos; los objetivos presentadosen sexto y séptimo lugar surgen de cuestiones formaleso de procedimiento;en octavolugar apareceunavinculacióncon la negociaciónvertical o intraorganizativa;la cuestiónqueocupael noveno lugarderivade lo queWalton y McKersiedenominanestructuraciónde las actitudes;por último, los dosúltimos objetivosdeordenestratégicoapuntan a los resultados. Respectoa los objetivos inicialmentenominados, si ambaspartes sabenquela primerademandau oferta no coincide no sólo conel puntode aspiraciónsino tampococon el punto de resistencia,puedediscutirseque sirva paraproporcionarinformaciónal oponente. “... la negociación suponeque habrá algo sobre lo que negociar, es decir, que al final habrá que hacer alguna concesión.Ello implica necesariamente,en razónmismadel juego de la negociación que las partes aceptan, que las reivindicaciones iniciales “deben” ser superiores a sus preferenciasreales”320 Sin embargo,unaprimeraoferta indicaen cierta medidacuál esla máximaexpectativa,hastael puntoen que de encontrarseen el campode lo negociabledel oponente,podría ser aceptada321.Esaoferta o demanda disminuyela incertidumbreinherentea la negociaciónen torno a los pagos aceptablesparael oponente:la demandade A puedellevar aB apensarque el punto mínimo aceptablede aqueles más alto de lo quepensabay que tendráquecedermásde lo previsto322. 32~’ Ibid. p. 111. 1321 y, pesea los beneficiosderivadosde tal situación,aquel que realizala primera ofertaparaseraceptadapor el oponentea continuaciónsufrirá “la maldicióndel ganador” de Bazerman.Estoaconseja,porotra parte,recurrirprecisamentea unaprimerademanda extrema(paraevitar que seaaceptadapor el oponente). 322 Si atendemosa los resultadosde Kelley y otros, la primera ofertacorrespondea aquelcon puntoderesistenciamásalto. Holmessostienequeparaalto nivel deaspiración (continúa...) 192 Así, cumplela función de revelar, pero a la vez - al disimular la posiciónmínimao puntode resistencia-unasegundafunción, enestecaso de seguridad,comoapuntaStevens.Entronca,pues, esteprimer objetivo con el quehemospropuestoa continuación:protegerla posiciónreal. La demandainicial extrema impide que el oponentepuede acercarsea la estimación real del límite inferior para la aceptación. Encontramos entremezcladosaspectosinformativos y desinformativos323. Y no sólo esto,sinoqueesafuncióndeseguridadpuedeextendersea la protecciónde los conocimientos-o ausenciade los mismos-del negociador. Aquel queignorecuálpuedeserel rangodenegociaciónválido para un casoconcretoocultasu ignoranciabajoel disfrazde la audacia,mediante las Demandasextremas. Cuandoexisten tantas razonespara exagerarla propuestainicial, esdifícil queel oponenteacierteadescubrirlo quemotivó realmenteésta. En cuartolugar, nadamejor quelas palabrasde un experimentado diplomáticoparadefinirotraposiblefunciónde la demandainicial extrema: “La buenatécnicanegociadorasugeriríaun punto departida muchomásextremode lo que uno estádispuestoa aceptar. Cuantomásescandalosaseala propuestainicial, másalta es la probabilidadde que lo que uno desea“realmente” será “324 consideradoun compromiso continuación) aumenta la demanda inicial. Sin embargo, en Siegel y Fouraker se conecta una primera ofertamoderadacon mayor información. ~ Demandasextremasestantounatécnicadedesinformación(y. Actosdeespionaje) como instrumento apto para dar y recibir información, en la medida en que los participantesen el juegode la negociaciónsabenque lo es. ~ Es unafrasede KISSINGER querecogenLAX, 5. y SEBENTUS,J.K., op. ch., p. 145. 193 Ahorabien, el objetivoprincipal no esotro querecibir información. Asumiendola iniciativa, sefuerza a la otra partea respondery descubrir su verdaderojuego, sobretodo porquela demandaextremaesun ataquea susintereses(paraincitarunacontraofertareveladora).Lo másprobablees que la otra partehaga contraproposicionesmás o menosprecisas,para indicar a la otra parte las reivindicacionessobre las que estádispuestaa negociar.Es la función de búsquedade informaciónde Stevens. Perola demandaextremaconvieneal negociadorindependientemente de las razonesapuntadas,dado que al renunciara estatácticaconducela negociaciónhaciala rupturao biena la discusiónentornoaconsideraciones éticase incluso a la descalificaciónlegal. la demanda amplia excluye la posibilidad de un compromisoinadvertidoaunaposiciónbien menosfavorable que la que se hubierapodido obtenero a unaposición que seguro (al desarrollarse) dará un resultado de “no acuerdo“325 La posiciónfalsa326 de Sawyer y Guetzkow permite un margen mayor para hacer concesiones.Stevensdirá que “Si va a haber una negociaciónsubsiguiente,las demandasinicialesdebenpermitir lo quees frecuentementedenominado “espacio para negociar”, y esto lo hace la demandaamplia”327. MastenbroekpresentaDemandasextremas como ejemplode la posiciónabiertay flexible. Si el negociadorllega a la mesacon sus reivindicacionesrealesno habránegociaciónya que ambaspartespreferiránsometersea una prueba de fuerzaantesque hacercualquierconcesión.Al anunciarcomopunto de partidaunaposiciónfalsa,muy superiora la real, el negociadorsegarantiza ‘~ STEVENS, CM., op. chi, p. 33. 32k Shamposition en el original, que se correspondecon la concesiónfalsa. Cfr. Cedero no ceder. 322 Ibid. 194 espaciopara negociar, para hacer concesiones.Se trata de evitar un Ultimátum,quizá incompatibleconel puntode resistenciadel oponente,no deseadopor las partes. Además, Cross sostieneque realizar demandasextremases un comportamientoal quepareceobligarla nocióndenegociardebuenafe, ya quede lo contrariono esfácil hacerconcesiones.La demandaexagerada le permitecontrarrestarlas concesionesesperadasde su oponentecon algunas“concesiones”por su parte”328. Esanociónde buenafe desaconseja,igualmente, la escaladaen las demandas.Al hacerpública la posiciónde comienzo,el negociadorha de estarrelativamentesegurode quelas condicionesno le permitenextraer mayores ventajas del oponente329. En la vida real, la información generalmentenuncaes completao total, como ocurriría en un juego de Nash,y la incertidumbreaconsejaen estecasounademandaexagerada. En cuanto a la cuestión legal, recordamosque una variante del ultimátum,Boulwarismo,fue utilizada por la gerenciade GeneralElectric hastaquela técnicafue descalificadacomoprácticailegalpor cuestionarla autoridadde los sindicatos330.Esta tácticaconsisteen una primera oferta queesdefinitivay queseentiendecontemplalas reivindicacionesrazonables de la otra parte331.El problemade Boulwarismoresidíaen que imponía CROSS,J.C., op. chi, p. 171. ‘~ Como dice Stevens: “... la prácticade aumentarlas demandasduranteel curso de la negociaciónno es compatiblecon el procesode negociación” (STEVENS,CM., op. cit., p. 43). Cfr. Roulwarismoen el repertoriopotencia]de movimientosestratégicos. 331 Pareceexageradoargumentarque es necesariauna oferta extremapara poder realizarconcesiones,dado queexisteun margennatural entreel nivel de aspiracióny el punto de resistencia.Sin embargo,si se admiteque seha de cederanteel oponenteen algunamediday la primeraofertacoincideconel nivel deaspiración,unaparteno podría esperaralcanzaréstesalvoque fueraaceptadala primeraoferta(cuandolos negociadores aceptan de manera táctica que se exagera en las demandasiniciales y tenderána rebatirla).Para poderextraer de Ja negociaciónbeneficiosequiparablesa los que una parte consideraque puedeconseguiraunqueno sealo mínimo que deseaobtener, la (continúa...) 195 los términos del acuerdo,y no en que los términos fueran injustos. Las Demandasextremaslo son por mandatojudicial. Entramosahoraen la negociaciónvertical o intraorganizativapara ilustrar una nuevavariableindependientequeimpulsaal negociadorhacia la exageraciónen la presentaciónde las demandasiniciales. En la negociaciónlaboral las implicacionessonbienclaras:el sindicatotiene una función política, y las reivindicacionessirvende medio para estimularla adhesiónde la base. Si las demandasdel sindicatocorrespondena las preferenciasrealesdelempleador,la basepuedeconsiderarel acuerdocomo capitulación,lo queacarrearíael desprestigiode los representantes,como sugiereCarrier. la demandaamplia seráde tal tipo querefleje el total de lasdemandasde los poderdantes(incluyendo, quizá, algunas demandasoriginadas por los líderes y “vendidas” a los poderdantes),o al menos todas aquellasdemandasque el negociadorsienteque debetomarlo bastanteen serio como para mostrarquelas lleva a la mesa“332• El hechode quelos negociadoresseandelegadostiene influenciaen la alta demandainicial, sobretodo si se trata de partesno monolíticas.El negociadorha de mostrar su intención de actuar como representante incluyendoel mayor númerode peticionesposibles.TácticascomoDejar un temasin ruido, Confusión,Alianzay, Defensaapasionadade la posición sirven precisamenteparajustificar la desviaciónde esaabultadademanda inicial333. 331( . .continuac¡ón) demandadebeser superioral nivel de aspiración.Por tanto, paraconcedercon garantía de obtenerhastala máximo que se espera,es necesarioque la primera oferta seauna demandaexagerada. 332 Ibid., p. 62. ~ La primera consisteen abandonarun asuntoen el quepreviamentese insistió sin darleimportancia.Confusiónsuponeintroducirperturbacionesen el desarrollonormal del (continúa...) 196 Atendiendo a la relación entre negociadory poderdantes,pero poniendo énfasis en la otra parte, las demandasextremas ayudan al negociadoroponenteapresentarlasconcesionesefectuadasporel otro como triunfospropios,asícomoareducirlas aspiracionesdesuspoderdantes.La demandainicial del oponentesirve como argumentológico para intentar convencera los superioresde quesusexigenciasson irrazonables,a la vez quejustifican lasconcesionespropiasy aumentanel valorde la gestióndel negociador. .... .insistir sobre las reivindicaciones iniciales (cuando correspondena las preferenciasreales)es casi una táctica desleal... porque con ello se priva a la otra parte de la oportunidadde obtenerconcesionesy de poderreclamaruna victoria de algúnmodot3M. En último lugar, las demandasextremassedirigena la obtenciónde un resultadofavorable.Así, por unaparteel objetivo esminar la confianza de la otra partede maneraqueseproduzcaun cambioen sus expectativas, esinstrumentalparaAnclaR35. La exageraciónes efectiva en la primera oferta, ya que los negociadoresno tienen demasiadaseguridadrespectoa lo que pueden conseguir.Raiffa escribequeanteoponentesmal preparadosel negociador puedeinfluir sobre su percepciónde su propio valor de reservacon esa oferta inicial queandasu ideadel valor del negocio. .continuación) proceso para oscurecer a]go que interesa a] negociador. Alianza implica un pactoentre los negociadoresde las panesparafacilitarse el trabajo y DefensaApasionadade la Posición esun mecanismode proteccióndel negociadorcuandoha de cederen algo que interesaa suspoderdantes. ~ KERR, C., Industrial conflict anil its mediation,cit. por CARRIER, O., op. cii., p. 173. ~ Adelantarseal oponentepara realizar la primera oferta e influir en la zona percibidade negociación. 197 En segundolugar, llevar la iniciativa en el sentido de abrir el primero y con unademandaextremagarantizaun resultadoaceptable.Ello resultade la asunciónrelativaal punto del acuerdoestablecidoa partir de las primerasofertas.Fishery Ury, Baltos, Nash,Sawyery Guetzkowy Raiffa coincidenen queel puntomedioentreesasofertasseconvierteen focal parala determinacióndel resultado. Poresto,ademásdeanclarla percepcióndeloponente,cuantomayor sea la demandamayor resultadogarantizaporque la contraofertadel oponentese alejacadavez másdel pagocero. 2.2.1.4.1.El riesgodepedir demasiado Demandasextremases una táctica convenientepor un número elevado de razones,como hemos visto. Ello no quiere decir que su utilizacióncarezcaderiesgos.Unademandaexageradamenteabultadapuede (1) generaruna contraofertaque anule el efectopretendido(2) irritar al oponentee inclusoser tomadacomo un insulto a su seriedad,(3) llevar al oponentea considerarqueno existe unazonagenuinade negociación,no siendoesto cierto, (4) producir la ruptura (5) conducir a un compromiso inadvertido, (6) ocasionarla pérdidade credibilidady dañarla imagendel negociadory (7) reforzar las expectativasde los poderdantes. En realidad, la rupturapuede ser ocasionadapor las tres primeras razones.La contraofertadel oponentepodría conducir a un pago inicial igual o inferior al siamquoy, por tanto,garantizaríaun resultadosemejante o peor quela situaciónquecondujoa unapartea negociar. Las conversacionesde negociaciónpodrían tenerfin debido a la indignaciónde la otrapartepor unapropuestaconsideradacomo ilegítima 198 e insultante.Ya decíamosque lo que es consideradocomo un comienzo apto tiene un gran componentecultural336. Un tercer motivo de ruptura es la inexistenciade una zona de negociaciónque permita llegar al acuerdo.Una primera oferta extrema tomadacomosincerao aproximadaal nivel de aspiraciónpor el oponente- y quequedemuy por debajode su puntode resistencia-le inducea creer queel pactoesimposible.Podríaoptarpor tratarde llegar a un acuerdocon un terceromásrazonableen su primeraoferta. No siempre una de estas tres consecuenciasde las demandas exageradasabocarálas negociacionesa la ruptura, pero sí enrarecerán posiblementeel ambiente,ademásde retrasarel acuerdo. En quinto lugar, hablábamosdel compromiso no deseado.Por diversascircunstancias,unapartequeabrelas negociacionesconunaoferta amplia puede verse obligada a reforzar la posición de apertura. Por ejemplo,para respondera unaacusaciónde bluffo engañoo a unatáctica como Casino337. También para mantenerla imagen o unos principios debidoa la presiónejercidapor terceros/testigos.Un padrequefanfarronea antesu hijo pequeñopuedeverseobligadoa cumplir lo anunciadoparano desengañarle. En cualquier caso, y aún cuando existe un acuerdotácito que desvinculalasdemandasinicialesdel compromiso,renunciaraunaposición supone siempre una pérdida de credibilidad en cuanto que pone de manifiesto el bluff. Cuandolas concesionesse sucedendebido a que la ‘Y.. lo que es razonablementealto y lo que es insultantementeextremodepende de las normas asumidas. Cuando se hace una oferta a otro miembro de la industria del diamante de Suiza, un 2 por 100 por debajo del precio que se pide puede ser insultante; cuando se compra un coche usado en Estados Unidos, las ofertas entre un 20 y un 40 por lOOpor debajo del precio pedido pueden ser razonables.” . Esos signos se van a emplear para transformar la realidad, eliminando algo que existe (supresión),inventandoalgo que no existe (adición)y alterandola realidad(deformación).La adición y la deformación coincidencon lo queRaiffa denominafalsarepresentaciónestratégica. La supresiónconsisteen la omisión, la negacióny la supresiónde material,ocultaciónodestruccióndeobjetos.Laomisiónsecorresponderla con la ocultacióny la negacióncon el falseamiento. Lax y Sebeniusproponencomounaversióndelengañola persuasión maligna, que consisteen explotar la ignoranciadel valor verdaderoque tiene aquelloquesenegocia.Puedetomar la forma de disimular el interés sobreun temaparaevitar quesearetenidocomorehén.Otraposibilidades hacer creer que el interés radica en un punto sin importancia real, de 208 maneraqueunaconcesiónde pocovalor parael negociadorhaya de ser correspondidapor el oponentecon mayor costeparaéste. CoincideNierenbergconestosautores,al afirmarquesetrata deun movimientoaparenteen unadirecciónparadesviarla atencióndel objetivo real (por lo quepuedeutilizarsecomocontratácticafrentea Retenercomo rehénvaloresprincipales).Tambiéncomprendela situaciónen la queseda al oponentela impresióndequetieneuno másinformacióno conocimiento del querealmenteseposee(unode los objetivosde Demandasextremas). La omisión seña el procedimientohabitual relativo a las cifras correspondientesal puntode resistenciay aún de aspiración.Esto sucede cuando es por iniciativa propia y no respondea una adivinación del oponente,en cuyo casoel negociadornegaríaqueaquel tuviera razón. La supresiónmaterialafectaa la destruccióndedocumentoscomprometedores paraalgunade las partes353. Respectoa la adición, la invención puede ser relativa a objetos, propiedadeso testimomos.El negociadorquehacecreerqueposeecintas de vídeo, de cassette,fotografíaso documentosinculpadoreso quevende un productoque “elimina definitivamentelas manchasde un determinado producto” o que cita a un prestigiosopremioNobel inexistente.Arca de noéSMes un ejemplode adición por mediodel uso de falsos personajes(si se presentanante el oponente) o documentos(presupuestosde otras compañías, empresas... exhibidos ante el aspirante). Algunas reivindicacionesincluidasen la agendade la negociaciónno pasande ser Asuntosmarginales,esdecir, se añadenpor su valor de intercambioy no porquesedeseeobtenerlo quese reclama. ‘~ Por ejemplo, un hombre acusado de adulterio que encuentra y quema fotografías que la inculpan. Las ramificaciones de ¡a supresión no son excluyentes. En el careo con su marido podría omitir que tenía otras amantes, negar que tuviera relaciones con la que se le acusa y haber destruido las pruebas. ‘~ Hacer al oponente consciente de la competencia. 209 Al hablarde la naturalezacuantitativade la deformaciónhemosde hacerreferenciaa la exageracióny la miimización. El negociadorpuede exageraral alza los beneficiosqueparala otraparteocasionasu concesión y a la baja las realizadaspor el oponente,en palabrasde Lax y Sebenius. Este efecto puede conseguirsebien a través de Resumenincorrecto o mediante Secuencia de Oferta05. El empleo de argumentos para manipularlas impresionesdeprioridadde la otraparteseencuadranen este aspectode la deformación. La deformaciónes uno de los procedimientosmenospeligrososen la negociación,junto con la omisión. La razónesque estáimplícitamente admitido si seconsideraaceptableuna tácticacomoDemandasextremas. en una revista para industrialesse dice acercade las mentiras: “Tal vez la másfamosade todas sea “Esta es mi última oferta”, pesea queestafrasefalsano sóloesaceptada, sino esperadaenel mundode los negocios.(...) Porejemplo, en una negociacióncolectiva nadie suponeque el otro va a ponersus cadassobrela mesadesdeel principio”356. Es comúnexagerarla importanciade lo queunodejay minimizar la de lo queuno recibea cambio, hastael punto de queen muchasculturas estetipo de técnicasse esperan,muchagente no llamaría a esto mentir. Estas exageracionesson lo que Raiffa denomina falsa representacion estratégicay quetácticamenteseconstituyenen variantede Engañot La falsarepresentaciónestratégicapuedeser causade ineficiencias, ya quelas panespuedenfallar en llegar a] acuerdoincluso existiendoun puntoquerepresentaríaun resultadomejor paraambos.A pesarde esto, Diseñar el patrón concesivo para que destaquen los movimientos propios. 356 EKMAN, P., op. chi, p. 71. ~ Cfr. Falsasdemandasy deseosen el Gosario de movimientos estratégicos. 210 tampoco se puede concluir que un negociadordebería unilateralmente revelar su precio de reserva. La deformación cualitativa recae sobre las calificaciones falsas relativasa la identidadde la fuente(titulación o experiencia,por ejemplo), las característicasdel objeto (especificaciones)o el motivo de una acción (Retiradaaparente). 2.2.1.5.3.Riesgosasociados El engañopuedemerecerdos clasesde castigo:el que aguardaen casode que falle la mentiray el que puederecibir el actode mentir. De otro lado, esevidentequeresultamássencillodecirla verdadqueconstruir una mentira. En términos generales, se corre menos riesgo de ser desmentido358y se gana reputaciónde credibilidad. Ekman afirma que conviene utilizar la mentira lo menos posible. Kissinger se manifiesta públicamenteen el mismo sentido: “Sólo los románticos creen que puedenprevaleceren las negociacionesmedianteembustes.(..) El embusteno es, para un diplomático, el camino de la sabiduría sino de la catástrofe.Comounodebetratarrepetidasvecesconla misma persona,a lo sumopodráaprovecharsedeella enunaocasión, y aún así a costa de un deterioro (permanente) de la relación”359. Quien estoafirma dejatrasde sí, sin embargo,unacarrerallena de ejemplosde mentiraspor ocultamientoy semi-ocultamiento.En el extremo opuesto,Stalin afirmaba que las palabrasde un diplomático no deberían tenerrelacióncon susacciones. 352 Siempre es posible que alguien intente descalificar una verdad, o que ponga de manifiesto errores no deliberados. ~ JERVIS,R., The logic of¡mage in InternationalRelations,PrincetonUniversity Press, Pp. 67-76, cit. por EKMAN, op. chi, p. 264. 211 Paramentir con éxito el negociadorha de poseercapacidadpara planearunaestrategiaengañosay paradesorientaral oponentecaraa cara. La mentiraserevelapor autodelacióny pistassobreel embuste.Las fuentes de lasautodelaciónson los deslicesverbales,las peroratasenardecidas,los deslicesemblemáticosy las microexpresionesfalsasoriginadaspor falta de preparación. Los sentimientosque hacenpeligrar la mentirason los propios del negociador—cuandose despiertanlas emocioneslos cambiossobrevienen automáticamente— y aquellos relacionados con las mentiras, fundamentalmentetres: el receloa serdetectado,la culpa por engañary el deleitede embaucar~. 2.2.1.6.Comienzala cuernaatrás Tiempo límite consisteen dar un píazo de tiempo fijo para que se produzcala toma de decisioneso la resoluciónde un conflicto. Ha sido definido como “...períodode tiempo máso menosformalmentesignificado por unapartea la otra comoun límite más allá del cual, si esta última no ha adoptado una determinada actitud previamentedefinida, la primeraseveráobligadaa poneren prácticasus alusiones,amenazaso compromisostomadosen el cursode la negociación“361• Siguiendo a Raiffa, esta táctica genera un aumento de la concentraciónde los negociadores,la disminución del empleode Bluff, Protestay Amenazay otrosjuegostácticosy evita queel oponentebusque alternativas3~.Reduce,añadimos,el tiempo parala reflexión. Ya dijimos que uno de los objetivos de la mentira es obtener placer. ~‘ CARRIER, D., op. civ, p. 208. 362 Por la reducción del tiempo destinado a la búsqueda. 212 La negociaciónseríamuy diferentesin la existenciade la regladel tiempo limite: las conversacionespodrían seguiradelantepor un período indeterminadode tiempo, haciendomayor el costede negociarqueel del conflicto (sobretodo paraquien aspiraa mejorarde condición363). Los experimentosdeHolmes,Throop y Strickland tienensu raiz en las deficienciasobservadasen el modelode Siegely Fouralcer. El modelo de Holmes y otros contemplauna situación de monopolio bilateral en situaciónde compraventacon tiempo límite para negociar,estipuladoen veinte minutos. Estecostepotencialesignoradopor Siegel y Fouraker. “Ningunateoríasobreel resultadoencondiciónde monopolio bilateral puede permitirse ignorar la influencia del tiempo límite (o mecanismode terminación)si tal esproporcionado en el marconormativode la interacción»3t Pruitt sostienequesetrata de unatácticadecombate.El objetivo es persuadiral otro para que elija una alternativaque no es la que más le favorece,enunademostraciónde ausenciadepreocupaciónrespectoa sus 365 resultados Karras ofrece algunosejemplosdel uso de este movimiento en la negociación de compraventa366.Sin embargo, el tiempo límite más Stevens sostiene que la huelga es mas común que el cierre dado que al ser el empresario quien empeora su situación tras la negociación ésta se inicia generalmente a instancias de los trabajadores. Además, dirá Pen que silos resultados no se retrotraen al momento en que comienza la renegociación de los contratos, cuanto más tiempo se prolonguen más conviene al empresario. Por todo ello, el tiempo limite más común en la negociación laboral es la huelga y no el cierre patronal. STEVENS, C.M. op. cit., p. 51. ~ Cfr. Modelo de la doble preocupación, en el capitulo primero. Limites para el comprador son: el aumento del precio en una fecha determinada, la oferta válida para un periodo determinado de tiempo o mientras duren las existencias, el reparto condicional a la fecha de petición o la reserva a la de realización de un depósito. Los limites que el comprador impone al vendedor dependen ampliamente de su capacidad de invención -en términos de creatividad, no necesariamente de engaño: desde (continúa...) 213 estudiadoesel anunciode huelga,el “climax de las negociaciones“367 2.2.1.6.1.Tipos de límites temporales El plazo impuesto por un tiempo límite puede tener carácter voluntario o involuntario y ser vinculante o no vinculante, razonableo arbitrario, natural o artificial, genuinoo falso, total o parcial, subjetivo u objetivo, explícito o tácito, público o secreto, condicional a un punto definido o indefinido y concretoo impreciso. En primerlugar,hemosdeconsiderarla posibilidaddequeel tiempo límite seaacordadoo impuestoa las partes.Hablamosde tiempo límite voluntarioo involuntario,respectivamente.En el primerode los casos,los negociadoresen nombrepropio o en el de sus respectivospoderdantes establecen una hora o una fecha como indicativa del fin de las conversaciones:de lograr el acuerdo,éste tendrá lugar antes de que se cumplael año, mes, día, la hora o el minuto pactado368. Comodice Karras,al aceptarun límite desaparecela incertidumbre relativa a cuándo finalizará el proceso369. Tiempo límite, apunta Mastenbroek,esunatácticade procedimientoquedeterminacuándotendrá lugar la fasefinal del proceso. En cuantoa las consecuencias,la ausenciade acuerdosuponeque desdeel momentoprefijado por las partescadaunade éstastiene libertad 370 paraemprendertratoscon tercerosinteresados .continuación) mostrar a la competencia (Arca de noé)a señalar las exigencias de los poderdantes (Socio terco). ~ PEThRS,E., op. ch., p. 197. 362 El factor cultural y de contexto -la costumbre- determina en cada caso lo que cada parte considera como final: desde el minuto exacto al minuto anterior si se trata de una cifra redonda, o varios minutos después. ~ Lo que facilita el cálculo de los costes en relación a lo que se espera obtener. El tiempo límite voluntario puede ser determinado por una de las panes y afectar a su propia actuación, y bien ser conocido o no por la otra parte. 214 La imposiciónde píazos límites a las partesen conflicto remite al terrenode la investigación,al ámbitojudicial oacualquieren quelaspartes se sometana una autoridad. La obligatoriedad se materializa en una penalizaciónquetiene lugar cuandono serespetael límite. Tanto en un caso como en otro, estatáctica se convierte en un instrumentoque garantizala fluidez del proceso,en un catalizadordel trabajo de las partes. Ahora bien, existe una tercera posibilidad, que combina ambostérminos: cuandouna de las partes impone a la otra un plazoparala toma dedecisiones.Voluntariedadparauno, y obligatoriedad paraotro. En otras ocasiones,son las circunstaciasquerodeanla negociación las quelimitan la actividaddel negociador,tal y comoocurreen el ámbito nacionalo internacionaldurantela campañaelectoral371.Es decir, incluso la fuente de tal limitación para el negociadorpuede constituirla el poderdante. SegúnRaiffa, el negociadorqueestádispuestoa esperarmástiempo y aparecemenosnecesitadode acuerdotiene másexito, “La parte que negociacon prisasestáamenudoendesventaja.Las penalizacionesen que incurren por retrasospuedenser bastantediferentespara las dos partes,y estadiscrepanciapuede ser utilizadaparaventajade unaparte’3~. Quien aceptao denunciala existenciadeun tiempo límite obligatorio comunicasu debilidad al oponente.Quienlogra establecerun plazo efectivodemuestra su fuerzay empeñasu reputación. En segundolugar,cabepreguntarsehastaquépuntoesvinculanteel plazo determinadopor una o ambaspartes,terceroso las circunstancias ~‘ Los candidatos se esfuerzan por resolver conflictos que dañan su imagen pública antes de la fecha de la votación, como Nixon en las negociaciones entre Estados Unidos y Vietnam en los años 70 y Reagan en las negociaciones para la liberación de rehenes norteamericanos en Oriente Medio en los años 80. RAIFFA, H., op. ch., p. 16. 215 externas que rodean el proceso. El contexto o el factor cultural se conviertenen la clave. Richard Zeckhausercondujo un experimentode negociación en el que jugaban israelies contra norteamericanos.Los primeroslo hicieron mejorporqueeranmenosimpacientespor llegara un acuerdoe incluso le preguntaroncuan firme era el limite que él había impuestoparala duraciónde las negociaciones.Al ser las ocho de la tarde el tiempo límite para la negociacióndependíagran partepara ellos de si Zeckhauseraceptaríaun acuerdocelebradoa las ocho y dos minutos373. También los limites son negociables374. Un aspectoquepuedeinfluir en laspartesenrelacióna la aceptación o no de los plazosimpuestosesla razonabilidad.Tantobajo condicionesde voluntariedadcomo de obligatoriedad,el plazo puedeser percibidocomo razonableo irrazonable.En el primercaso,porquelaspartesreconocenlos interesesque subyacena la elecciónde un tiempo límite. En el segundo, dependeráde la información suministradavoluntaria o involuntariamente por el oponente,asícomode aquellaregistradapor la parte. Untiempo límite serápercibidocomorazonableen la medidaenque parece natural y genuino375. Colosi, por ejemplo, sostiene que la mediacióntiene en el tiempo límite artificial unade sus armas,cuandono existeun tiempolímite naturalcomounaimposiciónjudicial o la expiración deun contrato.El tiempolímite naturalno estáctico,no puedemodificarse y su existenciaesajenaa la voluntadde las partes.Revela,por tanto, su debilidad. Ahorabien, el límite artificial esútil a la mediación-y al negociador- si seenmascarasu carácterdepseudo-acontecimiento,lo quedependede la sutileza de quien lo establece.En la mediación, Colosi sugiere como “~ Vid. RAIFFA, H., TheArt and ScienceofNegotiation,Harvard UniversityPress, U.S.A., 1982. Son objeto de la negociación sobre los procedimientos. En ocasiones se estipulan incluso en la etapa de prenegociación. ‘“ Frente a artificial, arbitrario y falso. 216 fórmula aducirimpedimentosparala permanenciadelmediador,demanera que la fecha en la que ha de partir se convierte en un tiempo limite razonableaunqueartificial376. El hechode queun tiempo límite seaarbitrariono significa quesea ficticio. La arbitrariedadhechapública se convierte en compromisoy el límite adquiereuna verosimilitud que lo alejadel Bluff. La razonabilidad aportalegitimidad al plazo límite, quedejade percibirsecomoun intento dedemostraciónde fuerzade unade las panes. Si la intención del mediadoro del negociadoresampliarel plazo a última hora, hablaremosde un píazofalso, unavariantede Bluff En caso contrario, nos encontramosante un tiempo límite genuino. Petersrecoge unaanécdotaquemuestraella interrelaciónentrearbitrariedady falsedad: “Periodicamente,el vicepresidentea cargode las relaciones industrialesllegabadesdesusoficinas principalesenChicago y las negociacionessellevarían a caboen la habitaciónde su hotel. El tiempo límite paraesarondade negociaciónsedael día anunciadopor él, en el que teníaque tomar un avión de vueltaaChigacodebido a otros compromisosacuciantes.En ocasiones,cuandolos negociadoresparecíanestarhaciendo progresospermitía que le persuadieranpara posponersu partidapor un día o dos.En otrasocasiones,cuando el impás eratotal, volabasegúnlo programado”3”. El tiempo límite puedeafectara un asuntode la agenda,a varios-si existevinculación-o a todo el proceso.Los negociadorestienencapacidad 376 Ese tiempo límite es artificial y sin embargo razonable porque es real y no arbitrario, el mediador no decide finalizar su intervención cualquier día sino el día de su partida. Es un tiempo limite artificial real. En cualquier caso, Robinson sostiene que el píazo ejerce una gran presión para finalizar las negociaciones, bien sea real o arbitrario. ~ PETERS, E., op. chi, p. 199. 217 paraacordartiemposlímites parcialespararesolvercadaasuntoy evitar así los bloqueos,bien establecerun plazo para llegar a un acuerdoglobal, o bien combinar plazos parcialesy totales que asegurenel avancede las conversaciones.Desde esta perspectiva,la táctica queda vinculada al procedimento.Como medida de presión puede tener carácterparcial o global. Otroaspectodestacabledelplazopara negociaresla percepcióndel mismo. En ocasiones,existe un tiempo límite para negociarporquetal es la creenciade una o ambaspartes. No existen razonesobjetivablesque secundental percepción.Raiffa indicaquelos negociadorespocopreparados otorganun premio disfuncionala la rapidez.Sus preocupacionesno son solamenteansiedado miedo a quela otrapartese retire o la preocupación de que un acontecimiento inesperadointervenga sino más bien una incomodidadpsicológicarespectoa gastarel tiempo. Así, el tiempo puede ejercer una presión innecesariapara aquel negociadorque creequesus poderdantesapreciaránresultadosrápidos,o aquellapartea quienangustiala esperacuandotiene pendientela toma de decisión. El tiempo límite natural es objetivo y depende de las circunstancias. En cuantoa la formulación, el plazo puedeser explícito o tácito y públicoo secreto.Sepuedeproducirunaausenciadeplazo-límiteenel caso de que todaslas partes estén interesadasen prolongarlas negociaciones. Desdeel momentoen queunade lasdos no estásegura,existeun principio deplazo-límite. Comoya hemosindicado,esainseguridadsepuedereforzar con tácticascomoArca de noé (en cualquiermomentose puedecerrar el tratoconla competencia)o Socioterco (alguienimplicadoqueprefiereotra opción o inclusosemuestrareacioa negociar). El plazo límite explícito “... da a las partesun períodoconocidoen 218 el quenegociarlibres del miedode la rupturade la relaciónbásica”378.En la negociaciónlaboral, si la legislaciónestablecela necesidadde realizar unavotaciónpor partede los trabajadoresafectadosantesde desencadenar la huelga, el empresariosabe que mientras no se haya producido tal votaciónno existe plazo-límite. Cuandoun negociadorocultaa suoponentela existenciadeun plazo límite obligatorio externoqueafectaa su actuaciónpara no manifestarsu propiadebilidad,nos encontramosanteel tiempolímite secreto.Comodice Robinson, los píazos son parte integral de la etapade cierre aunqueno siempreambosnegociadoresseránconscientesdesuexistencia.El afectado por un tiempo limite puedeconsiderarque revelarlo suponeadoptaruna posicióndesventajosa. Porúltimo, identificamosun tiempolimite queseñalael inicio deuna accióno el fin de unaetapao procesocondicionalmentea una concesión determinada/accióndeterminadao a un movimiento indeterminado.En el primer caso, el oponentesepreguntasi ceder o no ceder;en el segundo, además,cuántoo enquémedidaserásuficienteperono demasiado.Deotro lado, el gradode precisiónafectaigualmenteal establecimientodel fin del plazo, quepuedeser concreto(al cabode dos horas,a las 11 del día 23, etc.)o impreciso(al cabode unosdías, en las próximassemanas...). 2.2.1.6.2.Riesgosasociados Son dos los peligros del plazo limite para quien lo establece:la manifestaciónde debilidad y el empeñode la reputacióny la pérdidade imagen subsiguiente,si se amplía el píazo anunciadoo se reducen las exigencias. 378 STEVENS.CM., op. cd., p. 46. 219 El negociadorhadeser conscientedequeesnecesariaunaposición fuerte queobligue al otro a ceñirseal plazo y, a la vez, prever reacciones contrarias-Sordo3~-y la consiguientepérdidade credibilidad.Abandonar un compromisoy Prever la retirada~ son tácticasqueayudana resolver estosproblemas. Con respectoa quiendesafíaun tiempo limite impuestopor la otra parte,el peligroresideenquenuncasepuedeestarsegurodequeun plazo esfalso. El riesgode no aceptarla existenciade un límite consisteen que puedeserreal. Cuantamayor informaciónseposeasobreel oponente,más sencillo resultarádescifrarel valor de sus límites. Que el oponente decida ignorar deliberadamente el plazo establecido. ~‘ Renunciar a una demanda o posición anunciada y preparar una salida airosa, respectivamente. 220 2.2.2. Repertorio potencial de tácticas de negociación El repertorio potencial, aunque exhaustivo, es abierto y complementario. Abierto, por cuanto que permite combinacionesy recreaciones.Primero,algunosmovimientosestratégicossoninstrumentales con respectode otros y permiten explotar toda su eficacia. Segundo,la exhibiciónconsecutivadedostácticasdiferenciadaspuedeconseguirefectos quesuperanacualquierade las dos.Tercero,un negociadorcreativopuede generarrecreacionesmodificadas de las tácticastanto como un nuevo movimientoestratégico. Consideramosque el repertorio es complementario,porque la mayoríade las entradasfuncionancomocontratácticasde algunasotras y en muchoscasos,encontramosvariantesde tácticassuperiores. Este repertoriopotencialde tácticasde negociación,reconstruidoa partir de la bibliografíaconsultada,contiene480movimientosestratégicos. De las cercade 70 fuentesqueaportanalgúnmovimientoestratégicoo una saclaraciónacercade sunaturaleza,ningunasobrepasalas 300entradas.Las aportacionesmás significativas son la guíade tácticasde negociaciónde Karras, los repertorios tácticos para los subprocesosintegrativo, distributivo, de la estructuraciónde las actitudes y de la negociación intraorganizativadeWalton y McKersie y la recopilaciónde William Ury. La presentaciónes alfabéticay se incluye una breve descripciónde los movimientosestratégicosquepermitediferenciarlos. 221 ABANDONAR UN TEMA. Renunciara las exigenciasrelativasa un puntoen el queexisteun compromisoprevio. ABSTENERSEDE REALIZAR LA PRIMERAOFERTA.Evitarser el primero en pronunciarse, buyendo de una apertura demasiado conservadorao arriesgada. ACCEDER SIN HACER CONCESIONES.Ceder en los asuntos sobrelos queexiste un acuerdoprevio. ACCESO A CENTROSDE PODER. Aproximación a esferasde podere influenciaen buscade proteccióno ayuda. ACEPTAR EL TIEMPO LIMITE. Cederante la presióntemporal porqueresulteconvenienteo paraexigir reciprocidad. ACORDAR ÁREAS DE COMPETICIÓN Y COOPERACIÓN. Acuerdo global relativo a la manerade enfocar la negociaciónen los diferentestemaso aspectosquese hande discutir. ACTOS DE ESPIONAJE.Obtenerinformaciónrelativaal oponente que éstedeseaocultar. Incluye tambiénactividadesde contraespionajey desinformación. ACUERDO,ENTENDIMIENTO Y PROCEDIMIENTO.Confundir deliberadamentey enbeneficiopropio el rangode los acuerdosalcanzados. ACUERDORÁPIDO. Imponernegociacionesbrevesy apresuradas cuandoel oponentecarecede la preparaciónnecesaria. ACUERDOS DE PRINCIPIO. Búsquedade un acuerdoinicial en torno a una fórmula general a] quesiguen conversacionesrelativasa los detalles. 222 ADVERTENCIA. El negociador anuncia a su oponente las consecuenciasnaturalesde emprendero abstenersede realizarunaacción. AGRUPARLOS TEMAS. Formarsubconjuntosentrelos temasque configuranla negociaciónparaagilizar la toma de decisiones. AGENDA. Determinar la convenienciael número y orden de los temas,el tiempo destinadoa la discusiónde cadauno y la posibilidadde enlazarlos. ALIANZA. Los negociadoresse apoyanmutuamenteparamejorar su posición antesusrespectivospoderdantes. AMENAZA. El negociadorcomunicaa suoponentequeporvoluntad propiaactuarádeuna maneradeterminadabajo ciertascircunstancias381. AMENAZAR CON HUMOR. Emplearun tonojocosoal proferir la amenazapara reducir los efectos negativosque pudieraocasionara la relación. AMENAZAR EL CONCEPTO DE SI MISMO DEL OTRO. Presionaral oponenteamenazandocon dañarsu auto-imagen. AMPLIAR EL ÁREA NEGOCIABLE. Compensaralaotraparteen una cuestión adicional incorporadaa la propuestaen el curso de las negociaciones. ANALIZAR LAS QUEJAS DE LOS TRABAJADORES. Obtener informaciónapartir de laspropuestasde mejorarealizadaspor el oponente previasa las discusionesformales. 321 Cfr. ‘Mil formas de coaccionar”, en este capítulo. 223 ANCLAR. Determinarel rango de la negociaciónal realizar la primeraoferta. APERTURA A LA CREATIVIDAD. Aceptar y fomentar la espontaneidad,la novedad, la flexibilidad y la búsquedade soluciones alternativas. APERTURA PARCIAL. El negociadorofrececiertainformacióna otros que facilita el acuerdosin descubrirsu objetivo o estrategia. APERTURA TOTAL. Proporcionarvoluntariamenteal otro toda la informaciónque solicite. APLAZAMIENTO. Posponerla sesióno las negociacionesal objeto derecuperarfuerzas,ganartiempo,desequilibrara la otraparteo adquirir información, especialmentesi se encuentradificultad para llegar a un acuerdo. APOYAR UNA IDEA DEL OTRO. El negociadorreconoceel mérito de otros y respaldapúblicamentesu propuesta. APUESTA CALCULADA. La toma de decisión se basa en una apuestade riesgocalculadoquebeneficiaal quela propone. APROVECHAR EL MOMENTO. Utilizar la presión temporal derivadadel contexto. ARBITRAJE. Introducir un tercero con poder de decisión para configurarel acuerdo. ARCA DE NOÉ. El negociadorcomunicadirecta o indirectamente al oponentequecuentacon alternativasal acuerdo. 224 ARGUMENTOS FALSOS. Racionalizarunapropuestamedianteel engañoutilizando falsasevidencias,demostracioneso testimonios. ARGUMENTOS ATRACTIVOS. Las palabras utilizadas por el negociadorsugierenunaampliaciónde la propuestao intencionesamistosas. ARGUMENTOS QUE EXPRESANFIRMEZA. Hacerreferenciaa los poderdantes,principios inviolables,desinterés,reglasdeprocedimiento y otros obstáculosa la propuestadel otro. ARGUMENTOS OBJETIVOS.Uso de la lógicaparadefenderuna propuestade actuación. ARGUMENTOS SOBRE LAS REGLAS DE ACOMODACIÓN. Explotar el valor de las reglas relativas al valor moral de determinados comportamientos. ARRIBA Y ABAJO. Responderaunademandaextremainvirtiendo los términosde la peticióndel otro. ASEGURARSEDE QUE EL OTRO CONOCE LAS REGLAS. Comprobarqueel oponenteestáal corrientede los aspectosconcermentes al procedimiento. ASOCIACIÓN. El negociadorbuscala vinculaciónde su causa,su personao su poderdantea alguien, algo o un valor aceptadopor el oponente. ASOCIADOS. Unión de esfuerzosparamejorar los resultados. ASPECTOS FORMALES. Manipulación de las normas de procedimientoparaaumentarla ventajapropia. 225 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD.El negociadortomadecisiones y aceptalas consecuenciasantelos poderdantes. ASUNTOS MARGINALES. Retrasar o secundariosparaasegurarlos principales. adelantar los temas ATACAR LA PROPUESTA.Cuestionarla propuestadel oponente paraobtenerinformacióny reducirsu nivel de aspiración. ATAQUES exageradahacia el respectivamente. PERSONALES. Mostrar agresividad o cortesía oponente en busca de información o prebendas, ATENCIONES Y PEQUEÑOSFAVORES. El negociadortratade agradaral oponentepara predisponerlepositivamentehaciasu propuesta. AUMENTODE LA INTERACCIÓN. Promocionarloscontactoscon la otra partepara favorecerel conocimientoy mejorar la relación. AUN EN POSICIÓNDE GANAR, NEGOCIAR. Búsquedade la participaciónde la otra parteen la toma de decisionespara garantizarun acuerdoduradero. AUTOCRÍTICA. El negociadorreconocesuserroresanteotrospara mostrarseabierto, razonabley flexible. AUTORIDAD LIMITADA. El negociadorhace creer que tiene autoridadtotal para llegar a un compromisoy anuncialo contrarioen el momentode la firma. AVANCE CAUTO. Impedir que la prisa destruya las posibilidades. mejores 226 AYUDANDO AL SECTORMODERADO DE LA OTRA PARTE. El negociadorapoyay facilita el progresode movimientosfavorablesa su posiciónen el senode la oposición. AYUDAR AL OTRO. Actuar en beneficio de la otra parte para mostrarbuenadisposicióny generarpresiónhaciala reciprocidad. BELLEZA APARENTE. Ofreceralgo extraordinarioque con el cursode tiempo pierde atractivo. BLOQUEO. Creary presentarimpedimentosal transcursonormalde las conversaciones. BLUFF. Daraentenderqueseharáunacosadeterminadacuandono se tienerealmentela intenciónde hacerlo. BOICOT MATERIAL. Destruir los recursosdel oponentepara causarleun costeadicional. BOMBA ATÓMICA. Se adviertede las consecuenciascatastróficas de no conseguirel acuerdo. BOULWARISMO. El negociadoranuncia una primera y última ofertaen términosde “lo toma o lo deja”. BULLDOG. No dejar escaparun asuntonegociableen el que el oponentese sientaincómodo. BUSCANDO AMIGOS COMUNES. El negociadorhace ver al oponente que ambos tienen amistad con un tercero común para predisponerlofavorablemente. 227 BUSCARAL HABLADOR. Asegurarsecomofuentede información la colaboraciónde aquellaspersonasde la organizacióndel otro que no tenganrelacióndirecta conel procesonegociador. BUSCAR EL PROBLEMA. Búsquedade los interesessubyacentes a lasposicionesmanifiestas. BUSCAR LA EXCEPCIÓN. Por un motivo u otro, el negociador considerainsatisfactoriastodas las propuestasdel negociador. BUSCAR TRANSACCIONESFAVORABLES Y DE BAJO COSTE. Potenciarpequeñasconcesionesen asuntosquefavorecenen gran medida al oponente. CALCULADA INCOMPETENCIA. El poderdante oculta informaciónal negociadorcondeliberación,paraqueno puedacomunicarla inadvertidamenteal oponente. CALUMNIA. Acusación falsa y maliciosa de palabras,actos o intencionesdeshonrosasimputandola comisiónde un delito perseguiblede oficio. CAMBIAR EL PAQUETE, NO EL PRECIO. Cuandoel oponente pone objeciones al precio de un objeto, el negociador cambia las condicionesdel trato para ajustarsea su presupuestosin reducirel precio de eseobjeto. CAMBIO DE NEGOCIADOR.Sustitucióndel negociador,dealgún miembrodel equipoo cambiode equipo. CAMBIO DE SENTIDO. Actuar contrariamentea lo esperadopor el otro. 228 CAMBIO DE TEMA. Desviarla atenciónhaciaun nuevoasuntoen esperade la coyunturafavorableparavolver al queseabandonóo bien con la intenciónde obtenerinformacióno evitar el acuerdo. CAOS. El negociadorhacesaberal otroque la firma de un acuerdo representarásu fin. CARTA SECRETA. Ser imprevisible en cuanto a las decisiones últimas. CASINO. Comumcaral otro quesupropuestano hasido formulada en términosrazonablesy quecarecede seriedad. CASTIGO. Daño o sanciónqueimponeel negociadoral otro. CAUSAR PERTURBACIONESFÍSICAS. Preparar la sesiónde negociaciónprocurandoqueel ambienteseahostil parael otro. CEBARY CAMBIAR. Frenteaafirmacionesexageradasseresponde con ofertassenas. CELEBRAR CONFERENCIAS.Reuniónde las partesinteresadas previa a la negociación. CENTRARSE EN ASPECTOS CONCRETOS. Concentrar actividaden un áreao aspectoespecífico. CERRANDO UN TRATO. Señalesde cierre que conducena la firma del acuerdo. CIERRE CON CONCESIÓN. Concesiónfinal condicionadaa la firma del acuerdo. la 229 CIERRECON RESUMEN.Resumenfinal quedestacalos beneficios obtenidospor el otro al objetode acelerarla firma del acuerdo. CITAR UN PRECEDENTE. Referenciaa un caso anterior que legítimaunademanda. CLUB DE GOLF. Promovercontactosinformalesentrelos líderes de cadaequipoen un ambienteajenoa la mesade negociación. COLAPSAR EL NEGOCIO DE Convocarasimpatizantesconla causaen un puedaefectuarconsumicioneso compras. ALGÚN COMERCIANTE. local e impedirquela clientela COMBATIR EL ANTAGONISMO. Disociación del oponentecon la causaa la querepresentao de susrasgospositivosfrentea los negativos. COMPARTIR EXPERIENCIAS. Dar a conocer experienciasanterioresy realizaractividadesconjuntas. al oponente COMPARTIR EL RIESGO. Adoptar medidas de seguridad conjuntamentecon un grupo de personasque puedensufrir los mismos inconvenientesenel futuro. COMPORTAMIENTO EMPÁTICO. El negociador comprender las características psicosociológicas que comportamientode su oponente. trata guían de el COMPREAHORA, NEGOCIE DESPUÉS.Se entabla sujetaa negociaciónposterior. unarelación 230 COMPROMISO.El negociadorsecomprometeen un puntode la zonade negociación,imponiéndosegrandescostesa sí mismoparaaceptar 382 acuerdosmenosatractivosqueesepunto COMPROMISOAL INICIO. Compromisoen las primerasetapas que demuestrala seriedaddel negociadory animaa la confianza. COMUNICACIÓN NO VERBAL. Envío de mensajesno verbales interesadamentey decodificaciónprudentede los gestosdel oponente. COMUNICACIONESVERBALES. El negociador a un compromiso elevandoel grado de terminación, explicitaciónde las consecuenciasen las afirmaciones. dotade firmeza especificidad y CONCERTACIÓN.Laspartesbuscanunasoluciónconvenientepara todos sin presionarse. CONCESIÓN CALCULADA. Utilizar la concesiónpara mostrar 383rigidez o flexibilidad manipulandoel patrónconcesivo CONCESIÓNDE CIERTO RANGO AL OPONENTE.Reconocer la autoridaddel otro CONCESIÓNIMPOSIBLE. El negociadorrealizaciertaacciónque le impedirá en el futuro ejecutaraquelloquele pidesu oponente. CONCESIÓNVOLUNTARIA. Anticiparsea unapetición del otro cuandosesabequefinalmentese cederá. 322 Cfr. “Quemar las naves”, en este capítulo. 323 Cfr. “Ceder o no ceder”, en este capftulo. 231 CONFERENCIASNO OFICIALES. Los negociadoresde laspartes implicadasen la negociaciónse reúnenpara discutir informalmentelos asuntosquelos llevarona la mesa. CONFESIÓN. El negociadorproporcionainformaciónconfidencial a su oponentepara ganarsesu confianza. CONFIDENCIALIDAD. Abstenerse de revelar qué tácticas condujerona la firma de un buenacuerdoparael negociador. CONFUSIÓN. Durante las primeras etapas o en las fases intermedias,el negociadortrata de aturdir al oponentepara retrasarla marchade las negociaciones. CONFUSIÓNEN EL CIERRE. La confusiónpuestaenprácticaen las últimas etapascon la intenciónde obtenergananciasconcretas. CONSENSOFRAUDULENTO. Una parte inicia un procesode negociaciónqueenmascaraunasituaciónconocidapor todos. CONSULTAR AL PERSONAL. En la negociación laboral, el empresariorealizaencuestasa susempleadosparaobtenerinformación. CONSUMIRTIEMPO. El negociadorinsisteen un puntodemanera que el oponentele asignaun lugar preeminenteen las preferenciasdel otro. CONTRA-ATAQUE. Ataque inesperadoa un punto débil del otro como respuestaa un movimientode presión. CONTRAOFERTA.Respondera unaprimeraofertade maneraque el punto medioentreésta y la contraofertaseael resultadodeseadopor el negociador. 232 CONTROLDE LA INFORMACIÓN. Búsquedade informaciónque conduzcaa la mejorade la relaciónde poder respectoal otro, CONTROLDEL TIEMPO.Despreciarel valordeltiempoaplazando la toma de decisiones, el tratamiento de los temas a discusión, la presentaciónde las propuestaso la respuestaa las peticionesdel otro. CONTROLARLAS ESTADíSTICAS.Estudiopormenorizadodelas de las estadísticaspresentadaspor el otro, asícomobúsquedade aquellas cifras numéricasquepuedensostenerla posición. CONVERTIR SU RETICENCIA EN SI. Formular preguntasque únicamentepuedanser contestadascon unaafirmación. COOPERACIÓNUNILATERAL. El negociadorfingecooperarque susexigenciasde última hora seansatisfechas. CREAR DISTRACCIONES. Cuandoel oponenteestáa punto de comprometerseen un asunto,el negociadorpone en marchauna serie de mecanismosevasivosdestinadosa impedir queel otro sepronuncie. CREAR UN CLIMA FAVORABLE. El negociadorrenunciaa la hostilidadparareducir la tensión. CREAR Y PRESERVAR ALTERNATIVAS. Búsqueda de alternativasal acuerdoal margende la negociación. CUANDO NO SE BUSCA EL ACUERDO. Unade laspartesinicia las conversacionesde negociaciónsin tener la intención de llegar a un acuerdo. CULPA. El negociadorsedeclaravíctima con la esperanzade que un sentimiento de culpabilidad conduzca al oponente a ofrecer una compensacion. 233 CUMBRE. Una parte solicita la reunión de los máximos representantes,porque sabe que a ese nivel el oponente queda en inferioridad de condiciones. DAR EJEMPLO.El negociadoractúatal y comole gustaríaquelo hicierael otro. DAR IMAGEN DE SEGURIDAD. Aun bajo las circunstanciasmás desfavorables,el negociadormanifiestagran confianzatanto en sí mismo comoen el desarrollode la situación. DAR PRIORIDAD A LAS RELACIONES PERSONALES.Una partedestacala importanciade la relaciónpersonal,en nombrede la cual presionaposteriormentea la otra. DAR PRIORIDAD A LOS TEMAS INTEGRATIVOS. Se acuerda resolverenprimerlugar aquellospuntosde la agendaquepermitanaambas panesobtenerganancias. DEBILITAR LAS DIFERENCIAS. El negociadortrata dedestacar las inclinacionesy aversionescomunesy disimular la falta de coincidencia. DECLARAR LAS PREFERENCIAS.Anunciaral otro lasdemandas y su jerarquizaciónparafacilitar la elaboraciónde un acuerdosatisfactorio paratodos los implicados. DEFENSA APASIONADA DE LA POSICIÓN. Cuando el negociadorsabequeno puedesatisfacerlas aspiracionesde sus superiores en cuantoaresultados,tratademostrarseenla mesasumamentecombativo paracumplir al menoslas expectativasfuncionalesde los poderdantes. 234 DEFENDER LA POSICIÓN. El negociadorque 0pta por una estrategiade reconocimientodel otro y semuestraflexible, tiene encuenta y defiendea la vez sus aspiracioneslegítimas. DEFINIR EL TEMA. Caracterizacióninteresadade los temaspara aprovecharlas ventajasdel tipo de argumentaciónquelos acompaña. DEJAR UN TEMA SIN RUIDO. El negociadorconcedesin darle importanciaalgúnpunto no previstopor los poderdantessin mencionarlo hastaque finalizan las negociaciones. DEJAR QUE EL OTRO ESCOJA.Exponeral oponentetodas sus opcionesde maneraquelibrementeseleccionela quemásle satisface. DELEGACIÓN. Uso de un agenteo equiponegociadorcon poder de representaciónmáso menoslimitado. DELIMITACIÓN DE PUNTOS PERSONALESEN COMÚN. El negociadordestacalas actitudesquecompartecon el oponente. DEMANDA INACEPTABLE. Serealizaunaofertaquesesabeque rechazaráel otro para mejorar la relación al tener en cuenta aquel la intención. DEMANDAS EXTREMAS. El negociadorque decide abrir el procesorealizaunaprimeraoferta muy superiora su nivel de aspiración. DEMOSTRAR LA MEJORALTERNATIVA. El negociadortrata de convenceral otro de que está dispuestoa hacer uso de su mejor alternativaal acuerdocon él. 235 DESAPARECIDO.Cuandolos negociadoresconsiguenllegar a un acuerdorespectoa los términos aceptablespara todos, una de las panes anunciaqueresultaimposible contactarconla personacon autoridadpara firmarlo. DESARME PREVIO DE LA CONTRAPARTE. Prever los movimientosde la otra partey adelantarseparaneutralizarlos. DESARROLLAR LA CONFIANZA. El negociadorelimina los obstáculos a la confianza y promueve unas relaciones personalesy profesionalesconducentesal desarrollogradualde la misma. DESCONFIAR DE LAS ASUNCIONES. Toma de conciencia relativa a los mecanismosde presuposiciónque, a falta de información, puedenguiarla accióndel negociador. DESGLOSAREL PRECIO.Solicitarel valorpropiodecadauno de los elementosdeunapropuestaglobal. DESTACAR LA ACTUACIÓN ANTE LOS PODERDANTES. Recalcary recordarlos éxitos propiosante los poderdantes. DESTACAR LOS EXITOS MUTUOS. Los negociadoreshacen referenciaa tratos anterioressaldadossatisfactoriamenteo a acuerdos parcialesa los quesellegó en etapasanteriores. DESTRUIRLOS CANALESDE COMUNICACIÓN. El negociador elimina o inutiliza los canalesde comunicaciónpara señalarla rupturao el aplazamientode las conversaciones,o paracontrarrestarel uso de tácticas de presión. DESVIANDO LAS CULPAS. El negociadorproponecomocausade los resultadosno obtenidoslas diferenciasexistentesen las aspiracionesde los poderdantes. 236 DESVIAR LOS ATAQUES. El negociadorignora o miimiza una afrentapersonal. DETECTIVE PRIVADO. Contrataciónde un terceroencargadode obtenerinformaciónsobreel otro. DEVOLUCIÓN DEL FAVOR. El negociadorrefuerzauna actitud del otropremiandoel cambio. DIFAMAR. Desacreditaral otro ante suspoderdanteso a unos u otros antela opiniónpública o terceros. DISCORAYADO. Repeticióninsistentedeun argumentoqueremite a la retóricacomofuentede recursospersuasivos. DISCUSIÓNPRELIMINAR. Reuniónformal preparatoria,previaa la negociación,quetieneporobjetode recopilarinformaciónrelevantepara las dos partes. DISIMULO. Recibirconcautelalas demandasde la partecontraria. DISOCIACIÓN. El negociadordesvinculasusdeseosde la accióna la quele obligan suspoderdanteso las circunstancias,asísu comoconducta actual de la pasada,o a sí mismo deun objeto o personaquedesagradeal oponente. DISPARO. La negociaciónse condiciona a la resoluciónde una peticiónprevia. DISTINGUIR EL COMPORTAMIENTODEL ROL. El negociador manifiestadesagradopersonalrespectoa las accionesqueha deemprender o las posicionesqueha de defender. 237 DISTRACTORES.Propuestadetemasirrelevantesparasudiscusión en la mesa,quepermitenobtenerinformacióny ganartiempo. DIVIDE Y VENCERÁS. El negociadorcreao explotay aprovecha las diferencias de opinión en el seno de la otra parte para generar desequilibrios. DOLOR DE CABEZA. El negociadorfinge unamolestiafísica que le impide permaneceren la mesade negociación.Si el oponenteseniegaa posponerla sesiónparecerápoco razonable. DR. JECKYLL. Serespondealeatoriamenteconun comportamiento amistosoo despectivoa las iniciativasdel oponente. EDREDÓN. Cautelaextremaen el sentidode evitar expresaruna opinión con claridad. EL BUENO Y EL MALO. Un primer negociadorsepresentacomo rígido e inflexible y a continuación apareceotro cuya amabilidad y comprensióndebilitan la resistenciadel otro. ELECCIÓN DE LA FILOSOFÍA NEGOCIADORA. Los negociadorestratan de establecerun módulo de relación cooperativo mediantemovimientoscreativos. ELEVAR EL NIVEL DE ASPIRACIÓN. Proyecciónde lasmayores expectativasde logro para conseguirmejoresresultados. EMBELLECEDOR DE CONTRATOS. Tras la firma del acuerdo definitivo, un terceroproponeuna alternativamejor que seráaceptadasi todos los implicadosasí lo deciden. 238 EMISARIO. Utilizar unatercerapersonaquede manerano oficial medieentrelaspartes,lo quepermitea éstasdistanciarsede suspropuestas y declinar la responsabilidadpor haberlasformulado. EMOCIÓN POR CIERRE. El negociadortrata de controlar las emocionesquesuscitala proximidaddelacuerdoy quele hacenvulnerable a movimientosdeescaladapor partedel otro. EMPEZAR POR EL TEJADO. El negociadoraverigualos límites del oponenteantesde iniciar las conversaciones. EMPEZAR PRESENTANDOLOS ARGUMENTOS A FAVOR. Justificacióny contextualizaciónpreviade la primeraoferta. ENFOCAR EL INTERCAMBIO A LARGO PLAZO. Se invierte esfuerzo en la relación personaltanto como en la consecuciónde los objetivosen esperadequelas gananciasqueacompañanal interéspersonal tomen forma en negociacionesfuturas, cuandola posiciónseamásdébil. ENFOQUE EXPLORATORIO. Establecimientode un módulo de flexibilidad en la presentacióny discusiónde las primerasofertas. ENGANO. Mentiradirigida aprotegerel puntode resistenciao nivel de aspiraciónpropio y a debilitar el del otro. ENHORABUENA. Serecompensael comportamientodeseablepara estimularsu repetición. ENTENDER LAS EMOCIONES. Control de las emocionespara evitar reaccionesqueperjudicanla relaciónentre las partes. ENTORNO ESTRESANTE. Manipulación de los factores que generantensión a lo largo del procesopara influir negativamenteen la actividadnegociadoradel oponente. 239 ENTRAMPAMIENTO. Las negociacionesseprolonganpor medio deunaseriede maniobrasquemantienenaltamenteimplicado al oponente, demaneraquela inversiónrealizadadisminuyelasposibilidadesderuptura cuandoel otro endurecesu posición. ENTRE PROFESIONALES.El negociadorse presentacomo un viejo colega, recuerdatiempos pasadosy destacala profesionalidaddel oponentea quien pidequeseabstengade hacerdifícil el acuerdo. ESCALADA DE AUTORIDAD. Consultasconstantescon altos nivelesde decisiónqueaumentanprogresivamentelas exigencias. ESCALADA EN EL ULTIMO MOMENTO. Aumentar las exigenciasunavez pactadoslos términosdel acuerdo ESCEPTICISMO.Movimientodeanticipaciónqueconsisteenprever cualquieraccióndel otro quepuedatenercaráctertáctico. ESCUCHAR A LA OTRA PARTE. Prestar atención al otro, escucharcon calmay hacervaler el gestocomo concesion. ESFINGE.El negociadorsemantieneimpasiblee impenetrableante cualquiersituaciónen todos los dominios comunicativos. ESTABLECERUNA BASE DE PARTIDA COMÚN. Destacarun objetivo comúnválido para todos los implicados. ESTALLIDO EMOCIONAL. Muestracontroladadeenfado. ESTOES LO QUE HAY. Enfrentardirectamentea los poderdantes a los hechosqueimpidenun acuerdoen los términos quepretenden. 240 EUFORIA Y PÁNICO. Evitar exhibicionesemocionaleshastaque el acuerdoquederatificadopor ambaspartes. EVITAR COMPROMISOS PERSONALES. Respondercon la cortesíamínima a las atencionesdel otro rehuyendocomportamientosque excedana lo exigido por la etiqueta. EVITAR EL COMPROMISOFIRME AL PRINCIPIO.Flexibilidad en el planteamientode las propuestasiniciales. EVITAR LA ASOCIACIÓN. Distanciarse de terceros que desagradanal otro. EVITAR LA SOBRENEGOCIACIÓN.Acuerdomarcoqueemplaza a la fasede materializaciónpara resoluciónde los problemasrelativos a aspectosconcretosque vayansurgiendo. EVITAR SI/NO. Impedirquela otraparteseenfrenteaunasituación de ultimátum. EVITAR TRANSCRIPCIONESTAQUIGRÁFICAS. Rechazarla transcripciónoficial de las sesionespara bloquearla confirmaciónde los compromisosdel oponente. EVITAR UN ENCARGOESTRICTO.El negociadortratade evitar quelos poderdantesformulen unapropuestaconcreta. EXAGERAR EL VALOR DEL ACUERDO ALCANZADO. Resaltar ante los poderdantesel valor del acuerdo alcanzadocon el oponente. EXAGERAR EL VALOR DE LA CONCESIÓN.Resaltaranteel oponentela importanciade las concesionespropias. 241 EXIGIR APOYO INSTITUCIONAL. Para limitar su propia responsabilidadante los resultadosel negociadorexige poderesformalesa suspoderdantes. EXIGIR AUTORIDAD. El negociadorrechazael tratoconcualquier oponentequecarezcade autoridadparatomardecisionesa su mismonivel. EXIGIR EL COMPROMISO. Una parte obliga a la otra a comprometerseen su beneficio,cuandoéstasemuestraevasivao renuente a la firma del acuerdoo inclusoa formalizarlas relacionesde negociación. EXIGIR UNA PRIMERAOFERTADEL OTRO. Seobligaa la otra partea declararsu puntode aperturaparainiciar la negociación. EXPERTOS. El negociadorinvita a expertosy especialistasque refuerzan sus demandas y reta la experiencia, conocimiento y profesionalidadde los expertosinvitadospor el otro. EXPLICAR ANTES QUE DISCUTIR O COARTAR. Se rechazan movimientosde presióny se centrala discusiónen favor de argumentos construidosa partir de las necesidadesdel oponente. EXPLORADOR. Una de las partes se presentaal oponentebajo identidadfalsaal objeto de obtenerinformación. EXPLOTAR LA AMBIGUEDAD DEL CONTRATO. Interpretarel acuerdode manerafavorable a la posición del negociadory actuar en consecuencia. EXPONERSE A UN DAÑO POTENCIAL CAUSADO POR EL OTRO. Paraganar la confianzadel otro, el negociadorle proporciona instrumentos que le permiten castigarlo si actúa contrariamentea lo esperado. 242 EXPRESAR APRECIO POR LO QUE HA HECHO EL OPONENTE.Declaracionesde apoyodirigidasal otro. EXPRESIÓNDE AFECTO. Manifestarafectohaciael otro. EXTRAERUN COMPROMISOPREVIO. Obtenerdel oponenteun compromiso en torno al límite superior o inferior del rango de la negociación. EXTRAER UN COMPROMISO VERBAL. Conseguir una declaración pública del oponente favorable a la propuestapropia o desfavorableen relacióna la competencia. FALSAS DEMANDAS Y DESEOS.Manifestarinterésfalso en un asuntoimportanteparael otro o falta de interésen uno quesilo esparael negociador. FATIGA. Favorecertodo aquelloqueaumenteel cansanciodel otro y disminuyael propio. FAVOR PERSONAL.El negociadorsolicitadel otro unaconcesión comofavor parapoderhacerfrente a las presionesintraorganizativas. FAVORECERAL OTRO. Unapartesesitúaenposición de perder paraque la otra puedaextraerunaventajay mejorarla relación. FLEXIBILIDAD. Adaptabilidad general a la situación y predisposicióna cederen los detalles,acompañadadefirmeza en relación a los principios. FORMAR UNA COALICIÓN. El negociadorse une a terceros interesados,implicados en el proceso. 243 FORMULAR LAS DEMANDAS CON PRECISIÓN. Serenunciaa la ambigúedaden la comunicaciónde los objetivosparafacilitar el avance del proceso. FORZAR EL FAVOR Y PEDIR ALGO A CAMBIO. Se obliga al oponentea pedirayuda y solicitar unacontraprestación. FRENTE RUSO.Se presentandospropuestasal oponente,quiense ve obligadoa aceptarunade las dos paraevitar la quemásle perjudica. FRENTE AL PODEROSO. El negociadoracepta el poder del oponentey da muestrasde respetoparadespertarbenevolencia. FUEGO DE COBERTURA. Ampliar la gama de propuestaspara obtenerinformacióndel oponentey encubrirlos interesesdel negociador. FUEGO CRUZADO. Aumentarel número de asuntosa negociar para facilitar los intercambios, GANAR LA APROBACIÓN DE TERCEROS. La necesidadde satisfacera terceraspanesno directamenteimplicadasen la negociaciónse utiliza parapresionaral otro. GLOBO SONDA. Utilización de los mediosde comunicaciónpara sondearlas reaccionesa unainformación. GRUPODE ESTUDIO. Algunos miembrosdel equipo negociador o una combinaciónde negociadoresde todas o algunasde las partes implicadasse reúnenparadiscutir asuntosespecíficos. 244 GUERRA SANTA. Una de las panes en conflicto -nación, organizacióno grupo- solicita la ayudade todos los miembros o sectores afectadospor las negociaciones,presentandoa la otra parte como el enemigocomún. HACER AMISTAD CON EL OTRO. Potenciar las relaciones personalesen buscade amistadpara facilitar el desarrollode un proceso integrativo. HACERINTENCIONADAMENTE ACUERDOSINSEGUROS.Se aceptaun acuerdosabiendoqueenel futuropuedensurgirexcusaslegítimas quepermitandenunciarlo. HACER QUE DESTAQUEN LAS NORMAS COOPERATIVAS. Impulsarla negociaciónintegrativay la resoluciónconjuntade problemas. HACERSEEL TONTO. Fingir ignoranciapara ocultar y obtener información. HACERSEEL LOCO. Dar muestrasde irracionalidadpara ocultar y obtener información, reforzar una amenaza,huir del compromiso y deshacerloy obligaral otro a comprometerseo ayudarlea abandonarlo. HACER SABER AL OTRO QUE HAY UNA SALIDA. Facilitar la retiradadel oponenteen un puntoen el queexisteun compromisoprevio. HACER VER LAS CONSECUENCIAS.Modificarla impresióndel oponenteen torno a los resultadosvinculadosa unapropuesta. HALAGAR AL OTRO. Adulacióndirigida amejorarla relaciónpor la elevaciónde la autoestimadel otro. 245 HECHO CONSUMADO. Actuar en beneficio propio sin el consentimientoprevio de la otraparte. HEMOS PERDIDOLA CUENTA. Olvido voluntariode acuerdos alcanzadoshastael momento. HORA DE COMER. Se cita a la otra parte para realizar una actividadsocial informal que facilite el trato. ICEBERG.Desconfiarde la capacidadde aquellosquedescuidanla presentacióntanto de sí mismoscomo de suspropuestas. IGNORAR EL COMPROMISODEL OPONENTE.El negociador trata de no manifestarsecomoreceptorde un mensajequecomprometeal oponentey no conviene a su postura y quizá tampoco al procesode negociación. IGNORAR EL TIEMPO LÍMITE. Una posible respuestaa la imposiciónde límites temporalespor partedel otro esretarlosdejandoque transcurrael tiempo determinadopor aquel sin realizar las acciones demandadas. IGNORAR LA POSICIÓNDE APERTURADEL OTRO. Seofrece una contrapropuestasin dejarseinfluir por lo solicitado por el otro. IGNORAR LA RECIPROCIDAD.Negarsearevisarla posicióntras unaconcesióndel otro. IMPEDIR EL COMPROMISO. Evitar que el otro realice declaracioneso actosque le comprometenen unaposición. 246 IMPERTINENCIA CORTÉS.Molestaral otromediantecomentarios destinadosa disminuir su seguridad. IMPLICAR A TODOS. El negociadorbusca el apoyo de otras personaso gruposparacrearmolestiasal oponente. IMPONERRETRASOSAL OTRO. Seretrasadeliberadamentebien el inicio de una negociación,bien la toma de decisiones. INCLUIR AL OTRO. Solicitar la participaciónactivadel oponente en la elaboracióndel acuerdo. INCREMENTAR EL VALOR DE UN OBJETO. Aprovecharlas circunstanciasque permitenaumentarel precio de los servicios que se ofrecenal oponente. INCUMPLIR EL ACUERDO. Se muestra predisposición a la cooperaciónen el proceso negociadory se violan posteriormentelos acuerdosalcanzados. INFORMACIÓN CAÍDA DEL CIELO. El negociadorrealiza o dirige una operaciónde filtración interesadade información. INSEGURIDAD DELIBERADA. Evitar adquirir un compromiso inadvertidamente. INSPECCIÓN.Autorizaral oponenteo terceraspartesaautentificar los datosproporcionadosen el transcursode la negociaciónrelativosa la posiciónpropia. INSPECCIÓN LIMITADA. Autorizar la inspección pero predeterminandoquéaspectosserándesvelados. 247 INTENCIONES DUDOSAS. Incluir garantías que protejan al negociadordel incumplimientodel acuerdopor partedel oponente. INTERRUPCIONES.Mediarenlasintervencionesdeloponentepara disminuir su seguridady la eficaciade la presentaciónde sus propuestas. INTRODUCCIÓN DE DEMANDAS POSITIVAS PROPIAS. Destacar los costesresultantesde la aceptaciónde las demandasdel oponente. INTRODUCIR EXTRAÑOS EN LA NEGOCIACIÓN. Incorporar a tercerosajenosa la negociacióncontrariosaqueseproduzcaun conflicto abierto. INTRODUCIR UN INTÉRPRETE. Solicitar la presenciade un traductorintérpreteaúncuandosedominael idioma prescritoformalmente paraganartiempo,empleartácticasdediversióno manipularla creacióny rupturade compromisos. INVERSIÓNDEROLES.Los negociadoresintercambiansuspapeles para aumentar la comprensiónmutua de los problemas o transmitir indirectamenteinformación. INVITAR A UN ALTO FUNCIONARIO. Solicitar la presenciade un alto cargo de la organización del oponente que pueda reaccionar favorablementea las propuestas. INVOCAR ELPODERPERSONAL.El negociadorapelaa supoder personalparaconseguirel apoyode su organización. INVOCAR SANCIONES INSTITUCIONALES. Destacar la naturalezainstitucionalde las sancionesimpuestasa la otra parte. 248 INVOCAR TRATOS REPETIDOS.Advertir a la otrapartequela sesión sienta un precedente respecto a futuros encuentros, que necesariamentehande producírse. JUDO.Llevarla posturadeloponentehastalasúltimas consecuencias parademostrarsu impracticabilidad. JUSTIFICAR MOVIMIENTOS DE PRESIÓN. En aras de la relación, el negociadorexplicaal otrolos motivosde suspruebasdefuerza. JUSTO Y RAZONABLE. El negociadorproponeunasolución que presentacomo la másjusta. LENGUAJESIMILAR. El negociadorutiliza expresionesfamiliares parael oponente. LEVANTAR ACTAS. El negociadoractúacomosecretariodurante las sesiones,pero levantaactaen su beneficio. LEVANTAR LA SESIÓN.Encuantoel oponentemuestraresistencia seda por finalizadala conversación. LIMITAR LA OPORTUNIDAD DE VIGILANCIA. El negociador oculta sus maniobrasa su propia organización. LIMITAR LAS PROPUESTAS.Evitar quela organizaciónformule propuestaspoco razonables. LIMITE ESPACIAL. Se determinaque no se abandonarála sala hastaquese hayalogradoun acuerdo. 249 LLEVAR LA INICIATIVA. El negociadorasumela direcciónde las actividades,tanto en la preparacióncomoa lo largodel proceso. MALA FAMA. Se impide que la otra partehagaalgo aduciendo comorazónprincipal la malapublicidadquerecibirácomoconsecuenciade su acción. MALA Y BUENA NOTICIA. Se comunicaal otro enprimerlugar las desventajasque le reportauna propuestapara que, en ese contexto, destaquena continuaciónlos aspectospositivos. MALENTENDIDO. El negociadorretirao reinterpretadeclaraciones previasalegandoconla excusade unadecodificaciónincorrecta(anterior, por uno mismo o posterior,por el otro). MAMA HUBBARD. Demostración del compromiso mediante pruebas,generalmentedocumentosescritos,de la imposibilidadde ceder. MANEJAR LAS OBJECIONES. Se rebaten las críticas del otro tratandode superarsus objeciones. MANIFESTAR CULPABILIDAD. El negociador se reconoce causantede algúnproblemadel otro. MANIFESTARPREFERENCIAPORLA SOLUCIÓNPROPIA.Se descartatodasolución queno seala propia. MANTENER ABIERTOSLOS CANALESDE COMUNICACIÓN. Se evitan las actitudesque ponganen peligro la comunicaciónentrelas partes. 250 MANTENER LOS ASUNTOS MUY COMPLICADOS. El negociadorcomplicalos asuntosparaimpedirquelos poderdantescontrolen su actuacióny los resultadosconseguidos. MANTENER OCULTOS LOS ARREGLOS. Firmar acuerdos secretoscon el oponentey mantenera la organizaciónen la ignoranciade los términosreales. MANTENER UNA POSICIÓNVAGA. El negociadoroculta a la otra partedatosconcretosde su propuesta. MEDIADOR. Se requiere la presenciade un tercero para que intercedaen favor propio anteel otro. MEDICINA. Se informa sobre aspectosnegativoso se ponen en marcha medidas desagradablespoco a poco, añadiendogradualmente problemaso dificultadesque hansurgidoo surgirána medidaqueel otro asumela informaciónproporcionada. MEDIOSDE COMUNICACIÓN. Seleccióncalculadadelcanalmás apropiadoparatransmitirun mensaje. MINIMIZAR LA CONCESIÓNDEL OTRO. Se restaimportancia a los beneficiosobtenidospor una concesióndel oponentetanto como al costeque representaparaéstecualquiermovimiento concesivo. MIS COLEGASSON AGRESIVOS. El negociadorse muestraante el otro como incapaz de controlar la indignación de sus colegas o poderdantes. MOSTRAR A LA COMPETENCIA. Sepone en conocimientodel oponentequetiene competencia. 251 MOSTRAR CONFIANZA EN EL OTRO. Asunciónde la iniciativa en el ofrecimientode información relevantepara el otro y asignaciónde tareasde organizacióny control. MOSTRAR INTERÉS. Desarrollo de la escucha activa para establecerunaatmósferadecooperacióny promoverun climaconstructivo. MOSTRAR LA DESILUSIÓN.Expresiónsinceradedesilusiónque pone de manifiesto la decepciónocasionadapor el comportamientoo la actituddel otro. MOSTRAR SENTIDO DEL HUMOR. El negociadorintroduce elementosjocososparamejorarel ambienteo reducirla tensión. MOSTRAR TACTO. Se muestra destrezaen el ámbito de las relacionespersonales, eludiendo la revelación forzada por parte del oponentey la publicidadde aquelloquequiereignorar. MOVIMIENTOS AL MARGEN DE LA MESA. Actividad externa de los negociadoresvinculadaal procesoqueincita al otro a dar un paso hacia el acuerdo. MUESTREO. Seleccióninteresadade ejemplosprobatorios. NADA SIN NADA. Negarsea hacerconcesionessi no se obtiene algo a cambio. NEGAR LA AMENAZA. El negociadorindicaal otro queno hubo intenciónde amenazaraunqueésteasí lo percibiera. NEGARLA CONCESIÓN.Serespondenegativamentea la solicitud de un comportamientoconcesivopor partedel otro. 252 NEGARSE A DAR INFORMACIÓN. El negociadorpresenta resistenciaa maniobrasdel oponentedirigidas a obtenerinformación. NEGOCIACIÓN SECRETA. Las partes interesadasse reúnen a negociarenprivado y en secreto,y sólo hacenpúblico el resultado. NEGOCIANDODE MALA FE. Actuarcontrariamentealo esperado en buenafe. NEGOCIAR POR TELÉFONO. Recurrir a la comunicaciónde medioparaaumentarla sorpresay la presióntemporal. NIEBLA. Distraerla atencióndel otro paraganartiempo e impedir que secentreen los asuntosprogramadosparala discusión. NO DEJAR SALIDA AL OTRO. Presionaral otro hasta una posición en la que o bien cedey pierde su reputacióno bien resiste y renunciaal acuerdo. NO DIGA “PERO”, DIGA “SI... Y”. Variantede la táctica ‘‘Si, pero..” que incide positivamenteen la relaciónal sustituir la vinculación adversativaentrela propuestadel otro y las mejorassugeridaspor otra de ordencopulativo. NO NEGOCIABLE. No se aceptanegociaralgún aspectoconcreto de la propuesta. NO PERDER DE VISTA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL ACUERDO. Generaciónde acuerdoscuyamaterializaciónresultefactible. NO APRESURAR LAS DECISIONES. El negociadorreta los tiemposlímite fijados por imposición o acuerdoinadvertidoo voluntario. 253 NO SOLICITAR EL COMPROMISO.Se renunciaa provocarel compromisodel otro. NO SOLICITARLA CONCESIÓNESPERADA.Seevita la presión sobre el otro aún cuando se tienen esperanzasde que realizará un movimientoconcesivo. NO TENGO MÁS REMEDIO. El negociadorrecuerdaal otro una amenaza. NOS VEREMOS EN LOSTRIBUNALES/EN LOS PIQUETES.El negociadorcomunicasu indignaciónal oponente. NUEVA IMAGEN. Cambiodenegociadorparadesligarel avenirdel pasado. OBTENERMÁS RECURSOS.Cuandolos interesesdelaspartesson compatibleslos negociadorestratande aumentarel áreade reparto OFERTAESCALONADA. Paraobtenerconcesiones,el negociador hacever al oponentelos beneficiosfuturosde la relación. OFERTAFINAL. Seoscureceel carácterdefinitivo de la propuesta final parano perderimagensi no esaceptadapor el otro. OFERTA INACEPTABLE . El negociadorformula una propuesta tanextremaqueconviertecualquierotra extremaposterioren aceptable. OFF-THE-RECORD.Se comunicainformación al negociadorde la otra parte con el compromisoprevio de no revelar el contenido a sus poderdantes.colegaso tercerosimplicadosdirectao indirectamenteen las negociaciones. 254 ONO. Se aprovechaunaconcesiónrealizadapor el otro involuntaria e inadvertidamenteantesde comenzarla discusiónal indicar queel precio inicial es negociable. ÓPTICO DE BROOKLYN. Se partede una oferta inicial a la que según accedeel otro se van añadiendocostesextras para aumentarlas gananciasen tanto aquel se muestrereceptivo. “OPTIMIZANDO”. Se solicita al otro quesupereparaun conjunto detemaslasmejoresofertasrecibidasde la competenciaencadaasuntopor separado. OSCURECER EN EL ACUERDO QUIEN CONCEDIÓ. El negociadorintroduceelementosambiguosen la redaccióndel acuerdode maneraquecadapartepuedeinterpretarlode caraa suspoderdantescomo consideremásconveniente. OTROSCANALES DE COMUNICACIÓN. Creaciónde foros para el intercambiode informaciónal margende encuentrosoficiales. PACIENCIA. El negociadormuestrareiteradamentecomprensióny disposicióna esperarcualquieraque seala actitud del otro. PAGOPOR ADELANTADO. Seexigengarantíascuandoserealiza unaconcesiónprevia. PANTALLAS DE HUMO. Estratagemaspara cambiar de tema, oscurecerun puntoo retrasarunadecisión. PARADOJAPRAGMÁTICA. Seexigeunaconductaquesólopuede ser espontáneay se reprochaal otro que actuepor mandato. 255 PARAR EL RELOJ. Se recurrea la ficción de quelas agujas del reloj dejande correr cuandosellega a la hora señaladapara finalizar las conversaciones,si no seha alcanzadoel acuerdo. PARTIR LA DIFERENCIA~ El negociadorproponecomopuntode acuerdola distanciaentrelas dos últimas ofertas. PARTO SIN DOLOR. El negociadorlograqueel oponentepresente comosuyalo queconstituiríasupropuesta,renunciandoa la paternidadde la idea. PARTICIPACIÓN. Invocarel vínculo quecreala negociaciónentre las panesquediscuten,para fomentarel interéspor el acuerdo. PEQUENOS PASOS. Los grandes problemas se resuelven dividiéndolosen subapartados. PERMITIR AL OTRO QUE REVISE SUS COMPROMISOS. Ofreceral oponenteargumentosque justifiquen susconcesionesantesus poderdantes. PERRYMASON. Arrinconaral oponentemediantepreguntasquese resuelvenen argumentospseudo-lógicos. PETICIÓN “POR MANDATO”. El negociador plantea sus exigenciasen nombrede un tercero. PETICIÓN DISFRAZADA. Reivindicacionesque no implican un desembolsomonetariopero a las quefinalmentese renunciaa cambio de unacompensacióneconómica. 256 PETRIFICADO.Ante cualquierintervencióndelotro, el negociador da muestrasde sorpresao incomprensióninvitando a la otra parte a explicarse,lo quele proporcionatiempo adicional y sugiereun puntode resistenciamayordel supuesto. PIQUETES DE PROTESTA. Manifestación reivindicativa de representanteso poderdantesde unaparteante los poderdantesde la otra. PLATAFORMA. El negociadorelaboray presentaun documento amplio quecontempleel mayornúmerodeáreasde interésapartir del cual pide sugerenciasal otro. PLUMA EN EL AIRE. Aprovechandoque el negociadorha anunciadopúblicamentesu satisfacciónpor lo conseguidoen la negociación antes de la firma del acuerdo,el otro inicia una escaladaen el último momento. PODERDE LEGITIMACIÓN. Lacostumbreseproponecomopunto focal. PODER DE LA SOLUCIÓN SIMPLE. El negociadorsugierela solución mássimple comopuntofocal. PONER A LA FIRMA. El negociadorhace una oferta con los papelesdel contratoen la mano. PONEREL CEBO EN EL ANZUELO. Seinsinúaquela propuesta puedemejorarsey seabandonael temaen esperade queel otro retomeel asunto, de manera que el interés por negociarlo se desvincula del negociador. PONERFIN A LAS CONCESIONES.Reconocery contrarrestarlas tácticasdirigidasa reducirel nivel de aspiraciónsin provocar la ruptura. 257 ¿POR QUE?. Formular preguntasen demandade información, interesesy la razónsubyacentea cadaargumento. POSTERGARLAS CUESTIONESESPINOSAS.Los negociadores decidende mutuo acuerdoposponerel tratamientode un puntodifícil de resolverde la agenda. PREAVISO. Comunicarcon antelaciónal otro que seva a solicitar el inicio de un proceso negociador, para mejorar la búsqueda de alternativas. PREDECIBLE. El negociadorsecomportaconformea lo esperado de alguienque negociade buenafe y coherentemente. PREGUNTA HIPOTÉTICA. Preguntacondicional que permite la discusiónde determinadostemassin miedo al compromiso. PREGUNTANDO AL OTRO. Uso de la preguntapara obtenery proporcionar información, intimidar, sugerir, crear dudas, evadir una cuestión,expresarinterés,provocaratencióno inducir a unaconclusión. PREOCUPACIÓNESTRATÉGICA. Se dan muestrasde interés fingido por los resultadosdel otro. PREPARARLA RETIRADA. El negociadorsepreparapararetirar una propuestaen cualquier momento salvaguardandola imagen y la relación. PRESENTAREL PROBLEMA Y SU SOLUCIÓN PRIMERO. Presentarlas propuestasde soluciónantesqueel otro. PRESENTARUNA DISCULPA. Reconocerel problemadel otroy proponeruna solución conjunta. 258 PRESIÓNPOLÍTICA Y ECONÓMICA. Serecurreal poderpolítico y económicoparamejorar la situaciónpropia. PRESIÓNSIN RETROCESO.Usodeprincipios tácticosdepresión desdeel inicio al final de las conversaciones. PRESIÓNFINAL. Se introducenmovimientosdepresióndestinados a agilizar la toma de decisionesqueconduceal acuerdo. PRESTARATENCIÓN A LOS PUNTOSDÉBILES. El negociador aprovechaun puntodébil de] otro parapresionary avanzarsin resistencia. PRESUPUESTOA LA BAJA. El negociadortoma comopunto de aspiracióndel oponentela cifra indicadacomopuntode resistencia. PRETEXTOS PARA CEDER. Búsqueda y presentación de argumentosquejustifiquenla anulaciónde un compromiso. PREVER PROBLEMAS FUTUROS. Redactar el acuerdo en términos simples y comprensibles para evitar incumplimiento por desconocimiento,sobretodo en la negociaciónintercultural. PREVENIR FUGAS DE INFORMACIÓN. Prever los actos de espionajede la competencia. PROFESIONALIDAD.Despertaren el oponentetemor a parecer pocopreparadoo constructivo. PROMESA. El negociadoranunciaunaacciónquebeneficiaal otro y que tendrálugar bajo ciertascondiciones. PROPONERA CIEGAS. Renunciara la iniciativa en la realización de concesiones. 259 PROPONER,NO RECLAMAR. Exponerlas exigenciasen forma de propuestaparala discusión. PROPUESTA“RAZONABLE”. El negociadorevita referirsea su propuestaen términosencomiososparano provocarla animadversióndel oponente. PROPUESTARAZONABLE QUE RECHAZA EL OPONENTE.El negociadorhaceunapropuestaaparentementerazonablequesabequeaquel tendráquerechazarcondaño a su imagen. PROTESTA.Reclamaciónantelos superioresdel oponenteo bien ante lasautoridadescompetenteso tercerosno implicadosdirectamenteen el proceso. PRUEBA DE FUERZAEN UN ASUNTO MENOR. El negociador haceunademostracióndesu capacidadpunitivay la disposiciónaemplearla en un asuntomenorparaaumentarsu credibilidad. PRUEBA INICIAL DE FUERZA. Se inicia la negociación presionandoal otrodemaneraquequedaestablecidodesdeel comienzodel procesoquiénlleva la iniciativa. PSEUDO-ACUERDO.Losrepresentantesdeambaspanesfirman un acuerdoen el que no se expresaotra cosaque la buenavoluntad de los implicados. “PUENTEO”. El negociadorsedirige alos superioreso poderdantes de su oponentey discute con ellos los términos del acuerdo,minandola autoridadde su colega. PUNTOFOCAL. Sesubrayaunasolución favorablequedestacapor su prominencia, unicidad, sencillez, similitud con un precedente y racionalidad. 260 QUITARSE EL MUERTO. El negociadorrenunciaa la iniciativa en favor de sus colegasy oponentespara eludir la responsabilidadde los resultados. RAZONAMIENTO INCORRECTO. Argumentación basada en procedimientostales como generalizacionesinjustificadas, deducciones invertidas, construcción de premisas falsas o establecimiento de correlacionesarbitrariasentrecausay efecto. REAFIRMAR LAS RELACIONES. Pequeñaconcesiónal final en arasde mejorarla relación. REALZAR LOS COSTOSADYACENTES. El negociadorrecuerda al otro los costesadicionalesqueafrontaal rechazarel acuerdo. RECESO.Se solicita unapausabreveparafavorecerla creatividad, la concentración,el descanso,la reflexión la obtenciónde informacióny la planificaciónde accionesfuturas. RECIPROCIDAD. Se demandala alternanciaen la realizaciónde movimientosconcesivos. RECOMENDAR LA CONCESIÓN VOLUNTARIA Y CEDER. Cuandoel negociadorsabequetendráquecederen un puntoseadelantay exige reciprocidad. RECONOCEREL PUNTO DE VISTA. Asumir las diferenciasen la concepcióny propuestade resolucióndel problema. 261 RECONOCERLAS DIFERENCIAS CON OPTIMISMO. Enfocar constructivamentela resoluciónde las diferencias. RECONOCERLAS EMOCIONESDEL OTRO. Los negociadores prestanatencióna los sentimientosde la otra partey los introducencomo tema adicionalcon costesy gananciasasociadasenel proceso. RECONOCIMIENTO DEL TERRENO. Se acuerdaun encuentro informal previo a las conversacionesparamejorarel conocimientomutuo. RECORDARAL OPONENTESUSOBLIGACIONES. Seamonesta al oponentecomo mediode lograr un comportamientomásfavorable. RECORDAR AL OPONENTE CRÍTICAS DE SUS PODERDANTES. El negociadorhace saber al oponenteque está al corrientede la desconfianzadesuspoderdantesen relacióna su capacidad. RECORDAREL COMPROMISO. Se indica a la otrapartequeel acuerdo tiene validez en los términos pactados,a los que se ha dado publicidad. RECURRIR A TERCEROS.El negociadorsolicita o aprovechala presenciadeun tercerono implicadodirectamenteen las conversacionesque se hacevalercomo testigo. RECURRIR A TERCEROSPARA FRENAR LOS ATAQUES. El negociadorprocurala presenciade un testigoqueintimide a su oponenteen el uso de recursosde presión. RECHAZAREL “TRATO HABITUAL”. Enla transacción,aportar una razónquejustifique un trato favorableespecial. RECHAZAR LA PRIMERA OFERTA.Respondernegativamentea cualquierpropuestainicial 262 RECHAZO A NEGOCIAR. Paramostrarfirmeza,el negociadorse retira de las conversaciones. REDONDEAR. Se propone o destacauna cifra redondaque se convierteen puntofocal. REDUCIR EL RITMO DE LA INTERACCIÓN. Se limita la actividad conjuntapara no proporcionarinadvertidamenteinformación al otro. REDUCIR LA TENSIÓN. El negociadorintroduceelementosde diversión o permitir la liberaciónde tensionesemocionalespara crear y propiciarun ambientecordial. REGATEO.Chalaneoo demandaescalonadaparasolicitarpequeñas y continuasconcesiones. REGLA 90-10. Se cede en los asuntossecundariospero se exige reciprocidaden los prioritarios. REGLAMENTO DE SEGURIDAD. Exigir el cumplimientode lo legal en algún áreacuandose nieganmejorasen otra RENUNCIAR AL CONTRA-ATAQUE. Paraevitar la formaciónde espiralesde castigoel negociadorrenunciaa respondera una pruebade fuerzacon otra. REPETICIÓNDE LA DEMANDA. Insistenciaen la presentación de unapropuestaparadestacarla importanciaque sele atribuye. REPETIRLA CINTA MAGNETOFÓNICA.Parafrasearal oponente para ganartiempo. 263 REPRIMIR LAS ACUSACIONES DIRECTAS AL OTRO. En situacionesproblemáticas,el negociadorevita culparal otroauncuandosea responsable. RESALTAR LAS VENTAJAS PARA LA OTRA PARTE. Ponerde manifiestolos beneficiosquereportala solución propia al otro. RESISTENCIA.El negociadorrealizapequeñasy pocasconcesiones y destacalos obstáculospara ceder. RESTRINGIR ALTERNATIVAS. Empeorar las alternativasdel contrarioo hacerlasdesaparecer. RESPUESTASA PREGUNTAS DIFÍCILES. Prever y adquirir destrezaen la respuestaa las preguntasquepuedaformularel otro. RESUMEN INCORRECTO. El negociadorrealizaun sumariode acuerdosparcialesquemejoraen su favor las condicionespactadas. RESUMEN PARCIAL. El negociador realiza un sumario de acuerdosparcialespara asegurarsu vigencia. RETENER COMO REHÉN VALORES PRINCIPALES.. El negociadorse niegaacederen un asuntoprioritario parala otra partecon obstinaciónsalvo que obtengauna satisfacciónaltamentevaloradapor el otro. RETIRADA APARENTE. El negociadorse retirade la mesacon la intenciónde reanudarlas conversacionesen cuantosearequeridoaello por el otro. RETIRAR LA CONCESIÓN.El negociadorretiraunaofertaprevia aceptadaya por el oponente. 264 RETRASARLA PRESENTACIÓNDE LOS TEMAS. Impedirque el oponentese manifiesteposponiendola discusiónde un tema. REUNIONES EN PRIVADO. Encuentrosinformales entre los negociadoresde cada parte de las que no tienen conocimiento sus poderdantes. RIDICULIZAR LAS AMENAZAS. Tomarabromaun compromiso o unaamenazaparadespojarlosde oficialidad. RUMORES. Difundir información en forma de rumor para desprestigiaro despistara la otra parte. SACAR A COLACIÓN LA TÁCTICA DEL OTRO. El negociador hacesaberal otro que reconocelas tácticasqueestáempleandoy le insta a abandonarel juego. SALAMI. Lograrpequeñasmejorassucesivassin queel otroperciba la magnitudde su actitud concesiva. SALAMI BACK. El negociadorrespondeacadaintentodeescalada con unaexigencia. SECUENCIA DE OFERTAS. Predeterminar el patrón de concesionesde maneraquedestaqueel valor de las propias. SEDUCCIÓN. Empleodeliberadode capacidadempática,encanto personal, experiencia, disposición al compromiso, claridad, énfasis, serenidady argumentospersuasivos. SEÑALES. Ambigiledad deliberadaque dificulta el compromiso inadvertidoy facilita el intercambiode información. 265 SEPARAR LA INVENCIÓN Y LA DECISIÓN. Los negociadores potencianla creatividady los intercambiointegrativos al diferenciarlos procesosde invencióny dedecisión. SESIÓN MARATONIANA. Para reducir costes, garantizar resultadoso fatigar al otro sediseñansesionesde largaduración. SESIONESFRECUENTESE INMEDIATAS. El contactocontinuo entrelas partesfacilita la resoluciónde problemasa medidaquesurgen. SEXO. Los favoressexualesse conviertenen tema adicional y su ofrecimiento o exigencia se entiende como un intento de predisponer favorablementeal otro o bien adquierevalorde cambio. SI, PERO.Se aceptaunapropuestapero a continuaciónse anuncia un obstáculo SILENCIO. Crear pausasincómodas para el oponente que le conduzcana reconsiderarsu propuesta. SIMPLIFICAR LOS TEMAS. Reducirlos asuntosnegociablesa lo esencialparafacilitar el proceso. SINTONIZAR CON EL OTRO. Adoptarel estilo comunicativodel otro y mostrarcongruenciaen la expresión. SOBORNO. Ofrecer una ventaja extraoficial a cambio de una concesión. SOBREPUJA. El negociadorrespondea una demandaextrema empeorandolas condicionesde su propuestaanterior. SOCIALIZACIÓN. Promoción y refuerzo del comportamiento cooperativo. 266 SOCIO TERCO. El negociadorpresentacomoobstáculoal acuerdo las objecionesdeun terceroquenuncaaccederáa la propuestadel otro en los términospresentes. SOLICITAR COMPORTAMIENTO EMPÁTICO. El negociador pide comprensiónal oponentey le proporcionalas clavespara mejorarla comunicación. SOLICITAR COMUNICACIÓN CON EL PODERDANTE. Ante movimientosdepresión,ambigúedado comportamientoimpropiodel otro, el negociadordemandala presenciade aquellosa los querepresentapara ~ir confirmacióny protestarsi procede. SOLICITAR INDIRECTAMENTE UNA CONCESIÓN. Sin formalizarunademanda,el negociadorextraeunaconcesióncomoresultado de suspropuestaso insinuaciones. SOLICITAR INSTRUCCIONES CLARAS. Ante poderdanteso responsablesqueeludenla paternidadde las ideascuandolos resultadosno son de su agrado,el negociadorexige unadeclaraciónformal de objetivos y medios. SOLICITAR LEVANTAMIENTO DE ACTA. El negociador recomiendaqueselevanteactaparaprotegersede exigenciasposterioreso cambiosrespectoa los pactosparciales. SOLICITAR “UN PEQUEÑOCAMBIO”. Intentodeescaladaen la etapade materializacióndel acuerdo. SOLICITAR UNA CONCESIÓN.Unade las partesdeclaraquela propuestade la otra parte no es aceptableen esos términosy ofrece una alternativaquesesitúaentre las dos declaracionesoficiales. 267 SOLUCIÓNINCONTROVERTIBLE. Seofreceunasoluciónqueno puede ser rechazadapor el otro porquecumple todas las condicionesde viabilidad y aceptabilidad. SONDEAR. Inquirir con disimulo en torno a la zonade acuerdo. SORDO. El negociador finge no haber recibido los mensajes enviadospor el otro para substraersea la aceptacióno la justificaciónde comportamientosincompatiblescon ésta. SORPRESA. Introducir elementos inesperadospara el otro o incongruentescon sus expectativas. SUBASTA A LA HOLANDESA. La primera oferta provoca la retiradade la competenciay a continuaciónsemodifican las condiciones. SUBASTA A LA INVERSA. Se promuevenlos contactosentreel otro y su competenciaantesde querealicela primeraoferta. SUBRAYAR LA EXPERIENCIA COMÚN. Ponerde manifiesto enseñanzaso prácticascomunesa los negociadores. SUBRAYAR UNA OPINIÓN COMÚN. El negociadordestacalas opinionescomunesen torno a un terceroajenoa la negociación. “SUPERABUNDANCIA” DE INFORMACIÓN. Bajo apariencia cooperativaseinundaa la otraparteconinformes y materialdepruebaque esimposible procesaren el tiempo disponible. SUPERARLA MEJOROFERTA. Se ofreceal otro la posibilidad de mejorarla oferta de la competenciaparapoder llegar a un acuerdo. 268 TÁCTICAS DE DIVERSIÓN. Se favoreceel contacto entre los implicadosen las pausaso promoviendoactividadesconjuntasde carácter lúdico. TEMAS ENCADENADOS. El negociadorvincula el avanceen un asuntocon el avanceen otro, de maneraque ambosseunenpara reclamar valor. TEMAS FÁCILES PRIMERO. Se negocianal principio los asuntos menoscomplicados. TENER EN CUENTA LAS NECESIDADESPERSONALES.Se investiganlas necesidadesdel otroy sesatisfacenresguardandolos intereses propios. TEORÍA DEL PODER.Desplegarsignosde estatusparamodificar la percepcióndel otro. TERMINAR RÁPIDAMENTE. El negociadoragilizael cierrepara evitar que el oponenteadopteun enfoquedistributivo sobre la ganancia reciéndescubierta. TERRENOFAVORABLE. El negociadordesplazala negociación hacialas áreasmenoscomprometidas. TEXTO ÚNICO DE NEGOCIACIÓN. Se formula y acuerdaun texto provisional que sirva de punto de partida para propuestasde modificaciónde las partes. TIEMPO LÍMITE. Se estableceun plazo de terminaciónpara la resoluciónde un punto de la agenda,unasesióno todo el proceso TIEMPO PARA LA ACEPTACIÓN. El negociadorconcedetiempo al oponentepara quesehabitúea la propuestay sus consecuencias. 269 TIEMPO PARA PENSAR. Retrasarla toma de decisionespara reflexionar. TIRO POR APROXIMACIÓN. Propuestainicial vaga que se va concretandoa medidaquese obtieneinformacion. TOMAR COMO REFERENCIA EL VALOR ABSOLUTO. El negociadorevita realizaroperacionesnuméricasque impidan tenercomo referenciala cifra global. TOMAR NOTAS. El negociadorapunta,a la vista del oponente, todo aquelloqueresultarelevanteen el desarrollodel proceso. TORPE.Se cuestionala preparacióndel otro. TRABAJANDO SOBRE UN PROBLEMA IMPORTANTE DEL OTRO. El negociadorayudaal otro a resolverun problema. TRATO CONTINUADO. Aumentarla frecuenciade los encuentros formalese informalesparasonsacarindicios. TRATO PARCIAL. Cuandolos negociadoresno encuentranuna fórmulaparaalcanzarel acuerdo,seresuelveal menosun aspectoconcreto. TRUEQUE. Intercambiode mercancíasquepermite al negociador ocultar el volumen del negocio en términos monetarios y facilitar la transacción. 270 ULTIMÁTUM. Oferta en términosde “lo toma o lo deja”. USAR PRINCIPIOS VALORADOS CON IMPLICACIONES VENTAJOSAS.El negociadorlogra queseaceptecomoprincipioguíapara resolverel problemaunoquele beneficiaal aplicarseal conjuntodetemas. USO DE PSICÓLOGOS.Introducciónde un psicólogoenel equipo que colaboraen la determinaciónde la estrategia,participandocomo observadorde los otros y asesordel equipo. USO DEL EQUIPO. Selecciónde los componentesdel equipo negociadorparacontrarrestarlos esfuerzosdel otro. UTILIZAR LAS DIFERENCIASPARA CREARACUERDOS. Se aprovechandiferentesvaloracionesdel riesgo, tiempo o expectativaspara elaboraracuerdoscontingentes. UTILIZAR EL MEJOR ACUERDO ALTERNATIVO. El negociadormuestraal otro su mejor alternativaal acuerdo. UTILIZAR UN BORRADORDE NEGOCIACIÓNESTRATÉGICO. Unapartetoma la iniciativa en la elaboracióndelborradorparael acuerdo y lo redactaen los términosquemásle favorecen. VALOR ACTUAL DE LA SATISFACCIÓN FUTURA. El negociadorincluye en el precio de un bien los beneficios que puede proporcionara largo plazo. VALORAR AL OTRO. El negociadorcontribuyeal prestigio del otro o sus poderdantesy permite que el resultado del acuerdo sea congruentecon susprincipios. 271 VENDA BARATO PEROHÁGASE FAMOSO. Sereduceel precio o las exigenciasrelativas a un bien para obtener reconocimientoen transaccionesfuturas. VIGILANCIA. Secontrolala respuestaemocionala los movimientos del otro pararesistirel uso de la presióncomodefensa. VINCULAR DOS NEGOCIACIONES.Se tomanlos resultadosde otra negociacióncomoprecedenteque obliga al negociadory viceversa. VÍNCULO PARA EL RECLAMO. Tras la creaciónde un nuevo valor, el negociadorlo asociaa interesesquele permitenreclamarloen la mayor parte. VIUDAS Y HUÉRFANOS. El negociador trata de despertar compasiónapelandoa los mejores sentimientosdel otro en calidad de personay no de representantede unaorganización. 272 2.3. RECAPITULACIóN La revisión de diversos repertorios de estrategiasy tácticasde negociaciónpermiteidentificarveintiséisestrategiasy cuatrocientosochenta movimientosestratégicos.Consideradoscomorepertoriospotenciales,hacen posible el reconocimientodel comportamientoestratégico,dentro de los limites queellos mismosimponen. El estudio de las estrategiasde negociaciónrevela la influencia militar y matemática.A la vez, sirve paradetectarnuevascorrientesque apuntanaunamayordiversificaciónestratégica,la combinaciónestratégico- tácticay la flexibilidad representadapor opcionesabiertas. Uno de los defectosque esposibledetectaren la formulaciónde estrategiasde negociaciónesla negligenciade lascontingenciasquepueden alterarlos planesde las partesimplicadasen un procesonegociador.Una estrategiade negociaciónsólo puedeser asíconsideradasi es dependiente de posibleslíneasde actuaciónemprendidaspor otros. Lasgeneralmentedenominadasestrategiasdenegociaciónno pueden ser tomadasmásquecomoestrategiasparciales.Sólocuandoel propósito de una de las paneses manteneruna estrategiaparcial durante todo el proceso, independientementede la actividad de la otra parte, puede considerarsequealcanzala categoríade estrategia. Las veintiséisestrategiasparcialesqueconformannuestrorepertono estratégico,debenconstituirel puntodepartidaparala elaboraciónde líneas de actuaciónmáscomplejasy contingentes.La propuestaestratégicade Wall escoherentecon los supuestosestratégicosgenerales. Los trabajossobreel repertoriotácticode la negociacióntienenen perspectivadistintas posibilidadesde expansión:el perfeccionamientode repertoriopotenciales,la investigaciónsobrelos efectosde los movimientos 273 estratégicosy de las combinacionestácticas, la relaciónentre variables psicológicas,sociológicasy culturalesy repertoriotáctico,la profundización enel conocimientode cadaunode los movimientosestratégicosconocidos, la imbricación táctico-estratégica,el descubrimiento de relaciones complementariasu opuestas,relacionesdedependenciae instrumentalidad y la relaciónentre repertoriostácticosy actividadesconcretasllevadasa caboduranteel procesode la negociación,estoúltimo en relacióncon las posibilidadesde clasificación. La investigaciónrealizadasobre las estratégicasclásicasAmenaza, Compromiso,Concesióncalculada,Demandasextremas,Engaño y Tiempo l(mite demuestraque el análisis de los repertoriostácticos no puede ser completado satisfactoriamentesin una labor previa de recopilación y sistematizaciónde la literatura sobre movimientosestratégicos.De las tácticas analizadas destaca fundamentalmentela polivalencia de los movimientos, su carácter ritual y su ambivalencia en las áreas de cooperacióny competición. Ningún estudiode los repertoriotácticos deberíaser ajeno a las reglasde prácticaestratégicaestablecidasy aceptadaspor los participantes. Un movimientose definetanto por suscaracterísticasintrínsecascomopor el contextode utilización.Estoesespecialmenteaplicablea los movimientos estratégicosen los quepredominael carácterritual o ético. El repertono potencial de tácticas o RP contiene todos los movimientosdetectadosy presentesen la bibliografía consultada.Toda unidadde negociacióndisponede un repertoriopropio quedenominamos repertoriofáctico latenteo RFL. Estáformadopor todos los movimientos estratégicosqueconocey quepuedeestaren disposiciónde utilizar. 274 Para un procesonegociadorconcreto,esta unidad de negociación emplearátodos o algunade las tácticasde su repertoriofáctico latente. Denominamos repertorio fáctico manifiesto o RFM al conjunto de movimientosestratégicosempleadospor unaunidad de negociaciónen un procesonegociadorconcreto. El aprovechamientotáctico de unaunidadde negociaciónsedefine como la cantidadde movimientosestratégicosdel RP que figuran en su repertoriofáctico manifiesto.Pararealizarlos cálculoscorrespondienteses necesariosustraerpreviamentetodomovimientoqueapareceenmásde una ocasión. Los repertoriostácticos tienen como unidad básicade análisis la unidad monádicade negociación,pero es posible identificar repertorios tácticos para unidadessuperiores,un equipo, una coalición e incluso un procesonegociador.En las negociacioneslaborales,Walton y McKersie demuestranqueesfactibleestablecerun repertoriogeneraldiferenciadopara las dos partesen conflicto, extensivoacualquierprocesodentrodel mismo ámbito. Para las negociacionesinternacionalesse proponen tácticas y estrategiasnacionales. 275 III. COMUNICACIÓN Y MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS En los capítulos previos, hemos revisado la bibliografía sobre negociaciónrelativaa teorías,modelosy tácticas.Esto nos ha permitido, enprimer lugar, situar cronológicamentelos modelosmanipulativosy, en segundolugar, reconstruirel repertoriotácticopotencialde negociación- todosaquellosmovimientosestratégicossusceptiblesde ser empleadosen un procesonegociador.En cuantoa tendencias,se observala creciente importancia de los aspectos comunicativos de la negociaciónen las investigacionesmásrecientes. La comprensióndel fenómenocomunicativoy su repercusiónen el procesonegociadorpuedecontribuir no sólo a mejorarla aprehensióndel fenómenode la negociaciónsino tambiéna crearun marcoapropiadopara ordenarel repertonopotencial.Porotraparte,esteenfoquepuedepropiciar loselementosnecesariosparaintroduciralgúncriterio clasificadorquehaga operativoel repertoriopotencialparael análisisdelcomportamientotáctico en la negociación. No es sencillo abordar el estudio de la comunicación en la negociación.Estamosde acuerdo con Winkin, cuandoafirma que “La palabracomunicaciónesun términoirritante, un inverosímiltrasterodonde seencuentrantrenesy autobuses,telégrafosy cadenasde televisión, 276 pequeñosgruposde encuentro,recipientes,esclusasy, naturalmente,una coloniade mapaches,puestoquelos animalestambiénsecomunican“3M• Comenzaremosesteapartadoaproximándonosa diferentesteoríasy modelossobrela comunicación.Pretendemosofreceruna visión de lo que estasformulacionespuedenaportaral estudiode la negociación.Hemos escogidolas conversacionesde pazde Brest-Litovsk (negociacionesentre rusosy alemanesen 1818) parailustrar la correlaciónentrelos elementos del procesode comunicacióny las unidadesde negociacióny, a la vez, desentrañarlas implicacionestácticasde estascorrespondencias. Desdela investigaciónen negociación,la comunicaciónes vista, generalmente,comola formaqueadoptanlos intercambiosde ofertas.La preocupaciónde los investigadoresseha centradosobre todoen descifrar los beneficiosy/o perjuicios que la comunicacióncausaa los procesos negociadores385.En la negociación,Nicholsondistinguecinco categoríasde participacióncomunicativa: “... la no comunicación, la comunicación implícita, la comunicaciónexplícita en la que existe la duda sobre la veracidad de las declaracionesde los negociadores,y la comunicaciónexplícitaen la queexiste un adecuadocontrol de lo acordadoo se tiene fe en la palabradel negociador. Existe también el tipo híbrido de comunicaciónexplícita reforzadapor unacomunicaciónimplícita”3~. Los trabajosrealizadosen el campode la negociaciónse centranen 324 WINKIN, Y., (comp.>, “Introducción”, Lo nueva comunicación, Kairds, Barcelona,1987, p. 11. La investigaciónllevada a cabo por Deutsch y Krauss utilizando un juego experimentalde transportedemuestraque, bajo determinadascondiciones,al introducir la posibilidadde comunicarselos resultadosobtenidospor los participantesson peores. Vid. DEUTSCH, M. y KRAUSS, R.M., “Studiesof interpersonaibargaining”,Journal of ConflictResolurion,vol. 6, 1962, Pp. 52-76. NICHOLSON, M., op. cii’. (Antilisis del conflicto), p. 153. 277 las situaciones de no comunicación y comunicación explícita y especialmenteen las relacionesinternacionales.La comunicaciónimplícita es tomadaen consideraciónpor los expertosen relacioneslaborales.Pero, todosellos muestranunatendenciacasi generalizadaa focalizar el interés en los elementosdelprocesocomunicativo(especialmentemensajey canal) y, como dijimos, en los efectos. Desde la psicologíay la sociologíase estudian emisores y receptores pero se descartan las implicaciones comunicativas38’.Desdeluego, salvolos estudiosrealizadospor Schelling, menos atención ha recibido la relación comunicación-tácticasde negociación. Las tendenciasactualesdirigen los estudiosal análisisde mensajes verbales,no verbales, intercambiode información, lenguaje, mediosde comunicación, símbolos y significado. Se pretende, a partir de estos elementos, buscar la interrelación con otros aspectos del proceso negociador: objetivos, clima, búsqueda de alternativas, rol de las audiencias,etc388. En la actualidad,no sediscutequela negociaciónessusceptiblede ser estudiada desde la ciencia de comunicación como un proceso diferenciadode intercambiode mensajes.Cuandouna personaparticipa - conscienteo inconscientemente-en un procesonegociador,quedaatrapada en una red comunicativaque le permite interactuar,relacionarsecon el entorno,ponerseen contactocon terceros,consuperioreso delegados,con otros sujetosimplicadoscooperanteso adversariosy, también, reflexionar, pensar,planearunaestrategiao tomardecisiones. No todossusactosseráncomunicativossegúnél oella los entienden, ~ Entre 1960 y 1975 aparecenmás de 1000 artículos y libros dedicadosa la negociaciónen el áreade la psicologíasocial. Una recopilación exhaustivade los hallazgosen estecampopuedeencontrarseen RUBíN, J.Z.-BROWN, BR., op. cii’. ~ Los trabajosde un grupode investigadoresnorteamericanosrepresentantesde la corriente descritase reúnen en una compilación de artículos, algunos de los cuales representanlos modelosunidimensionalesque recogemosen el primer capítulo. Vid., PUTNAM, L.L. y ROLOFF, M.E., op. cii. 278 pero puede que signifiquen algo para quien los observa. Se verán en ocasionesobligadosaoptarpor unade las alternativasqueselespresenten, habránde intercambiaru obtenerinformación, o quizá prefieranel statu quo al posibleresultadodela negociaciónquehanemprendido.Algunasde estasaccionesseránaccionescomunicativas. Edmon Marc y Domiique Picard destacanel hecho de que las investigacionessobre la negociaciónse refieren a menudoa situaciones formales y “No obstante,son ampliamentetransportablesa otros tipos de situaciones,ya quela mayor partede las interaccionessocialescomportan casi siempreunapartede negociaciónentre los participantes(negociación de la definición de la relación,de los objetivosquepersigue,de los medios para alcanzarlos,de las expectativasmutuas,de las opiniones, de los juicios, tomas de decisión, etc.)”389. También Pearsondirá que “En ocasiones,y en determinadasinteracciones,este trato/acuerdoy esta negociaciónllegana ser casi invisibles”3~. Así, primeroveremoslasconsecuenciasestratégicasde considerarla negociación como un proceso de transmisión de información, de intercambiode información,de puestaen común,dejuegode imágenes,de juego de estrategiasy de persuasión.Las distintas modalidadesde negociación,desdeuna perspectivacomunicativa,serántambiéndescritas en estecapítulo. En tercerlugar, a partir de estemarcode referenciay de la literaturaexistente,buscamosun criterio declasificaciónquenospermita ordenarlos cuatrocientosochentamovimientosestratégicosquecomponen el repertoriotácticopotencial. MARC, E., y PICARO, D., op. cd., p. 182. ~‘ PEARSON,J.C. etal., Comunicacióny género,PaidósComunicación,Barcelona, 1993, p. 36. (Serefierenprincipalmentea la negociaciónde significados). 279 3.1. NEGOCIANDO EN BREST-LITOVSK En el otoñode 1917,los Gobiernosde laspotenciascentralesafirman su voluntad de proseguirla guerrahastasu victoria. Los airesde paz que envolvíanel planetatan sólo unos mesesantesparecíanhabersedisipado. Una de las causasdel endurecimientode la posición germano-austriaca habríade buscarseen el resquebrajamientode la coalición enemiga,fruto de la debilidaddel Gobiernoprovisionalruso y de susfuerzasarmadas. La cuestión de que Rusia continuasela guerra había quedado planteadadesdemayode 1917, cuandoLenin lanzarala consignade paz inmediata,sin anexionesni indemnizaciones.En el ejércitorusohuían los oficiales y desertabanlos campesinos:no había,en suma,mediode obligar a las tropas a combatir. La crisis económicase manifestabaen toda su crudezasobreunapoblaciónajenaa los motivosquellevarona la nacióna tomarparteen la Gran Guerra,incapazde comprenderla fidelidad debida a un compromisocontraídopor el régimenanterior. En estasituación,los bolcheviquesderrocanal Gobiernoprovisionalde Kerenskyy anunciansu intención de terminar con la guerra.Seránnecesarioscuatro mesespara obtenerla paz391. El principal objetivo del gobierno soviético es ganar tiempo de maneraquefermenteel germenrevolucionarioenEuropa.A la vez, desean evitar la firma de una paz por separadode la Ententecon Alemania y Austria, que pudieraponer en peligro la revolución. La oportunidadde negociarun tratadode paz con Alemania no sólo concederíatiempo para consolidary expandir la revoluciónsino que permitiría, si los alemanes ofrecieranunapaz “injusta y antidemocrática”,justificarfrente al pueblola continuidadde la guerra. En todo caso se firmaría la paz y, en última instancia,perdido todo, se salvadala revolucion. 391 Vid. RENOUVIN, P., Historia delas RelacionesInternacionales,Tomo II, Vol. II, Aguilar, Madrid, 1964, Pp. 715-727. 280 Así, tras el decretode la paz del gobiernosoviéticopor el que se proponea todos los beligerantesentablarnegociaciones(pazsin anexiones ni contribuciones),se buscael armisticio con los alemanes.El alférez Krilenko, comoComandanteSupremodelas fuerzasarmadassustituyeal generalDujonin, queseniegaa solicitarel armisticio.Éstese firmaráel 15 de diciembre. El 19 de noviembrese abren las negociacionesformales. Joife preside la delegaciónsoviética y Kñhlman, ministro de Asuntos exteriores, la alemana. Asisten también Austria-Hungría, Bulgaria y Turqufa. El 8 de diciembrelos bolcheviquesobtienenun 25% delos votos en las eleccionespara la AsambleaConstituyente.La tercera semanade diciembresesuspendenlas conversaciones,enesperade queseincorporen todos los beligerantes.Los aliadosdecretanel boicotde la conferenciay los rusosreanudanlos tratosconlos alemanes.Trotski salehaciaBrest-Litovsk el 10 de diciembre. Se inicia una danzade ofertasy contra-ofertasque finalizacon un ultimátum alemánpor el querechazanla paz sin anexiones. Deseanobteneralgunosterritorios a cambiode la paz. El 18 de diciembre, Trotski regresaa Petrogradoen busca de instrucciones.En el Comité centralsehandefinido tresposturas:a favor de la guerra,a favor de la paz a cualquierprecio, a favor de la paz pero sin aceptar las condiciones alemanas.Trotski añade una fórmula nueva: proclamarel fin de la guerrapero sin la firma de la paz. El día ocho de enero se disuelve la asambleay es sustituidaen sus funciones por el Congresode los Soviets. A finales de mes, aceptadala fórmula de Trotski y de nuevoen Brest, se reanudala conferencia.Las conversacionesse centranen los territorios que exigen los alemanes.Los delegadosdiscuten los términos autodeterminación,anexióny ocupación.Rusiadeclarael fin del estadode guerra y su delegaciónabandonaBrest. Días más tarde, los alemanes anuncianun ataque,si no sefirma unapaz en las condicionesanunciadas. 281 Al avanzar el ejército germánico se solicita la renovación de las negociacionesy el gobiernosoviéticopide formalmentela paz. A las condicionesalemanas,más duras que las anterioresy que privan a Rusia de un 25% de la superficie cultivable y el 75% de la producciónde hierro y acero, contestanafirmativamentelos rusos.Una nuevadelegaciónen la queno figura Trotski, poco dispuestoa aceptarla humillación final, acudea Brest parafirmar sin oponerargumentos.Los alemanesaúnpresentaránexigenciasterritorialesde última horaaunquelas cláusulasfinancierasson menosgravosasde lo anticipado.Ante la respuesta negativade los aliadosa apoyara Rusia si se emprendela guerracontra Alemania, el congresode los Soviets ratifica el tratadoel 16 de marzode 1818. Hemosseleccionadounoscuantosepisodiosdeestasconversaciones para ilustrar las implicaciones estratégicasde la comunicaciónen la negociación. Algunos movimientos estratégicosde nuestro repertorio potencialestánligadosa la presenciaoausenciadedeterminadoselementos del procesode comunicación. 3.1.1. Dujonin no quiere entender Las primerasnegociacionesseinician, pues,cuandoRusiasolicita el armisticio. El 20 de noviembreseproponela paz, pero el frente ruso no responde.Inmediatamente,el Consejode Comisariosdel Pueblo insta al generalDujonin -jefe supremode susfuerzasarmadas-a queexpliquepor qué no ha cumplido las órdenesrecibidasde proponerde forma inmediata y formalmenteel armisticioa todoslos paísesbeligerantes.El telegramaes recibido el día 20 de noviembrea las 5 de la mañana,pero Dujonin no ejecutael mandatohastael atardecerdel día 20. En la madrugadadel día 21 de noviembre,Lenin, Stalin y Krilenko 282 establecenlíneadirectade telégrafoconel GranCuartelGeneral,buscando una explicaciónal incumplimientode su mandato.Al parecerDujonin, al recibir el mensaje,ha solicitado confirmaciónde autenticidadporqueéste carecede número y fecha. Con esta maniobraha conseguidoretrasarla petición de armisticio, pero intenta entorpeceraun más la acción del gobierno: “-Una vez convencido,por la cinta queahoraseme entrega de la conversacióndel mariscalde logis del Cuartel Maestre del Jefe Supremocon ustedesde que el telegramame fue enviadopor ustedes,antesde tomar decisiónrespectoa lo substancialdel telegramafirmado por los comisarios del puebloUliánov-Lenin,Trotski y Krilenko, necesitode modo imprescindibledisponerde las siguientesinformaciones:1) si el consejode Comisariosdel Pueblotiene algunarespuestaal llamamiento que ha dirigido a los países beligerantes acompañadodel decretode la paz; 2) cómosehaproyectado procedercon el ejércitorumano,queforma partedenuestro frente; 3) si se proyecta entablar negociacionespara un armisticio por separadoy con quién, si sólo conlos alemanes o tambiénconlos turcoso si sevan a sostenernegociaciones con vistasa un armisticio general” (sicysr2. Esta acción le valdrá un respuestacontundentepor parte de sus superiores.Dujonin será sustituidopor Krilenko pero, de momento, se limita su capacidaddeactuacióny se le exige un control de la actividadque le impida poneren marchamecanismosde evasióncomo los anteriores “El texto del telegramaa usted enviado es absolutamente preciso y claro, en él sehabla de la aperturainmediatade “Conversacióndel Gobiernocon el Gran Cuartel Generalpor telégrafodirectoel 9 (22) de noviembre de 1917”, en LENIN, VI., Obras Completas,Tomo 35 (de octubre de 1917 a marzode 1918), Progreso,Moscú, p. 81-82. 283 negociacionespara un armisticio con todos los países beligerantes, y rechazamosresueltamenteel derecho de retardar este asunto de importancia estatal interponiendo cuestiones previas, insistimos en el envío inmediato de parlamentariosy enserinformadoscadahorade la marchade “393 las negociaciones Podemos hablar de la comunicación, en primer lugar, como intercambiode noticias3~. Nada como esta conversaciónentre Lenin, Stalin, Krilenko y el generalDujonin parailustrarel procesoasíentendido: un emisor(Dujonin) transmiteun mensaje-de comprobación-que llega a un receptor(Alto Mando). Perono finaliza aquíel episodio. El general Dujonin, respondea su vez, asumiendoel papel de emisor, para aclarar aspectosrelativosal mensaje.Reconocemosel procesodecomunicaciónque describeAristótelescomola combinaciónde “... el quehabla,sobrelo que habla y a quién”395. Y algo más; la posibilidad de retomarla corrientede comunicacióny dirigirla hacia la fuente. En la negociacióntodos estos elementostienenimplicacionestácticas. De otro lado, observamos que se trata de un proceso intraorganizacional. Previa, paralelamenteo con posterioridad a la negociaciónconun oponenteesposibleidentificarprocesosde negociación interna. La noción de intercambio supone la existencia de cierta retroalimentaciónofeedback.Esteelementopermitela “puestaen común” ~ Ibid. ‘~ Vid. HUNDT, W.,ComunicaciónySociedad,Alberto Corazón,Madrid, 1972, p. 30. ~‘ ARISTÓTELES, Retórica,Centrode EstudiosConstitucionales,Madrid, 1967, p. 25. 284 y la generación de circularidad, factor clave en los procesos de 396 comunicaciónhumana “Una cadenaen la queel hechoaafectaal hechob y b afecta luego a c y c a su vez trae consigo a d, etc., tendría las propiedadesde un sistemalineal determinista.Sin embargo, si d lleva nuevamentea, el sistemaescircular y funciona de mododistinto.“~ En la conversación,el mensajeenviadopor el consejodeComisarios delPuebloesobjetodediscusiónrespectoa cómodebeserinterpretado.En estecaso,elfeedbacksirveparaponerdemanifiestola negativadeDujonin a cumplir las órdenes:la imposibilidadde responderle hubierapermitido ganartiempo.El emisordeseaaveriguarlascausasde sunegativaaejecutar el mandatoy, a partir del momentoen el que seestableceel diálogo, se ponede manifiestoqueel mensajefue correctamenteinterpretadoy quelo quesediscuteno esel contenidosino la pertinenciade éste. Es evidentequeDujonin no actúaporqueno aceptalas órdenes;pero si los representantesdel Consejode Comisariosdel Pueblo se hubieran limitado a transmitirunanuevaorden “¡Cumpla las ordenesanteriormente dictadas!” y de nuevoéstesehubieranegadoa ello, su destituciónhabría sido inmediata.La utilización delfeedbackno impide quetenga lugar este último acontecimiento,peroel emisorsabe,no intuye, las causasquellevan al receptora desestimarel mensaje.De otra forma, quedala duda. ~ Este elementoes tambiéncentral en el análisistransaccional.Lebel sostieneque la negociación entre partes tiene necesidad sobre todo de transacciones complementariascaracterísticasde una especiede equilibrio y principalmentede una forma de consenso(LEBEL, P.,El arte de la negociación,CEAC, Barcelona,1990, p. 91). Existe un estudio de la negociacióndesdeel punto de vista transaccionalde origen alemán, esel trabajo deSCI-IEERER,H., Die Kunst erfolgreichzuverhandeln,Kissing, Veka Verlag, 1980. 397 WATZLAWICK, P., BEAVIN, J. y JACKSON, D., Teoríadela comunicación humana,Herder,Barcelona,1991, p. 32. 285 Ahora, Lenin, Stalin y Krilenko tienenconcienciade la opinión de ciertossectoresdentrodel ejércitoquerechazanla firma de la paz. Saben que no hay unanimidaden sus filas. El quelas partesseanmonolíticasno impide que existandesacuerdosen el interior de cada una de ellas. De hecho,puedenser utilizadospor la otraparteen su beneficio398. En principio, el recurso a la negociaciónpara la solución de conflictos suponequelaspartesimplicadasestándispuestasamodificar sus posturasen beneficiode un acuerdo,y esto implica el acercamientoa un modelocircular. El individuo esun centrode conexionesquemanejay reorientala corrientede la comunicación,dice Schramm3~.Estetipo de intercambios tienen lugar a lo largo del procesonegociadortanto entrelas partescomo entre los individuos que pertenecena cada una de ellas. Si bien en la mayoría de las ocasionesel dar opción a que los demásse expreseny comprobarhastaquépunto asimilaronel mensajequefue emitido es una decisiónpersonal- y mutuamentebeneficiosa-,es tambiénuna frente de creación de movimientos estratégicosque se caracterizanbien por la negación a solicitar feedback o por la renuncia a facilitar la retroalimentación. En este sentido, lo negativo se utiliza de manera constructiva, siemprea efectosde la negociación.El punto que aquí se sostienepuede comprobarseen tácticascomo Esfinge o Boulwarismo. En la primera el Es importante,por ello, queel representantedeun grupou organización-siempre que no actde en solitario- sea capazde solicitar información a los demássobrecómo perciben el procesode negociaciónque se ha entabladoo se va a entablar. De lo contrario, existeel riesgodepresentarun frentedesunido.Quizá la primeranegociación ha de tenerlugarentrelos integrantesde las panesquese enfrentanen la negociación. Estaideay las consideracionestácticaspertinentesse desarrollanmás adelante. En la línea de Hundt, y partiendode la etimologíadel término, Schrammafirma “así como es usualpensaracercade ¡a comunicacióncomo una transacción,en igual forma puede ser dtil considerarlacomo una relación, basadaen el intercambio de información” (SCHRAMM, W., “Cómo funcionala comunicación,en FERNÁNDEZ COLLADO C. y DAHNKE, G.L., op. cit., p. 24). 286 negociadorseabstienedereaccionaranteel emisor,no le permiteobservar ningunaactitudde la quepuedadeduciren quéposición seencuentra;en la segunda,la opción propuestapor el emisoresla única queaceptacomo respuesta,por lo que éstaes meramenteformal: no hay apelación.En sentido contrario, la promoción de la retroalimentaciónayuda a los movimientosde naturalezaintegrativaPan!cipación e Incluir al otro y resultaesencialparaAsegurarsede queel otro conocelas reglas y Tener en cuerna las necesidadespersonales.Las negociacionesde Brest son ejemplode la circularidaden el intercambiode mensajes.Recordemosque algunos modelos de la negociación, la propia “danza” de la que habla Raiffa, no seentiendesin un patróndepropuestasalternativas. Algunos movimientostácticosutilizan elfeedbackcon unafinalidad distinta. Es el caso de Repetirla cinta magnetofónicao Preguntandoal oponente(ParticularmentePreguntaH¡~otéticay ¿Porqué?),quepermiten al negociadorganartiempo y comprobarla comprensión,respectivamente. Esta última táctica es especialmente adecuada para favorecer la retroalimentación.Valbuenaproponecuatrotécnicasde comunicaciónque aumentan la efectividad de la retroalimentación, si bien requieren considerablegasto de energía: la descripción de la conducta y de sentimientos de en la emisión y la paráfrasis y la verificación de impresionesen la recepción~’tOtro movimiento que contribuyeal mejor desarrollode la conductacomunicativaes Entenderlas emociones. La mediación (Mediador) -como elementosustituto del feedback- facilita los flujos comunicativosentrelas partesen contacto.Instrumentos tácticos como Texto único de negociacióny Plataforma se conviertenen pretextoparala interaccióncomunicativa. VALBUENA DE LA FUENTE,F.,op. cii’., Pp. 326-331. 287 3.1.2. Impulsos eléctricos de Brest a Moscú Así pues,elfeedback,elementocrucial cuandolo quesepretendees adquirir informacióny fundarunarelaciónbasadaen la confianza,puede ser descartadoen situacionesen que tal manipulación de la situación comunicativa redundaen beneficio propios’. En este punto es preciso hacerreferenciaal canaldecomunicaciónutilizadoparaenviaro recibirlos mensajes. El caso de primera y única oferta o ultimátum en el inicio (Boulwarismo)demuestraqueen ocasionesesventajosoparael negociador interrumpir la comunicaciónde retorno. Esto es así cuandosabeque, de seguirnegociando,el resultadofinal serápeor queaquelel quesellegará de cumplirse las expectativasde comportamientode cada uno de ellos. Sucede,por ejemplo, cuandodos individuos hande reunirseen un punto, y uno de ellos no quieredesplazarse. si uno puede dar su posición y comunicar que su transmisorfunciona,pero no su receptor,y dice queesperará donde está hasta que llegue el otro, este último no tiene opción. No puede realizarningunacontraofertaefectiva ya queno podría seroída.“~ El negociadorpuedeoptar, si la negociaciónno serealizaa travésde mediotecnológico,porabandonarel lugardereuniónemplazandoa la otra partea un encuentrofinal enel queseproducirála firma del acuerdoen los términosquedicta el emisor.Dos tácticasrepresentanel dilema: Mantener 461 Podemoshablar, ‘,ues, de ambivalenciade la retroalimentaciónla negociación. Recordandolas estrategiasbásicas,podríamosdistinguir la utilización integrativa o distributivadel feedback,sin identificarlo respectivamentecon inclusión y supresión.Si la comunicación,como sostieneDeutschcontribuye a aumentarlas posibilidadesde ruptura,al limitar el feedbackse beneficiael procesonegociador. ~ SCHELLING, T.C., op. chi, p. 78. 288 abiertos los canales de comunicación y Destruir los canales de comunicación. Hablandodecanalesdecomunicación,esimprescindiblela referencia a ClaudeShannon.Su modelode comunicación,fruto de su colaboración con la compañíaBelí Telephonetiene unaprimeraaplicaciónen el campo de la ingenieríade las telecomunicaciones. El resultadode las investigacionesde Shannonse convierteen una teoríasobrela transmisiónóptima de los mensajes,porquesu objetivo es mejorarel rendimientodel telégrafoenel sentidodeaumentarla velocidad de transmisióndel mensaje,disminuir las pérdidas en el curso de la transmisióny determinarla cantidaddeinformaciónqueseaposibleemitir a travésde un canal y en un tiempo dado. Sin embargo,sumodeloadquierepopularidadal seradoptadoporlos estudiosos de la ciencia de la comunicación, especialmentetras las modificacionesrealizadaspor su compañeroWarrenWeaver. El procesocomunicativotal y como es dibujado en el año 1948 carecedel elementobásicodel modelode Schramm:la retroalimentación. Es curioso, porquela noción de feedbackes una aportaciónde Norman Wiener al estudio de la cibernéticay sus trabajos inspiraronel modelo matemáticode la comunicación~3. La propuestade Shannoncontemplauna fuente de información, origen del mensaje,un emisoro codificadorque transformael mensajeen señalesy lo transmite,un canal~ o medio utilizado para transformarlas ~ NorbertWienerestudiadurantela SegundaGuerraMundial la conductade tiro de los cañonesantiaéreos.Al aplicarel principiodel feedbackobservaqueel cañónmantiene un procesocircular en el que las informacionessobrela acciónen cursonutrenal sistema y le permiten,de estamanera,alcanzarel objetivo. 484 Teniendoen cuentala formulaciónoriginal, el Canalaquíseríacomparableal hilo telegráfico o telefónico. Para la comunicaciónhumanasin mediaciónartificial Bedo 289 señales,un receptorquedescodificala señaly el destino,aquela quien se envíay recibeel mensaje. Fácilmentepodemosreseñaraquímultitud de comunicacionesque tienen lugar a lo largo de los mesesde noviembre, diciembre, enero, febreroo marzode 1917 y 1918. Dadala épocaen la que tiene lugar la cumbregermano-rusa,el telégrafo es el medio de comunicaciónmás habitualpararealizarcomunicacionesa distancia. Esteesel canala travésdelcualsoncursadaslas invitacionesal cese de la guerrarealizadaspor los rusos,seenvíanmensajesa las delegaciones destacadasenBrest-Litovsky, ensuma,seestablecencomunicacionesentre las panesimplicadas(por ejemplo, en las fechas 19 y 23 de febrerode 1918). Trotski relatacómo: aúnfaltabandos díaspara queexpiraseel plazo de una semana,cuandoel GeneralSamoilo, que habíaquedadoen Brest, nos comunicótelegráficamenteque, segúnle declaraba el GeneralHoffmann,los alemanesseconsideraríanenestado de guerra con nosotrosa partir de las doce del día 18 de febrero,razónpor la cual le invitaban asalir cuantoantesde Brest-Litovsk. El telegramafue directamentea manos de Lenin. Yo meencontrabaa la sazóncelebrandounaentrevista con los socialrevolucionariosde izquierda.Lenin me pasóel 4O4(~. continuación) identificatresposiblessignificados: ‘formas de encodificary decodificarmensajes”(los sentidos),“vehículosde mensajes”(ondassonoras)y “medio detransporte” (aire). Este autor proponela comparacióndel mensajecon unabarcaqueha de cruzarun lago Bedo se refiere a medios naturales,vid. BERLO, O.K., El proceso de la comunicación,El Ateneo,HA., 1984. EnTaufie encontramosun listadoexhaustivoque incluye mediosartificiales: la voz, la vía pública, el dibujo, la música,la escritura, la imprenta,el correo,el telégrafo, teléfono,telex, fotografía,cine, discos,radio, revistas dehistorietas,televisión,agencias,encuestasdeopiniónpública, computadorasy satélites artificiales, complementariospesea su diversidad,vid. TAUFIC, C., Periodismoy lucha de clases,Akal, Barcelona,1986. 290 telegramaen silencio. Perosu miradame decíaque no traía nadabueno.”~5 Igualmente, remitimos a la conversaciónentre Lenin, Stalin y Krilenko y el generalDujonin. En estoscasos,la existenciade un canal artificial lleva aqueel mensaje,codificadopor el operadordetelégrafosy convertidoen señal llegue a través del hilo eléctrico a la estaciónrusa, dondeserádescodificadoo transformadoen el mensajequerecibenDujonin y Lenin, respectivamente.Esteaspectotécnicode la comunicaciónesel que recogeel estudiode Shannon. 3.1.3. DeI ruso al alemán La mediación de un canal artificial conduce a dos procesosde encodificacióny decodificación. La primera encodificaciónafecta a la conversiónde ideas, pensamientos,etc, en mensajesy la segundaa su transformaciónen señal. En la decodificación se ponen en marcha mecanismoscontrarios. Centremosahora nuestraatención en el mensajeintercambiado. Hundtafirmaque, paraquela comunicacióntengalugar,emisory receptor han de disponerdel mismo repertorio de señales.El emisor cifrará el mensajeen señalesy lo transmitirá.Si el receptorno puededescifrarlas señalesy no reaccionatal y comoesperabael emisor,no sepuedehablar de comunicación. En primer lugar, tomamos en consideración el acto de encodificación/decodificacióndel mensaje(laprimerapartedelprocesoque desarrollael modelo matemático):fuente y emisorestánlimitadosen la TROTSKI, Obras, vol. 6. Akal, Madrid, 1979, p. 405. 291 construccióndel mensajepor un código o conjunto de signosy reglasde combinación. Lo que es información en el modelo matemático se definirá en función de las alternativasde elecciónde quedisponela frente. Al ser el idioma redundante,muchasletras o palabrasson determinadaspor las que les preceden.En consecuencia,aportanescasainformación. Los signos taquigráficosnacendeestacaracterísticade la lengua.En resumen,amayor 406 libertad de elección,mayor incertidumbrey mayor información En los procesoscomunicativosquetienenlugarentrelos soviéticos existeconcordanciarespectoal código utilizado. Lenin, Trotski, Krilenko y Dujonin empleanla lenguamsa. No siempreocurre así. En principio, cuandola negociacióntiene lugarentreindividuosque procedende diferentesnaciones,el código se convierteen un problema. Trotski recuerdalos apurosde los intérpretesduranteunajornadade las conversacionesde Bresten quelos representantesde la Rada ucraniana, animadospor el representantede Austria, el CondeCzernin, manifestaron su hostilidadhaciala delegaciónsoviética: “Los pobresucranianosse excedieron.Su oradorse estuvo por espaciode un cuarto de hora vertiendogroseríassobre insolenciasy poniendoen un aprietoal concienzudointérprete alemán,que las pasó moradaspara encontrarel tono con semejantediapasón.”~’” Los negociadorespuedenoptarpor acordarel usodel idiomadeuno de los negociadoreso unaterceralenguaqueambosdominen.Cualquiera O WEAVER, W., “Matemáticas de la comunicación’t, en BORDEN, G.A. y STONE,J.D., Lo comunicaciónhumana,El Ateneo, México, 1982, p. 64. ~ TROTSKI, op. cit., p. 394. 292 de estassolucionespuedeseraprovechadatácticamentepor algunodeellos o ambos.La frase “Pardonmy french” refleja bien estaidea. La intervencióndel intérprete(Introducirun intérprete)tienecarácter tácticocuandosu presenciano esnecesariasino un recursoparaproyectar ignorancia(Hacerseel tonto/Hacerseel loco) y obtenertiempo para la reflexión (es instrumentalpara Tiempoparapensary permitela puestaen prácticade RetiradaAparenteo Mediador)‘$~~)8~ En términosgenerales,aquelquedominael códigoempleadopor su interlocutor, mediandoun intérprete,gozade ciertaventaja.Ganatiempo para reflexionar mientrasel traductorse esfuerzaen comunicarleen su idioma lo quecomprendióperfectamenteen la lenguaempleadapor la otra parte. Es ésta la situaciónen la que se encuentraTrotski, que en cierto momento0pta incluso por expresarseen alemán40tidioma que domina. Su oponente,el generalHoffmann, también“leía el ruso de corrido”410. 3.1.4. Se interrumpe la sesión Volviendo al marcogeneral,el modelomatemático,abandonamosel mensajeparatomar comofoco deatenciónel canaly la señal.Abordamos, pues, el segundo proceso de encodificación/decodificación.Aunque analizaremosesteelementodemaneramásdetalladaal tratarla negociación realizadaa travésde mediostécnicos,vamosa fijar nuestraatenciónahora enunadelas grandesaportacionesdelmodelode Shannon:el mido técnico. 408 No nos vamosa extendersobreel poder que la disparidadde la señalconfiereal intérprete, que puede adoptar el rol de mediadorcuando el desconocimientode los idiomaspor partede los implicadosselo permitey beneficiaro perjudicarla relaciónen curso. ~ DEUTSCHER,1., Trotsky, el profetaarmado (1879-1921), Era, México, 1987, p. 339. 410 TROTSKI, op. cit., p. 389. 293 Un ruido es aquella distorsión que modifica la señal que transportael mensajeen su pasopor el canal. Si se introduce una interferenciaen el canal, se produce una distorsiónen la calidadde la señalqueimpide queel mensajeemitido por el transmisorresulte igual al recibido por el receptor.Esto tiene varias consecuenciassobreel procesonegociador. Porunaparte,enausenciadefeedback,la negociaciónpuedellegar a su final debidoa la incomprensióngeneradapormensajescontradictorios; los errorestienensu origen no en la fuente sino en el emisory son, por tanto, involuntarios.No hay mediode comprobarel enunciadooriginal. En la negociacióna travésde un medio técnico,la retroalimentación se torna ventajosaen estesentido, como instrumentopara comprobarla precisiónde la encodificacióndela señal.Puedeocurrir queel operadorde telégrafos, equivocadamente,introduzca algún signo que altere el significadodel mensaje,algoque, comosabemos,tambiénpuedeocurrir si se empleaun intérprete. La redundanciao repeticiónaseguraal emisorquelos problemasde transmisión que puedanafectar al mensajeson contrarrestadospor un exceso de señal. No se aporta información, pero se reducen las posibilidadesde error en la interpretaciónde la señaly, en consecuencia, del mensaje. En segundolugar,el ruidopuedeserintroducidovoluntariamentepor unade las partesparadificultar la comunicacióninternade la otra partey ganar tiempo. Crear dificultades en las lineas (Destruir los canalesde comunicación) representafielmente el sentido del ruido matemático. Efectivamente,pareceser unatácticade los alemanes,quienesdominaban el canalde transmisiones.En enero,Lenin hacellegar un comunicadopor radio a la delegaciónde paz en el queles transmitesu alarmapor la falta 294 de línea directa entre Moscú y Brest-Litovsk, culpabilizando a sus 411 adversarios “Las negociacionessediferían.Tantonosotroscomonuestros adversariosteníamosque comunicarnoscon los Gobiernos respectivospor el hilo directo. La línea no funcionababien. Si los trastornos respondían a causas físicas o eran interrupcionesprovocadasparaganartiempo,escosaqueno pudimos averiguar. Las sesiones se interrumpían con frecuencia,a veceshastavariosdías.”412 El negociadorpuedeenfrentarseinclusoaunasituacióndeultimátum sin podercomunicarsecon sus superiores,ante lo cual ha de tomar una decisión que podrá ser o no consideradacorrectapor aquellos ante los cualesresponde. Si nos centramosen la autoría u origen del mensaje413, vemos cómola función del delegadodel Gobiernoen la mesade negociación-en lo que respectaa la toma de decisionesen Brest-Litovsk- es la de transmisot14. 411 LENIN, op. cit., p. 333. 412 TROTSKI, op. cit., p. 386. 413 Gabriel Moreno Plazadefinela fuentecomoel productororiginario del mensaje, siendoel emisorquien lo envía. Ambos quedaríanenglobadosen el término generalde comunicador.Esta diferenciación sirve igualmentepara distinguir entre receptor o perceptory destinatarioen el procesocomunicativo.El mensajellega al receptor,pero el destinatarioes la personao personaa los cualesvadestinado. ~ Trotski expresasus puntosde vista personalescuando,por ejemplo, discutela pertinenciadel término anexión,pero cuandose retira de Brest tras anunciarque los rusos optanpor “ni guerra, ni paz”, pese a que efectivamentees el mensajeque él personalmenteemitiría, lo haceporqueesaopciónha obtenidola mayoríaen la votación celebradaen el senodel ComitéCentral. 295 3.1.5. El Consejo y la delegación La existenciade una fuentea la que se ha de pedir instrucciones puedeofrecer ventajasa quien domina el canal, si decideinutilizar de manerareal o ficticia el medio de comunicación.La otra parte puede tambiénsacarrendimientode la referenciaa unafuente lejanae inflexible quepuedeo no existir en la realidad. Algunastácticasdeescaladaen la demandacomoAutoridadLimitada y Escaladade autoridad y de disociaciónentreemisor y mensajecomo Socio Tercoy Peticiónpor mandosotienensu origen en la relaciónquese estableceentreel negociadory aquela quien representa-real o inventado. El movimientoEsto eslo quehay podríaserempleadoúnicamentecuando existeunafuentedistintadel emisor. La diferencia que mediaentre ser receptoro destinatariode un mensajequedarecogidaen estetexto, en el queTrotski relatacómoen la primerareunióndiplomáticade Brest: “Al presentarmea sus colegas,y despuésde hacerlocon el turco, esperóa que éste se hubiesealejado un poco, para decirme,en tono de confidencia,pero en voz lo bastantealta paraqueel otro lo oyese: -Esel mejor diplomáticode Europa. Cuandoselo contéa Joffe, éstese echóa reír y me dijo: -Lo mismo dijo de mí, cuandome lo presentaronla primera vez. Todo parecíaindicar que Kúhlmannquedaofreceral “mejor diplomático” unaplatónicacompensaciónpor Dios sabequé concesionesarrancadas,queseguramenteno tendríannadade platónicas. (...) Czernin ~ que el día 28 de diciembreKúhlmann le dijo: “El Káiser esel único hombre Trotski ha leído las Memoriasde Czernincuandoescribelas suyas. 296 razonablequehay en toda Alemania.” Hay que pensarque estaspalabrasno estabandichaspara quelas oyeseCzernin, sinopara quellegasena oídosdel propioKáiser. En aquello de andarsediciendo unos a otros zalemasdirigidas a un determinado destinatario, los diplomáticos se ayudaban recíprocamente.“416 El alcancede los poderespara negociardetermina,por ejemplo, la efectividaddemovimientoscomoEntornoEstresanteoEntrampaniiento.Es fuentedepresiónparael negociadorcuandodesdela otraparteseintentan movimientosdeusurpacióndefuncionescomoSolicitar comunicacióncon el poderdanteo el másdirecto ~Puenteo”.Tambiénespositivoparaquien negociacon un subordinadoen cuantoquepuede,si le conviene,Invitar a un altofuncionario. En cuanto a la estrategia, la decisión atañe, por un lado, a presentarseen personao utilizar un tercerocomo representantey, en el primer caso, identificarse como fuente o emisor. Francis Bacon, experimentadodiplomático,sugiereque “Buenacosaes tratarenpersona cuando (...) quisieraisreservarosla posibilidad de desaprobary la de discutir”417. 3.1.6. Anexión o coacción Queremosresaltarahora una de las deficiencias del modelo de Shannon: aplicado a la comunicaciónhumana, ignora el componente semánticodel mensaje.El procesode transmisiónde la señal-transmisor- canal-receptor-puederesultaraltamenteeficaz y , sin embargo,fuente y 416 TROTSKI, op. dr, p. 383. 417 BACON, F., ‘Del negociar”,Assa¡gs,C¡~ssicsCurial, Barcelona,1976, p. 191. Traducciónde JosepSanchis,Opto. de Periodismode Cienciasde la Información(CEU SanPablo de Valencia). 297 destino obtenerdos versionesdiferentes del mensaje.No un mensaje diferentesino dos interpretacionesdistintas.Porquela frente introduceun significado determinado en el mensaje cuando encodifica ideas, pensamientosohechos,y dadala arbitrariedaddelsigno,nadagarantizaque esossímbolosquecomponenel mensajesuscitaránidénticasimágenesenel destino. “El resultado“evidente” dependeen gran partede cómo se enunciael problema,de qué analogíaso precedentessuscita en el recuerdola definición de la cuestióna negociary de la clasede datosquepuedenser utilizadosen ella. Cuandouna junta empiezaa discutir sobre cómo dividir los costesde su actuaciónestáyainfluidapor la cuestiónde si los términosde referenciaaludena los “dividendos” quedebenrepartirseo a u “418 los “impuestos quesehande pagar... Weaverintroduciráel conceptode receptorsemántico,situadoentre receptory destino y añadiráun segundoprocesode desvirtuacióndel mensaje, el mido semántico419.Borden prefiere la denominación de codificador y decodificador semántico4~.Recordemosque el general Dujonin sedefendíaanteLenin, Stalin y Krilenko, aduciendoqueno tenía las claves necesariaspara interpretar el mensaje.Es posible admitir en primerainstanciatal afirmaciónenel sentidode quehabiendotenidolugar de manera correcta el proceso comunicativo, el destinatario puede interpretarincorrectamenteel mensaje. 6 4’~ SCHELLING, T.C., op. cd., p. 88. ~ En palabrasde Weaver: ‘Existen problemasde distinto tipo paracadauno de los tresnivelesen queseconsideradividido el amplio conceptode comunicación. Así, resulta razonablepreguntarseen el siguiente orden: Nivel A. ¿Con qué precisiónpueden transmitirselos símbolosde la comunicación?(Problematécnico). Nivel B. ¿Con qué precisiónlos símbolostransmitidosson recibidoscon el significadodeseado?.Nivel C. ¿Conquéefectividadel significadorecibidoafectaa la conductadel receptoren el sentido deseado?(Problemade efectividad)” (SHANNON, CE. y WEAVER, W., Teoría matemaricade la comunicación,Porja, Madrid, 1981, p. 20). ~ BORDEN, G., Introducción a la teoría de la comunicaciónhumana, Editora Nacional,Madrid, 1974, p. 18. 298 Uno de los grandes problemas que generan los procesos de negociaciónresultande la aplicaciónde los acuerdos.Cuandoel significado de un término es discutible, nadagarantizaque no surjanproblemasa posteriorienel momentode la materializacióndel mismo,pesea queen su momentoy paralos presentesen la firma del conveniolo acordadofrese entendidode la mismamaneray aceptadopor todos.Lo quequedaescrito, cuandoprocede,esel puntode partidade la ejecucióndel acuerdo. Kñhlmannsedejó llevar de unamaniobratan burda,que parecerá a primera vista inverosímil. En un memorial redactadopor von Rosenberg,contestandoa una serie de preguntasformuladaspor nosotros,se decíaque las tropas alemanasno podríanser retiradasde los territoriosocupados hasta que se suspendiesenlas hostilidades en el frente occidental.De aquídedujeyo la conclusión,queme parecía lógica, dequeseríanretiradasdespuésde ocurrir eso,y pedí quesefijase un píazo.Kñhlmann, al oír esto,fre presade un ataquede granexcitación. Habíapuestograndesesperanzas, seguramente,en la eficacia estupefaciente(sic) de aquella fórmula; o lo que es lo mismo, confiabaen poder llevar a cabo su plan de anexionespor medio de . . . un juego de palabras.Cuandovio que aquello había fracasado,declaró, asistidopor el General,quelas tropasno seretiraríanni antes ni despuésde terminarla guerra.“421 El plan de anexionesalemánfue el temade la animadadisputaen la que seenzarzana finalesde diciembrelas delegacionespresentesen Brest- Litovsk. Ni siquieralos representantesde laspotenciascentralesconseguían ponersede acuerdo.Trotski entendíacomo anexiónla coaccióndirectao indirectaejercidasobrelasnacionesocupadas.ParaKúhlmann,las regiones ocupadaspor los alemanesteníanya gobiernosindependientesfavorablesa Alemania,por lo queno cabíahablardeanexiónsinodeautodeterminacion. 421 Trotsky, op. ch., p. 393. 299 Hoffmann,por su parte, en clara contradicciónsosteníaquela ocupación se justificaba porque esosterritorios no tenían gobiernos propios. Un símbolo,”anexión”,quesuscitadiversasimágenes.PorestoafirmaSchramm que no existe significado en un mensajesino el que es atribuidopor una persona. En otraocasión,Trotski expresaen Brest-Litovsksu oposiciónaque en el texto del acuerdo se incluya una referencia a que las partes contratantesdeseabanvivir en paz y amistad.Este tipo de declaraciones “copiadasde un documentodiplomáticopor otro, nuncahancaracterizado las verdaderasrelacionesentre los Estados.”422Es ésta una forma de ganar tiempo. Deutscherdescribela situaciónque creala oposición de Trotski como“cómica”. Sin embargo,Shelling aconsejaal negociadorque no ha podido plantear el problema de modo que la solución se halle convenientementepróximaa suposición,puedededicarsea “embarullarla cuestión”423, que busque definiciones para cada uno de los términos empleadosy disminuyala intensidadde la señalde la formulaciónoriginal. En ocasionessedejala puertaabiertaa la libre interpretación,siendo expresamenteéstala intención,para evitar quefuturasactuacionesqueden constreñidaspor un acuerdodemasiadoespecífico o que los firmantes deseenreinterpretarel mismo anteaquellosquerepresentan.De estaforma se convierte externamenteen un éxito para todos que permite “salvar la cara” ante los miembrosde la familia, la junta de dirección o la opinión públicade un paíso mundial (Pseudo-acuerdo,Oscureceren el acuerdo quien concedió). Perosi seha deaplicara la relaciónentrelas partesquenegocianel acuerdo, con igual motivo a todas aquellas comunicacionesque el negociadorentabla conectadascon el asunto que se trata, es decir, miembros de su organización, o grupo o co-delegados,informantes, DEUTSCHER,I.,op. cii., p. 338. ~ SCHELLTNG,T.C., op. cii., p. 89. 300 analistas,etc. Una interpretaciónerróneaen cualquierade estos frentes revierte negativamenteen el marco general de la negociación,como una informaciónconfidencialrelativaa la otrapartepierdetodasu utilidadsi no es comprendidaen su justo término, o sin unaindicación al representante de la organizaciónparaqueactúeen tal dirección. “Lenin estaba bajo la impresión de que Trotsky había prometidofirmar la paztan pronto comosevieraenfrentado a un ultimátum o a una amenazade reanudaciónde la ofensiva alemana. Trotsky sostuvo que él se había comprometidoa aceptarlas condicionesde paz sólo después de que los alemaneshubiesenlanzadorealmenteuna nueva ofensiva,y queaúnentoncessehabíaobligadoaaceptarsólo las condicionesquelas potenciascentraleshabíanpresentado hasta entonces, no las condiciones todavía peores que posteriormentedictaron.“~ La retroalimentacióny la redundanciapuedenintervenireficazmente para reducir el mido semántico, aunque en ocasiones favorece al negociadormantenerla ambigúedadrespectoa las indicacionesrecibidasya quetiene un mayor margendeactuación(Intencionesdudosas,Edredóny Señales).Esta es unacontingenciano previstapor Shannon,dadoque el suyoesun modeloaplicadoa un tipo decomunicaciónen el queno tendría sentido. La emisión del mensajepuede producir, una vez tiene lugar el contacto-decodificación-,un efecto, una reacción en el receptor. Esta reacciónpuedeser conductual,cognitiva,afectivao inconsciente.El hecho de que el efecto seaintencionales la nota definitoria de la comunicación persuasivay, siendoel objetode la negociaciónprocurarel mejor logro en la resoluciónde conflictos, va a determinarquela persuasiónprotagonice el arreglopacíficode disputas. ~ DEUTSCHER,1., op. ci:., p. 333. 301 De otro lado, al aplicar el modelo matemáticoa la comunicación humanaocurrequeel mido técnicoseconviertenen ocasionesenfrentede información.Berne,trabajandosobreel fenómenode la intuición, concluye que “En contraste con el concepto matemático de “información”, el conjuntode informaciónpsicológicaaumentamásquedesciendecuandoel mido (intrínseco)creceen intensidad”425.El mido sedefine en la persona como lo que inconscientementesecomumca. 3.1.7. Amabilidad tras la alambradas El proceso de la comunicación, tiene mucho que ver con la intencionalidadpara el sociólogo norteamericanoD.K. Berlo. La frente “despuésde determinar la forma en que deseaafectar a su receptor, encodificaun mensajedestinadoa producir la respuestaesperada”426.El comunicadorpuedemanifestarsu decisiónde influir sobreel oponenteo bien puedeocultarla427.CuandoTrotski sedirige a Bresten diciembrede 1917, sehaceacompañarde Rádekcon unaintención clara: “Judío polacoy nominalmentesúbditoaustrohúngaro,Rádek habíaganadofama como panfletista radical y sagazen el PartidoSocialdemócrataalemán.Su apariciónenBrest,como miembrode la delegaciónrusa, no podíasino escandalizara los diplomáticosalemanesy austriacos.LapresenciadeRádek teníapor objetodemostrarquela revolucióndefendíala causa 4~VALBUENA DE LA FUENTE,F., “Información”, en BENITO, A., Diccionario de cienciasy técnicasde la comunicación,EdicionesPaulinas,Madrid, 1991, p. 758. ~ BERLO, D.K., op. ch., p. 24. 427 Nos referimos a intenciónmanifiestae intención latente, respectivamente.Una descripciónde los tipos de intención y su influencia en el ámbito de la comunicación masivapuedeencontrarseen MALETZKE, G., Sicologíade la ComunicaciónSocial, Epoca,Quito, 1976, pp. 124-128. 302 de una clase, no de una nación, y que la sola idea de un “enemigonacional” le eraajena.”428 Tal esel mensaje,tal la intención.Difícil espredecirsi el receptor, el antagonistareconocerála intención manifiestao si, por el contrario, descubrirá un intento de influir cuidadosamente camuflado. La obsequiosidadcon quelos alemanestratana los bolcheviquesa su llegada a Brestcontrastacon el entornoquedeliberadamentehanelegidoparalas conversaciones,una fortaleza cercada de alambradas y rodeada de centinelas,animadaporel ajetreopropiode un establecimientomilitar. Dos mensajescontradictorios,unamaniobrade persuasióncuya intenciónpasa desapercibidaparala delegaciónbolcheviquehastala llegadadeTrotski. La intenciónocultadevienemanifiesta,hastatal puntoqueel representantedel Consejode Comisariosdel Pueblaestádispuestoa interpretarbajo esaluz el entramadodemensajesquepercibeen Brest. “Un día, quesalía darmi acostumbradopaseomañanero,me encontrécon un rótulo que decía: “el ruso al que se le sorprendaen estos lugares, será fusilado.” El rótulo se destinabaalos prisioneros.Perome cabíala dudade si no se referiríatambiéna mí, ya quetambiénnosotros¿ramosallí medioprisioneros,y di la vuelta inmediatamente.”429 El negociadorespera,cuandoel procesoes formal, ser objeto de operacionesdestinadasa cambiar su percepcióndel asuntopor tratar, su actitudhaciael oponente,haciael mensajeo haciasí mismo y, finalmente, su conducta,queresultaesencialen el momentode la firma del acuerdo.Es posible,por ejemplo, identificar la codificaciónintencionalen buscade un efectoen los ultimátumsalemanes,afectivo(28 de diciembrede 1917) y conductual(5 de eneroo 28 de enerode 1918). 428 DEUTSCHER,1., op. ci:., p. 333. ~ TROTSKT, op. ci:., p. 385. 303 Perotan imprevisible resultala percepciónde la intenciónpor parte del receptorcomola reaccióna la persuasión.La primeradelegaciónrusa es acogida de manera calurosa en Brest-Litovsk (se emplean los movimientosSeducción,Halagar al otro, Atencionesypequeñosfavoresy Teor(a del poder). El príncipe Leopoldo de Baviera los recibía-a la camaradaBizenkoqueasesinóal generalSazarof,acampesinos,obrerosy soldados-comohuéspedes;los alemanesseentremezclabancon los rusos. “La insinuantesociabilidaddelos alemanesy los austriacosno dejó de desconcertarincluso a los principales delegados bolcheviques. Yoffe, Kámenev, Pokrovsky y Karaján, revolucionariosexperimentadosy cultos, mostraronen la mesa de conferencias cierta torpeza natural en los diplomáticos novatos. Durante la primera fase de las negociaciones,cuando Yoffe actuaba como jefe de la delegación soviética, la conferencia estuvo totalmente dominadaporKúhlmann,el Ministro deRelacionesExteriores de Alemania.”4~ Trotski era algo más avezado.Puso fin a todas las intimidades, rechazóel encuentroconel príncipeLeopoldo,pidió quelas comidasfueran servidasseparadamente;prohibió, en general,todo contacto. Su llegada marcóun puntode inflexión en las negociaciones(Uso delequipoy Evitar compromisospersonalescomorespuestaaAtencionesypequeñosfavores). Supo guardarsetambién de Kñhlmann, cuya intención en los halagos descubrióprontamente. “Se me presentóél mismo, añadiendo,de improviso, que “estaba muy contento” de que yo hubiese venido, pues “siempre era mejor tratar directamentecon el señorque no con sus enviados”. No habíamás quemirarle a la carapara comprenderlo satisfechoque estabade esta ‘fina” jugada, Ibid., p. 334. 304 enderezadaala psicologíade un “parvenu”. A mí, aquellome dio la sensaciónde haberpisadoen un charcode lodo. Hasta di instintivamenteun paso atrás.Kúhlmanncomprendióen seguidaque había cometidouna pifia, se estiró un poco y adoptóinmediatamenteun continenteseco”431. CuandoTrotski habla del instinto deKñhlmannniegasu capacidad de percepción;él mismorecuerdacómoreaccionade manerano verbal a la adulacióndeldelegadoalemán.Estarespuestano verbal,no explícita, no essino unade las tácticasde influenciasocial quedescubreMehrabian432. El estudio de los factoresque inciden en la eficacia del mensaje persuasivo antes de encodificar aquello que pretende comunicar es pertinente, cuandose pretendeproducir cambios en el oponente. Los soviéticosjueganla bazade la sorpresacuandoTrotski sedirige a Bresta anunciarque ni continúanla guerrani firman la paz. ¿Cómoresponderán laspotenciascentrales?Lenin y Trotski hansopesadotodaslasposibilidades y tal mensajepareceser la única solución al ultimátum alemán.Lenin es partidariode la firma inmediatade la paz en las condicionespropuestas, perola luchadentrodelpartidosesaldaconla aprobaciónde la fórmulade Trotski por el Comité Central. La respuestaalemanaquecabeesperaresbien la aceptacióndeuna paz “de facto” -como pareceque ocurreen primerainstancia-,o bien la reanudaciónde las hostilidades. En el primer caso, los rusosquedanen inmejorablesituación,enel segundodemuestranal mundola falsedadde la leyendasobresu pacto con el Káiseralemán. 432 ‘¾.. normalmenteno es posibledecir a los amigoso colegasde uno que hablen menos o queseanmenosdominantes.En estecasonormalmentese empleanlas señales de negociaciónno verbales;tienen la ventaja de que son sutiles y tentativas,pueden retirarse fácilmente, pueden emplearsepara explorar otras posibles relaciones sin compromiso y actuar fuera de la atención conscientede cada una de las partes.’ (ARGYLE, M., Psicología del comporuimientointerpersonal, Alianza Universidad, Madrid, 1987, p. 108). 305 El análisisde la intencióndel otro resultarelevanteen cuantoqueel negociador ha de elegir una respuesta adecuada al intento de persuasión433.Precisamente,una vez de vuelta a Brest-Litovsk, Trotski recibenoticiasde la propagaciónde rumoresquedescubrenel comunicado aprobadopor el Comité Central el 22 de enero,y quetodavíano ha sido transmitidoa la delegacióngermano-austro-húngara. Trotsky aprovechael espionajealemánparadesmentirlos rumores. Sospechandoquelas comunicacionescursadaspor el hilo directo entraban en posesiónde los alemanes,renunciaal ciframientode los mensajes.En una transmisióndirigida a Lenin le cuentacómo la prensaha puestoen circulacióninformaciónabsurdareferentea la posibilidadde que los rusos se nieguena firmar la paz, reiterandoque lograr éstaes de un interés extraordinarioparaellos. la intención de todo este comunicado,no era tanto el informar a Lenin de queel secretode nuestroacuerdocorría ya por el extranjero,como el desorientara los alemanes. Aquel epíteto, poco conecto, de ‘asnos’ dirigido a los periodistas,no teníamás objeto que imprimir al texto mayor “naturalidad”. Lo cierto es que mi declaracióndel 10 de febrero produjo a nuestrosadversariosla impresión de lo inesperado”.~ Aquí, el objetivo del emisorsedirige a la consecuciónde un efecto cognitivo. Idénticapareceserla intenciónde laspotenciascentralescuando realizanafirmacionesen el sentidode que se aceptala fórmula soviética, paralanzarunaofensivamilitar pocosdíasdespués.Es estaintencionalidad la que defineel comportamientocomunicativocomoacción sobreotros en el modelode Berlo. El feedbackpermiteel establecimientode un procesocomunicativode influencia mutua. Vid. REARDON, K.K. op. ch. ~ TROTSKI, op. cit, p. 404. 306 3.1.8. La partitura de Brest Si el énfasissesitúaen el receptorla comunicaciónsedespojade la intencionalidad como nota definitoria y es posible hablar entoncesde pancomunicacionismo435.La comunicaciónhumanase aleja del modelo telegráficoy aún del modelo de ping-pong436para adoptarun formato orquestal. “El hombre sentado en un abarrotadomostrador en un restaurante,con la miradaperdidaen el vacío, o el pasajero deun avión quepermanececonlos ojos cerrados,comunican queno deseanhablarconnadieo quealguienleshable,y sus vecinospor lo general “captan el mensaje” y respondende maneraadecuada,dejándolostranquilos.Evidentemente,esto constituye un intercambio de comunicaciónen la misma medidaqueunaacaloradadiscusión.Tampocopodemosdecir quela “comunicación” sólotienelugarcuandoesintencional, conscienteo eficaz, estoes, cuandoselogra un entendimiento mutuo”437 Comumcacióny conductason utilizados como sinónimos. Si no existe nada contrariode conducta, no hay no-conducta,es imposible no comportarse.Y si toda conductaen situaciónde interacción(en presencia de otro) es comunicación,por másque uno lo intente no puededejarde ~ A medio caminosesitdael modelodeGerbner.Paraéste,la emisiónse identifica con la dimensión del control y la recepcióncon la dimensiónperceptiva:“El modelo propuestopor Gerbneres más completo que el de Shannony Weaver y nos anima a considerarla comunicaciónno como un simple procesode transmisiónsino como un procesodeseleccióndel contenido” (ELLIS, R., y McCLINTOCK, A., Teoría yprdc:ica dela comunicaciónhumana,Paidóscomunicación,1993, p. 112). El modelode Gerbner se encuentradesarrolladoextensamenteen VALBUENA DE LA FUENTE, F., op. ci: (La comunicacióny...), Pp. 105-112. 436 Matemáticoy circular, respectivamente. ~ WATZLAWICK, P., BEAVIN, J. y JACKSON, O., op. ch., pp. 50-51. 307 comunicat38.La comunicacióntendrá lugar en el momento en que una persona otorga un significado a una conducta humana cualquiera. Evidentemente la comunicación no verbal cobra una importancia extraordinariadesdeestepuntode vista. Un negociadorpuedeadiestrarseen la comunicaciónanalógicapara extraermayoresbeneficiosde orden informativosde la observaciónde la conductade los demás.Esta habilidad comunicativale permite situar al observadoenun contextoculturalconcreto,determinarsentimientos,cómo le afectalo quepercibe,etc.,seconvierteel lenguajecorporalenunafuente de feedbackinestimable, máscuanto mayor sea el desconocimientodel oponentede este factor. Y no sólo para descifrar sino también para transmitir. En las áreasde la comunicacióngestual o proxemísticase distinguenmovimientoscooperativosy competitivos439. Comunicaciónno verbalesunatácticadeprevencióndelengañopero tambiénde inducciónal error. La manipulaciónafectaa todaslas áreasdel 438 Afirma Borden que: “Ser es comunicarse.Cualquier entidad, viva o muerta, comunicaráestehechopor lo menosa quienentreen contactocon ella. Aquf está el misterio de la comunicaciónhumana.No podemosimpedir que suceda,de igual forma queno podemosdejarde respirar” (BORDEN, G.A, op. cit., p. 111). ~ Nierenbergy Caleromencionancomocooperativosel sentarseen el bordedeuna silla, los contactosde la mano con el rostro, el desabrocharsela chaquetae inclinar la cabeza.Vid. NIERENBERG,G. 1. y CALERO, H. 1-1., El lenguajede los gestos.Cómo captar lo que no se dice en una negociación,Editorial HispanoEuropea,Barcelona, 1976. El espacioy saludotambiéntienenvariantescompetitivay cooperativa,claramente definidas.Las percepcionesespaciales,por ejemplo,se convirtieronen un reto a la hora de configurarlas mesasde negociaciónen las negociacionesde Parisparaponer fina a la guerradeVietnam (Vid. KNAPP, M., Lo comunicaciónno verbal, Paidós,Barcelona, 1988) Más recientemente,la mesade negociaciónde la conferenciade Madrid hubo de adoptarformade “T”para contentaratodos los participantes.En la primerasesiónde esta conferencia, los delegados de Israel y Palestina evitaron saludarse : “Una hora permanecierondepiefrentea frentey apretujados,perosin ni siquieramirarse” (El País, “La conferenciade Madrid”, 31 de octubrede 1991, p. 2). El diario El Paíspresentóen portadalas fotografíadelos doslíderes,unafrentea la otra, y ambostapándoseel rostro con las manos. Sin embargo,el día cuatro las portadasde los diarios El Mundo, La Vanguardia, El Paísy Diario 16, coincidíanen preferir parala portadala fotografíade ¡os delegadospalestino e israelí dándose la mano. La leyenda a pie de página contextualiza:se estrechanla mano. 308 comportamientocorporal: paralingúistica, kinésica (que comprendelos movimientos corporales,los elementosdel sistemaneurovegetativo,las posturasy los ruidoscorporales),táctil, proxémicao territorial, olfativa y 44’) todo lo relativoal aspectoy el entorno De camino a Brest-Litovsk,Trotski no puedeocultar la impresión quele produceel abandonode las filas por partede los soldadosrusos.El condeCzerin recogeen su relatode aquellassesionesde Brestel informe del soldadoalemánquecondujoa Trotski a travésdel frente de cómoa su llegadaa la ciudad éstesemostró cadavez másdeprimido a medidaque comprendióquelas vacíastrincherasen el lado rusodel frentele obligaban a enfrentarseal enemigosin el apoyode frerza armadaalguna”t. La comunicaciónno verbal del dirigente ruso serádecodificadaen diversas ocasionespor los alemanesy utilizada consecuentemente.Trotski no es consciente,por ejemplo, del enojo que muestraante los insultos de los representantesde la Radaucraniana”2. En el casode queun individuo se encuentreenpresenciade otro y pretendano comunicar,puedeoptarbienpor el rechazodela comunicación: hacersentiral otro individuo queno deseaconversar,lo quedarálugar a ‘a’) Es la clasificaciónde Scheflen,de 1965. Parael estudiode la comunicaciónno verbal existeninnumerablesfuentes.Desdeel clásicode DARWIN, Ch. Lo expresiónde las emocionesen los animalesy en el hombre,Alianza Editorial, Madrid, 1984, a textos modernosde carácterdivulgativo: DAVIS, F., La comunicaciónno verbal, Alianza, Madrid, 1989;FAST, J., op. ci:.; KNAPP, M.K., op. ci:.; PEASE,A., El lenguajedel cuerpo,Paidós,Barcelona,1993; THIEL, E., El lenguajedel cuerpo,Elfos, Barcelona, 1991. 441 DEUTSCHER,1., op. ch., p. 332-3. 442 En sus Memorias este episodio sufre una reinterpretación,debido a que sus recuerdosestáninevitablementeinfluenciadospor aquelloscontemporáneosque ya han publicadolas suyasy a que,por otraparte,no sonsino una reivindicacióndel papelque jugó en,por y parala revolución.Deutschmanndacréditoa la versióndel condeCzernin que nota en su diario que tan pálido, sudoroso y contrariadoparecíaque daba pena verlo. Trotski afirma que “El Condehabsburguianocuentaestaescenay hablade mi perplejidad,de mi palidez,demis calambres,de las gotasde sudorfrío queperlabanmi frente. Prescindiendo de todas estas exageraciones,reconozco que aquella fue, verdaderamente,unadelas escenasmásintolerablesqueallí nosdepararon”(TROTSKI, op. ci:., pp. 394-5). 309 un silencio incómodo y relacionante o bien recurrir a técnicas de descalificación de la comunicación (autocontradicciones,oraciones incompletas, malentendidos,estilo oscuro o manierismosidiomáticos, interpretacionesliteralesde la metáforao viceversa,etc.). En este último sentido cabe interpretar el siguiente episodio: el Gobiernosoviéticodecideel 19 dediciembreentablarnegociacionescon la Radade Ucrania, Repúblicaque reconocecomoindependientedesdeel 3 de diciembre, pero Ucrania respondesin aclararlas dudas soviéticasM3. La actitudde la joven Repúblicaabortael procesocomunicativopor haber dado a entendera su interlocutorsu falta de interésen el proyecto. Hablamosde la imposibilidadde no comunicar,porque incluso la ausenciade comunicacióntambiénpuede interpretarsecomo mensaje: hostilidad, comprensión,ira, ignorancia, etc. Es ahoracuandopodemos retomaraquellanegociacióntácita deSchellingy afirmar, de nuevo, queno existe negociaciónsin comunicación, siempre y cuando nos situemos momentáneamenteen el paradigmapancomunicacionista. Síesciertoqueno se tratadeunanegociaciónabiertao formal, pero esas expectativascoordinadassuponenuna actividad de percepción e interpretación.El mismo Schellingseñalaque: “Cuando la comunicación estáausenteambaspartespercibenalgo; cuandola comunicaciónesposible ese algo debe seguir siendoperceptible, aunque, indudablemente,con menosintensidad.”~ “~ LENíN, V.l., Resolución del Consejode Comisariosdel Pueblo sobre las negociacionescon la Rada’, op. ci:., pp. 222-3,dondedice textualmente:“La evasiva de la Radaa contestarsi cesao no su apoyo directoe indirecto a los kaledinistasmalogra las negociacionesde paz iniciadas por nosotrosy hace recaer en la rada toda la responsabilidadpor la continuaciónde la guerracivil desencadenada 4” SCHELLING, T.C., op. ci:., p. 91. 310 No podemossinorelativizarla oposiciónentrenegociaciónexplícita y negociacióntácita, tomandocomoelementodiscriminadorla existenciao no de comunicaciónentre las partes. 3.1.8.1.El generaly el presidiado Esta visión globalizadora, sin embargo, contiene un elemento desestabilizadormuy tenidoen cuentapor CastilladelPino quiendefineel encuentroentredos personascomoel contactoentredosesferastangentes, rozándosela periferia del Yo de cada cual. Se trata de una relación interpersonal ‘~a nivel apersonal”445. Admitiendo que la comunicación existe, cabepreguntarsequé es lo que se comunicay cuántoquedapor comunicar.Imágenesy papelesy no los objetos-sujetosqueconstituyenlas personastomanparteen la interacción.La posición social de los sujetosy las exigenciasqueésta imponeconstriñensu expresión. La comunicaciónha sidodefinidacomoun juegode imágenes.Dean Barlund sugiere la participación de seis personasen los procesosque involucran a dos individuos446. Schrammestableceun paralelismoentre las escenasde la caverna de la República de Platón y el proceso comunicativo.El comportamientodelhombrea la vistade los quele rodean no es el resultadosinode un compromisocon la situaciónsocial. “~ CASTILLA DEL PINO, C., Lo incomunicación, Península,Barcelona,1989. La imagendeuno mismo, la queposeela otra deuno, la queposeede si mismo, cómo uno la ve y cómo cree cada uno que lo ve el otro (PEARSON, J.C. e: al, Comunicacióny género), Paidós comunicación,Barcelona, 1993., p. 40). El modelo pancomunicativodela escuelade PaloAlto ha sido formuladoen los siguientestérminos: “a) Las personasque interactdanen la relacióncomunicativa,poseyendouna imagende si mismos y de sus atributos. b) Las otras personas,como objeto de la relación comunicativa,tal comosonimaginadaspor cadaactor. c) Las reaccionesde cadapersona a la imagenquesehacedel otro y a la presuposiciónquesehacedecómo le ve el otro. d) Las respuestasque la personada al otro comoconsecuenciade las reaccionesindicadas en (c). Los propios fines que cada persona persigueen la interacción y en la representaciónque sehacede los fines quepersigueel otro. 1) La maneraen la que cada personainterpretaque el otro valora los fines del primero” (MARTÍN SERRANO, M., Teoríade la comunicación,Alberto Corazóneditor, Madrid, 1982, p.144). 311 “... existe, de una maneracaracterística,una obligación de transmitirciertasinformacionesenpresenciade otros, y una obligacióndeno transmitirotras,tal comoseesperaporparte “447 de los demásquesemuestrenbajotal o cual aspecto En la negociación,los individuosno pierdenel contactoconaquellos con quienesserelacionanhabitualmente.Siguen siendopadres,hermanos, hijos, amigosde susamigos,enemigos,conocidos,son delegadosde una entidad,corporación,grupo, naciónu organizacióny lo mismocabedecir de aquellosquese sientanal otro lado de la mesade negociación.Todos conservansuscaracterísticasentanto queseressocialesy ello restalibertad a su actuación. Conformeavanzabanlas conversacionesen Brest-Litovsk, sehacía patenteel desacuerdoexistenteentre los miembros que conformabanla delegaciónde las potenciascentrales:el diplomático alemánKúhlmann deseabauna paz que guardaralas formas, no demasiadoobviamente impuesta;contabacon la ayudadel generalHoffmann, representantedel Supremo Comando y encargadode llevar las conversacionesa una conclusiónrápiday, en segundolugar,con el condeCzernin,Ministro de Relaciones Exteriores de Austria, temeroso ante la brusquedadde Hoffmann, que ponía en peligro la paz que su nación tanto ansiaba. Kúhlmanndisfrutabaantelos apurosdeHoffmann,y Czerninobservabacon gozo maligno a los delegadosalemanesdubitaranteTrotski. La necesidadde guardarlas formas y la existenciade un objetivo común impidió que el enfrentamientose hiciera abierto, la situación comunicativaimponía ciertasrestricciones.Este constreñimientoforzoso hacía que Kúhlmann recibieracon agradolas ocasionesen que Trotski acorralabaal generalcon su especialagudezay destrezapara replicar. Percibimos todo lo que esto comportaen la reaccióndel generalalemán antelos maliciososcomentariosde su adversano: “~ GOFFMAN, E., ‘Compromiso’,en Y. WINKIN (comp.),op. ch., p. 287. 312 “Trotsky le suplicóen unaocasiónal generalque recordara quelasdiferenciasentresusopinionessedebíanadiferencias más profundas en sus concepciones:sobre él, jefe de la delegaciónrusa, todavíapesabala sentenciaque un tribunal alemánhabía dictado en su contra por hacer propaganda antibélica.El general súbitamentese vio a si mismo en el papel de colegade un presidiario,y, como si sintieraque le arrancabantodas las medallasdel pecho, puso fin al duelo verbal. CuandoKtihlmann le preguntósi queríaañadir algo, Hoffmann replicó de mal humor: “¡No, basta ya de esto!”. TambiénTrotski, bastanteosadopor lo general449,sereprime ante la delegaciónalemanacuando tras protestarpor la fórmula relativa a la amistadpretendidapor las panesnegociadoras,renunciaa presentaruna alternativaporque“de todosmodosno la aceptarían”Y’) La fuerza del control social se manifiestaen el comportamientoen la esferaprivada. Las normasculturalesdefinencomodebencomportarse los individuosen unasituación,entendiendoestacomo contextoen el que “un individuo se encuentraaccesiblea los desnudossentidosde los otros que están ‘presentes’ e igualmente los encuentraaccesiblespara él”~’, emergiendopor tanto esta situación cuando dos o más individuos se encuentranen presenciamutua. El individuopuederecurriralos para-compromisoso barrerascontra la percepciónbiendisimulandosuactitud,bienabsteniéndosedetomarparte en la situación. Pero incluso en ausenciade toda situaciónreal pueden 4” DEUTSCHMANN, 1., op. ch., p. 339. “~ Además de este episodio, puederepasarsetambién el retrato de Rádek, que acompañaa Trotski a Brestpor deseoexpresode éste. 4~Ibid., p. 338. ~‘GOFFMAN,E ,“La situación descuidada”, en ALVAREZ-URIA, J. y VARELA, J. (Comp.), Materialesde sociologíacrítica, La Piqueta, Madrid, 1986, p. 198. 313 subsistircomportamientosquepertenecenpropiamenteaunasituación,para prevenir ser descubiertoen el “abandonodeljuego”. El hechoesque,asíentendido,la incomunicacióncomponeel rasgo característico de la conducta humana. El entendimiento se produce únicamenteen el áreade lo quecadaestructurasocial permitecomunicar. el uso habitualdel lenguajeque componelo que hemos llamado mero entendimientono satisfacela necesidad de comunicación y, en consecuencia, por bajo de él, la incomunicación prosigue. Y, tras la incomunicación, el aislamiento, del grupo frente a otros grupos, o bien del hombre en su singularidad frente a otro hombre”452. Algo parecido recogían las palabras de Watzlawick, Beavin y Jackson.No resultaextrañoqueel primero confieseen unaentrevistaque ‘una parteimportantede la comunicaciónconsisteen saberlo queuno no tiene que decir, pensar,ver y oír”453. El modelo de Berlo incluye como factoresqueinciden en la fidelidad en la transmisiónde mensajes,además de las habilidadescomunicativas,el nivel de conocimiento,las actitudes, habilidadescomunicativasy el sistemasocio-culturalde emisory receptor. Unas negociacionesen las que toman parte militares de alta graduación,ministrosy diplomáticosha de verseforzosamentecercadapor esaestructurasocial. La delegaciónpresididapor Kúhlmannno era, como hemosvisto, depensamientouniforme.Lasdiscrepanciasentrediplomáticos y militares sometidas al yugo de las formas sólo sedejabanoír a travésde terceros interesados. ~ CASTILLA DEL PINO, O., op. ch., p. 28. ~ ‘Entrevista con Paul Watzkawick’ realizada por Carol Wilder en septiembrede 1977, en WINKIN, Y. (comp.), La nueva comunicación,Kairós, Barcelona,1987, p. 352. 314 Así como Czernin animaba a los ucranianosa que expresaran abiertamentesu hostilidadhaciala delegaciónsoviética,Trotski acorralaba al generalHoffmann, cuyafidelidad eratodaparael ejército, y lo llevaba al extremode exclamaren unade las sesiones:“¡Yo no representoaquíal Gobiernoalemán,sino al alto mandode mi país!”4~ La respuestadel ruso hacíareferenciaa suspoderespara negociarúnicamentecon el gobierno, obligandoaKúhlmannadarlela razónfrentea sucolega. Estasescenasno demuestransino la incomunicaciónlatente, inherentea la representación social de un rol455. Es difícil quevivencia,concienciay comunicaciónseancongruentes. La apersonalidaddomina por motivos estratégicosla comunicaciónen el procesode negociación.Existe unatendenciaa moldearal otro y a evitar la profundidad de la relación, por lo que no es fácil que se produzcael encuentro entre las realidades de los negociadores456. ~ TROTSKY, op. ci:., p. 392. Se distinguen los papeles asignados (determinados por otros o resultado de factores sobre los que no se tiene control), elegidos(determinadospor el sujeto: ocupacionales, sociales o de amistad), referenciales (asignados o elegidos, dependientes de la pertenencia a un grupo y con unas características específicas e identificables) y casuales (resultado de la presencia en una determinada situación, se asumenduranteun breve período de tiempo). Vid. ELLIS, R., y McCLINTOCK, A., op. ch., Pp. 123-142. ~ “Podemostener una amplia conversacióncon una personasin que hayamos conseguidocomunicarnos.Comunicarse,desdeestepunto de vista existencial,significa una cierta participación de alteridad del “yo” en el “otro”, y viceversa. Parece ser que éste es el sentido principal, diríamos el más relevante, desde una perspectiva filosófica, de cuantos hacen referencia a la ‘comunicación humana”. Pero desde este punto de vista la comunicación no es ya sólo un proceso, sino una situación positivamente o no resuelta.”(NUÑEZ LADEVÉZE, L., Lenguaje y Comunicación, Pirámide, Madrid, 1977). La noción de proceso de negociación implica quizá, en palabras de Aranguren, descuidar el problema de la comunicación profunda con el otro y centrarse, en el hecho de la comunicación. La razón no es otra que la que acabamos de exponer, la naturaleza “competitiva”, en mayor o menor grado, de la negociación. 315 El cambio constructivode la personalidadesfruto dela habilidadde escucharproyectándoseaunomismo, la congruenciao la autenticidad,y la aceptación o aprecio del interlocutor457. Algunos enfoques de la negociaciónparecenir enestecamino,a travésde la cooperacxon. Sin embargo, las condicionesexternas no pareceque, salvo en determinadosniveles -negociación interpersonal de la relación, por ejemplo,-permitananteponerel interéssubjetivoal objetivo, sacrificando o poniendoenpeligro la consecucióndeaquelmejor logro queorientabalas acciones del negociado?58. La táctica Alianza quizá sea la mejor expresiónde la superacióndel rol, aunque equivalga en ocasionesa traicionar las funciones de representación.En este sentido se emplean tambiénlos movimientosDistinguirel componamientoderol, Reunionesen privado e Invocar sancionesinstitucionales. El ambienteopresivoen quesecelebrabanlas negociaciones,Brest- Litovsk, una fortalezautilizadapor los alemanescomo cuartelgeneral,la atmósferaenrarecidapor los continuosdesengañosquesufríanambaspanes ante expectativasno cumplidas, la presión en ambos bandospor una solución “conveniente”, la inexperienciade los negociadoresrusos y la realidadde unaguerraquecontinuabade formaparalela...Unosbuscando la soluciónrápida; otros,un arreglopacíficoquemostrara todo el mundo; y algunos,simplemente,ganartiempo.Todoello incidió enel desarrollode las conversacionesde paz, el dramao la tragicomediarepresentadaen el escenariocon mayor espontaneidadque aquella que el gigante auditorio mundial le otorgaba. ~ ROGERS,C., El caminodel ser, Kairós, Argentina, 1989, p. 28. 458 Estaposibilidad estávinculadadirectamentecon la personalidaddel negociador. Cabria caracterizara éstecomo portador, si se diera la condición mencionada,de las características de la persona del mañana de Rogers: sinceridad, deseo de autenticidad, escepticismo en cuanto a la ciencia y a la tecnología, aspiración a la totalidad, deseo de intimidad, vitalidad ante el proceso de cambio, cariño, actitud ecológica, autoridad interna, indiferencia hacia las cosas materiales y anhelo de lo espiritual. V. ROGERS, C., op. ci:., p. 186-189. 316 En resumen, la interacción de seres humanos en el proceso negociadorsuponela puestaen marchade unacadenacircular reactivaen la queintervienenfrente, emisor,código, mensaje,canal,ruido, receptor, destinatarioy retroalimentación,referentey contexto. El mismo proceso comunicativopuedeser consideradodesdemúltiplesperspectivas.Nuestro enfoquesenutrede todasellas, se tratadecomprenderel mayornúmerode factores involucrados en la interacción comunicativa humana para determinarsu incidenciaen el procesonegociador. 317 3.2. MODALIDADES DE INTERCAMBIO COMUNICATIVO EN LA NEGOCIACIÓN Analizadoel procesocomunicativoen el marcodeuna negociación concreta(las conversacionesde pazde Brest-Litovsk), esel momentode establecercierta correlación entre las formas que adoptanlos procesos comunicativoshumanosy la negociación.Una declaracióndel gobierno soviético,previaa las negociacionesde Brest, sirve de presentaciónde la labor queemprendemosa continuación. “Al proponera los gobiernosy a los pueblosde todos los paísesnegociacionespúblicas inmediataspara concertarla paz, el gobierno declara, a su vez, estar dispuesto a sostenerlasporescrito,portelégrafo,medianteconversaciones entre los representantesde los diversos países o en una conferenciade dichosrepresentantes”459. Los soviéticosofrecena los alemanesla posibilidadde decidir las condicionescomunicativasen queprocederánlas negociaciones-a través de un medio tecnológicoo por escnto,con delegacioneso en conferencia de poderdantes.Parecequela naturalezacomunicativapuedeser tomada como punto de partida para ordenar distintos tipos de procesos negociadores. Miller distingue canal sensorial disponible e inmediatez de la retroalimentación como variablesque desdeuna presenciamínima a la máxima y progresivamenteidentifican la comunicación intrapersonal, interpersonal, de grupos pequeños, pública y masiva4~’). Blake y ~ LENíN, op. chi, p. 15. ~«‘ MILLER, GR.,”Ritos, roles, reglasy relaciones:ubicacióndela personadentro de la comunicación interpersonal”, enFERNANDEZCOLLADO, C. y DAI-INKE, G.L., op. ch., p. 31. 318 Haroldsen contemplan la comunicación intrapersonal, interpersonal, organizacional,el rumor, la comunicaciónde medio y la masiva. De otro lado, Deutschmannpresentacinco tipos de comunicación:privadacaraa cara, privada a través de medio técnico, pública cara a cara, pública a travésdemediacióntecnológicaentreindividuosreunidosenel mismolocal y públicaa travésdemediostécnicoscuandolos participantesseencuentran situadossin contigilidad espacial”’. McQuail, al definir la comunicaciónde masas,declaraque ésta participa de la comunicaciónintrapersonal, interpersonal, intragrupal, intergrupale institucional/organizacional,constituidosa partir de su nivel de organizaciónsocial”2. De lo expuestopor estos autores, podemosconcluir que son determinantes,pues,al definir el encuentrocomunicativohumanoel número de personasque participan en el proceso y la naturalezadel canal. Coincidenlos autoresmencionadosen afirmar la existenciade un proceso intrapersonal,interpersonal(dos o másindividuos -de grupo en Miller) y de medio (privaday pública). El rumor y la comunicaciónorganizacional se distinguenpor la naturalezadel contenidodel mensajey se pueden constituirsecomovariantesde cualquierade las anteriores. 3.2.1. Tipos de negociación Tomamosencuenta,enprimerlugar,el númerodepartesimplicadas y de participantes.En el primer caso, reconocemosdos tipos: bilateral o multilateral. En el segundo, intrapersonaly entre dos o más personas. Naturalmente,la comunicaciónintrapersonalestarápresenteen los procesos ~ VhS. VALBUENA DE LA FUENTE, F., Receptoresy audienciasen el proceso de la comunicación,Pablo del Río, Madrid, 1976. 462 McQUAIL, D., Introduccióna la teoría de la comunicaciónde masas,Paidós Comunicación, Barcelona, 1991, p. 25-6. 319 que implican a dos o más personasy tanto en la bilateral como en la multilateral. La negociaciónindividual y la negociaciónenequiposuponen ambasla presenciade dos o más personas,puesto que el primer caso requiereal menosun negociadorpor cadaunade laspanes. Cuandola negociaciónimplica a dos o máspersonasseamplíanlas condicionesaaquellasdecoordinaciónexplícitao tácitade lasexpectativas. La negociaciónsepuededar en presenciao ausenciade comunicación,es decir, cuandola elecciónequivaleal acuerdo463 Una circunstanciarelevantepara la negociaciónpara la que no encontramosreferenteen las tipologíascomunicativasesla participacióno ausenciade mediadoreso testigos.Estasterceraspersonaspuedenparticipar directa(presenciain situ) o indirectamente(a travésde mediosmasivos)en el proceso.De otro lado, el testigo puede ser desinteresado,interesado, poderdanteo profesional (intérprete, mediador, taquígrafo, observador, etc.). No es gratuito que rehuyamos el término interpersonal para denominarla negociaciónentredos o máspersonas.Preferimosutilizarlo con el sentidoquele otorgaReardon,comodenotativodeunarelaciónque da prioridad a las normas intrínsecas del individuo y frente a las organizacionales.Así, decimosentoncesquela negociaciónpuedeserbien interpersonal,bien organizacional/institucional. Un último aspectoqueconsideramosinteresanteesla producciónde intercambioscomunicativoscaraa carao a travésde un medio tecnológico (comunicaciónde medio, siguiendoaBlakey Haroldsen).Cabedistinguir, en total, sietenivelesde participación:(1) intrapersonalo entredos y más personas(diádica,privada o pública//simétricao asimétrica),(2) tácita o explícita, (3) bilateral o multilateral, (4) con testigos (desinteresado, interesado,profesionalo poderdante)o sin testigos(5) testigospresenteso ~ Cfr. capítiflo 1, “Modelos matemáticos” 320 Puedesorprenderqueincluyamosun casodenegociaciónque se desarrolleen un individuo con ausenciade cualquier otro. Aunque hablamosde procesocomunicativo,y siendogeneralmenteaceptado,tal y como propone Aristóteles, que es necesariala presenciade emisor y receptorparaque quepahablar de comunicación”5,nadaimpide que uno y otro coincidanen un mismoindividuo. La comunicaciónintrapersonales la que tiene lugar dentro del individuo, serefiereal procesamientoy manipulacióndela informaciónque le proveenlos mensajesque recibe,aquellasoperacionesocultas,realizadas en la “caja negra”. La cuestiónrelativa a si es posibleque un individuo trate o hablesobre un asuntoprocurandosu mejor logro sin participación de otros no puedetenersino unarespuestapositiva: “Todos sabemosque la discusióninterior, la charla interior, desempeñanun papel en muchas decisionesdifíciles””6. El conflicto intrapersonalse explica, desde el modelodeCoffey, Athos y Raynoldscomola frustracióndel individuoque surge del fracaso real o temido en obtener objetivos manifiestos o latentes”1. Las aportacionesde SigmundFreuda la psicología,en el sentidode contemplarunatriple estructura-SuperYo, Yo y Ello- hansido el origen del análisis estructuralde Eric Berne, desdeel que resultarelativamente sencillo comprenderen qué medida puede desarrollarseun procesode 468 negociaciónentrelas distintasinstanciasdel sujeto ~ Cfr. “Negociandoen Brest-Litovsk”. SCHRAMM, W., “El proceso de la comunicación”, en FERNÁNDEZ COLLADO, C. y DAHNKE, G.L., op. ci:., p. 37. ~ Vid., VALBUENA DE LA FUENTE, op. ch. (La comunicacióny...), pp. 214- 216. ~ El análisis transaccionales uno de los cuatroniveles de la teoríade Berne. Se complementacon el análisis estructural,análisisdejuegos y análisisde guiones. Para ampliar, vid. VALBUENA DE LA FUENTE, F.,”Comunicación interpersonal”,en BENITO, A., op. ch., p. 261-266. 322 Cadaindividuodisponedeun repertoriodesentimientosy pautasde conducta,queBerneclasifica en tres categorías:estadopaternodel ego o exteropsíquico,estadoadultodelegoo neopsíquicoy estadoinfantil delego o arqueopsiquico.El Padreesel conceptoenseñado,el Adulto el concepto pensadoy el Niño el conceptosentidode la vida. Ordenes,consejos,reglas y pautasde comportamiento,prejuicios,etc., instaladosen el Padrede un individuo puedenentraren conflicto con los deseos,el ansiade diversión del Niño y amboscon la informaciónprocesadapor el Adulto”9. La comunicaciónintrapersonalesconstanteentrelos tresestadosdel ego y, dada una situaciónde discrepancia,los tres han de negociarla conductadel sujeto. Algunos temasde la negociaciónintrapersonalse manifiestanen la oposición: cortesíavs. verdad,compañerismovs. lealtad a la organización,necesidadde pertenecervs. necesidadde ser libre, 470 etc A mayor grado de complejidad, responsabilidad,implicación y compromisoy existiendo interesespersonalesy de rol convergentesy/o divergentes,mayorpresenciade la negociaciónintrapersonal.Cuantomás selimite el negociadora ejercerel papelde emisory acatelas indicaciones de la fuente, o siendoél su propio representanteseimponganaturalmente uno de los tres estadosdel ego, menosprotagonismotendrála discusión interior. ~ BERNE, E., Losjuegosen los queparticipamos,JavierVergaraEditor, Buenos Aires, 1988, Pp. 29-35. Coffey, Athos y Raynols contemplan, ademásde éstos,los siguientesejemplosde conflicto intrapersonal: ser honesto vs. subir precios, ser justo vs. pagar salarios mínimos, producir mucho vs. producirlo bien, ser veraz vs. no protestar, trabajar tan fuerte como puedas vs. no ser un estajanovista, cumplir la normade producciónvs. ayudar a los compañeros, ser valiente vs. necesidad de expresar miedo sentido, trabajar fuerte vs. conservar mi energía, hacerlo al modo de la organización vs. hacerlo a mi manera, no desviarse de las normas de producción vs. querer sobresalir, pertenecer vs. ser independiente,adherirsea idealesvs. desviarsepara conseguirnueva experiencia, hacerlosegúnlas normasvs. experimentar,conformarsecon nuestrasnormasVS. probar algo nuevo,miedo de probarsuertevs. probaralgo nuevo paraaprendery analíticovs. critico, vid. VALBUENA DE LA FUENTE, F, op. ch. 323 Ofrecemos,enprimerlugar,el resultadodecombinarestasopciones. En el desarrollodela clasificación,nosdetenemosen las tipificacionesmás comprometidas,la negociaciónintrapersonal,tácita e interpersonal(en el sentidoquele otorgamos,frente a organizacional). Hemos agrupadolos tipos referentesa participantesbien seanlos implicados,susrepresentanteso testigospresenteso dispersos.Entendemos que al agruparlossepercibemásclaramentela imbricaciónentrerangoy númerode participantesy las consecuenciasrelativasal procedimiento.La conferenciadepazdeMadrid nos sirveparailustraralgunodeestospuntos. Es un encuentro internacionalen cuyas sesionesplenarias coinciden anfitriones, convocantes, observadores,representantesde las partes, periodistas,agentesde seguridad,traductoresy audienciasmasivas, Por último, nosextendemossobre el empleode canalesartificiales, del que resultala negociaciónde medio. Seprestaunaatenciónespeciala la negociaciónpor vía telefónicay al empleode canalesmasivos. 325 TACITA Bilateral Con testigos Presentes Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Equipo Organizacional Individual Equipo Presentes/dispersos Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Equipo Organizacional Individual Equipe Sin testigos Interpersonal Individual Equipo Organizaclona Individual Equipo 326 TÁCITA Multilateral Con testigos Presentes Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes lntejpersonaí Individual Equipo Organizacional Individual Equipo Presentes/dispersos Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Equipo Organizacional Individual Equipo Sin testigos Interpersonal Individual Equipo Organizacional Individual Equipo 327 EXPLICITA Bilateral Con testigos Presentes Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Organizacional Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Presentes/dispersos Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Organizacional Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Sin testigos lnterpersonal Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Organizacional Individual Caraa cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico 328 EXPLÍCITA Multilateral Con testigos Presentes Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Caraa cara Medio tecnológico Equipo Cara a cara Medio tecnológico Organizacional Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Presentes/dispersos Interesados Desinteresados Profesionales Poderdantes Interpersonal Individual Caraa cara Medio tecnológico Equipo Cara a cara Medio tecnológico Organizacional Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Sin testigos Interpersonal Individual Caraa cara Medio tecnológico Equipo Caraa cara Medio tecnológico Organizacional Individual Cara a cara Medio tecnológico Equipo Cara a cara Medio tecnológico 329 3.2.3.1.La coordinación tácita La comunicaciónintrapersonal,sobrela quedescansala negociación intrapersonal, tiene una segundavertiente de carácter multipersonal, representadapor la negociacióntácita. Es la tambiéndenominadapor Schelling negociaciónen ausenciade comunicación.Preferimoshablarde comunicaciónincompletaodeausenciadeintercambiodeinformaciónentre las panesimplicadasen el proceso. En la negociación tácita participa más de un individuo, pero predominala comunicaciónintrapersonal,queconduceala coordinaciónde expectativas.Estacoordinaciónsematerializaen la localizacióndeun punto focal quepresumiblementeseráelegidopor el otro y al margendel cual no existe un acuerdo: el necesariofenómenopsíquico-la coordinacióntácitade las expectativas-esunaposibilidadreal, y en algunoscasos, extraordinariamenteaprovechable. La “coordinación de expectativases análoga a la coordinación de conductas” cuandono existecomunicación“412, Schelling planteacomo ejemplo de actuacióny conversiónde la negociaciónexplícitaenunanegociacióntácitala destrucciónde los medios de comunicación(que permite evitar las órdeneso hacersereceptorde amenazaso compromisosno recibidoso inclusodar o recibir información) o manipularel resultado,afirmandoqueel canal funcionapermitiendola emisiónpero no la recepción(Destruir los canalesde comunicación). Alguien que deseaencontrarsecon otra personapero no desea moversepuedecomunicarsu situación y esperarcómodamentea que la encuentren:ha creadoun punto focal, que destacapor su prominencia, unicidad, sencillez, similitud con algún precedenteo está provisto de ~ SCHELLING, T.C.,op. ch., p. 91. 330 - explicaciónracional (Punto focal). El establecimientode un punto focal puedetenercaráctertáctico, pero no siemprees así. Dosmiembrosdel cuerpode espionajedel ejércitode unanaciónA han realizadosendasmisionesen territorio enemigo. Finalizadasambas operaciones,uno abandonaráel paísy el otro sequedaráen la zonacomo miembrode la resistencia.Ambos conocenla hora y el lugar en el que aterrizaráel avión que ha de recogeral que se va y sabenque han de concertarunacita antesde esahora paraintercambiarlos documentosque cadauno de ellos haconseguido.El queha depermaneceren la región ha sidoreconocidoy esbuscadoconinsistencia;el enemigono tieneconstancia de la existenciade otro paracaidista. Si el primero no habla con su colega sabe que éste, de rango superior-no seatreveráa acudiral puntofocal obvio (una casacercanaal lugar en el que aterrizaráel avión que le va a recoger) sin tener la seguridadde queél harálo mismo,ya quetieneciertadesconfianzadebido a que en unaocasiónanteriorseprodujociertodesajusteen unaoperación similar quecausóla muertede uno de los agentes.Intentaráantesponerse en contacto con él y, por tanto, le buscaráentre los miembros de la resistencia.Si se ponenen contacto,siendoevidenteque es vital que su superiorabandonela zonade peligro con la información, nuestrohombre recibirála ordende acudira la casaabandonada. De atenerseal marco formal, optará por establecercontacto y presentarseen el lugar indicado con los papeles. Pero puede decidir mantenerunaincomunicaciónvoluntariay esperara quesu colegaacudaa él -es necesarioque lo haga o la operación fracasatotalmente- con la esperanzade que comprendaque peligra su vida si da un paso fueradel refugio. Existe un margende tiemposuficienteparaque el oficial superior acuda al lugar donde ha de ser evacuado,por lo que su negativa a abandonarel refugio dificulta pero no impide el desarrollode la operación de evacuacion. 331 Cabela posibilidad,sin embargo,aunqueremota,dequesusupenor decidaacudirde todasformas al puntofocal obvio. Si estoocurre,severá frentea un consejode guerrapor altatraición. Ha de optarentre: a) eludir la comunicacióny permaneceren el refugio y t» ponerseen contactoy acatarla ordende acudir a la casaabandonada.Pareceque la alternativa más apropiadaes la segunda,dado que puedeser acusado,de cualquier forma, de entorpecerla mision. Ahorabien, alteramosahoraun factorclave: la relaciónentreambos. Supongamosquesonamigosíntimos.El quepermaneceocultoenel refugio proporcionadopor la resistenciasabe que el oficial superiorjamás le denunciadasi la operaciónresultabaun éxito y tiene la certezade que, comole conocebien, no esperaráqueabandoneel refugio cuandole busca mediaciudad. Por tanto, esprobableque en estecaso averíelos medios técnicosquele hadanaccesiblea su amigo, su superiortambién. Así, éste no severá forzadoa recordarlequenadadebeponeren peligro la misión y que ha de acudir a la casaabandonadacercadel viejo aeródromo.Su mejor opción pareceahoraeludir la comunicacióny permaneceren el refugio. El conocimientomutuocreaun punto focal distinto del anterior. El punto focal puededependerdel tiempo, del lugar, de las panes implicadas y lo que cada una sepa de la otra, de la analogía, del precedente...intervienetantola lógica comola imaginación.Las fronteras geográficas,el punto medio entre dos ofertas, el precio de mercado,la costumbredel lugar o una cifra redondapuedenconvenirseen el patrón para el acuerdo,porque las panesimplicadas creen que es la solución natural413. Losjuegosmatemáticosen los queseprohíbela comunicacióny cada uno de los jugadoreselige el punto quecreequele proporcionarámejores ~‘ Son variantesde Puntofocal las siguientes:Poderde legitimación, Poder de la soluciónsimple, Partir la deferencia, Redondear. 332 resultadosteniendoen cuentalo queharáel otro no son sino ejemplosde negociacióntácita.De hecho,Iklé encuentraquelos términos“negotiation” y “bargaining” pueden referirse con mayor propiedad a negociación explícitay tácita. ““Negociación” en un sentidomáslimitado denotaun proceso que es diferentede la negociacióntácita474o cualquier otro comportamientoqueregulael conflicto. Comoseusaaquí, la negociaciónesunprocesoen el que seextiendenpropuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo de intercambioo de realizaciónde un interés comúnen el que estánpresentesinteresesconflictivos(sic)475. Generalmentelos autoresque tratan de la negociacióndesdelas matemáticaso la economíatienden a emplearel término “bargaining”, aunqueencastellanosepierdeel matiz. En cualquiercaso,nopareceexistir consenso. 3.2.3.2.Personaversusorganización La anécdota de los paracaidistas pone de manifiesto que la negociacióntácitapuedeserorganizacionalo interpersonal.La negociación tácita interpersonalsediferenciade la organizacionalen queesmásdifícil alcanzarel acuerdosatisfactorio,al dependerel punto focal al quetiendeel acuerdode la percepciónque cadauno de ellos tiene del contexto y del oponente.Porqueenla negociacióntácitaorganizacional,el negociadorsabe queel oponentetiene unaslimitacionesimpuestaspor el entornoy sabeque de forzarlea transgredirlas normashabráde dar cuentade ello: los puntos focalesselimitan a los designadospor las normasorganizativasreguladoras de las interaccionessociales.Paraqueexistaunarelación interpersonal ~ “Bargaining” en el original. ~ IKLE, F., op. ch. (1-kw nations...,J,pp. 3-4. 333 “... no essuficientequeuno de los agentesconsidereal otro en su carácterúnico y distinto de los demás;se requiere tambiénqueel otro agentehagalo mismo. Al desarrollaruna relacióninterpersonal,los sujetosmuestraninterdependencia, es decir, negocianuna serie de reglas no impuestaspor la “476 cultura, organizacióno grupoa quepertenecen La sociedadtiene preparadosatributos y modos de conductapara cada posición susceptiblede ser ocupadapor un hombre: sexo, edad, familia, profesión,nación,clase,etc. Todaposiciónimplica parael quelas conoce,unared de otrasposicionesrelacionadas.La sociedadproporciona un rol a cadaposicióny tal rol impone unaconductay constituyeun grupo de expectativasde comportamiento. En funcióndecadasegmentode rol y posición,los individuosentran en contactocon uno o variosgruposde referencia,cadaunode los cuales le imponenormasfijas, usosjurídicosy precedentesquepuedensepararse de las opinionesindividualesdentroy fuerade dicho grupo477. “Respectoa los rolessociales,el hechomolestode la sociedad serevelacomoun conglomeradode normasdegrupo, máso menosimponibles y más o menosparticulares.Cadagrupo contribuye a fijar las normas de muchos roles; y, por el contrario, cadarol puedeser el resultadode la influenciade muchosgrupos.“478 476 VALBUENA DE LA FUENTE,F., “Comunicacióninterpersonal”,en BENITO, A., op.cit., p. 261. ~“ Dahrendorf, a quien seguimos en el desarrollo de las categorías sociales, parte del conceptopropuestopor Merton, pero se aleja de la idea de grupo ajeno en favor de aquel con el que el individuo entranecesariamenteen contactodebidoa sus posiciones;puede ser,por esto,miembro del mismo. ~ DAHRENDORF,R., Homosociologicus,Instituto deEstudiosPolíticos, Madrid, 1973, p. 96. 334 Tomandoencuentala naturalezadela relaciónqueseestableceentre los interactuantes,la negociación puede tener lugar en dos marcos comunicativosbien distintos,quedeterminanla existenciade dos tipos de negociación: intrapersonal e interpersonal. Ahora que “Conforme la influenciade lasreglasimpuestasdesdeel exteriordecrece,y la influencia de las reglas internamentenegociadascrece, la relación se vuelve más interpersonal”479.Este cambio es el que marca el cambio de fase en el modelo de Ann Douglas. El conflicto de rol es el motivo principal del modelodeDruckmanny esdesarrolladotambiénpor Walton y McKersie. La preeminenciadel factor interpersonalu organizacionalescentral parala persuasiónen la negociación.Enel primer casopredominala norma personal sobreel contexto y resulta másfácil alentar a la otra parte a aceptar normas personaleso crear normas nuevas, alejándosede la caracterizacióninicial del rol. En la negociaciónorganizacional,el rol se vuelvemuy importantey la influenciadelcontextohacequepredominenlas normasextrínsecas,demaneraqueson másefectivaslas apelacionesa las conductaspertinentesal rol. En la negociacióninterpersonal,el individuo tiene un margende acciónmayor respectoa las restriccionessociales,gozade mayor libertad para configurar acuerdos.Así, los negociadorespuedenprescindir del entornoorganizacionaly orientarla negociaciónal ámbito interpersonalen su mutuobeneficio(Alianza)paragarantizarsupermanenciaen el cargoque ocupan.Esta transformaciónpuede ser consideradauna traición o una muestradedeslealtadhaciala organización,segúnlos contextos.En algunas ocasiones la maniobra es unilateral (Dar prioridad a las relaciones personales,Viudasy huérfanos,Atencionesy pequeñosfavores). Especialmente en las negociaciones continuadas, cuasí- institucionalizadas(por ejemplo, la negociaciónlaboral) los sujetosentran ‘~ MILLER, G., “Ritos, roles, reglasy relaciones:ubicaciónde la personadentro de la comunicación interpersonal”, en FERNÁNDEZ COLLADO, C. y DAI-INKE, 01., op. cii., p. 43. 335 en contactofrecuenteconlos oponentes,desarrollándosecon másfacilidad unarelaciónqueva másalláde la formal queimponenciertasmodalidades deencuentros.Algunosentomosorganizacionalespermitenla desviaciónde la normacon mayor impunidad. 3.2.3.3.Los presentes:númeroy rango Hastaahorahablamosdel negociadory la organizacióny hacemos referencia explícita o implícita a “ambos negociadores” o “ambas organizaciones”.El tratamientoquerecibela negociaciónhastaesteepígrafe pareceevocarunaimagenestereotipada:dos partesy un sólo asunto.Es másfácil hablarde la negociaciónasumiendoqueparticipanen el proceso sólo dos partes y que cada una está representadapor un solo negociador~.En realidad,puedenser variosnegociadorespara cadauna de las panesy éstastres o cuatro, etc. y no sólo dos: distinguimos la negociacióndiádica,privaday pública. En cuanto al número hablaremosde simetría (igual número de representantespor cada parte) o asimetría. La negociaciónpuede ser bilateralo multilateralen cuantoa porderdantesserefieree individual o en equipo, en el nivel de representación.A unos y otros se unen aquellos terceros que por un motivo u otro se encuentran presentes en las deliberaciones. La conferenciade paz de Madrid, en 1991, reúneen la capital españolaa los representantesde la Comunidadeuropea,Egipto,Jordaniay Palestina,Siria, Israely Líbano,bajo la miradaatentade norteamericanos y soviéticosy observadoresdelConsejode CooperacióndelGolfo, la ONU y la Unión del Magreb Árabe~8’. ‘~ El estilo norteamericano JohnWayne que mencionanGriff¡n y Daggat. Vid. GRIFFIN, T.J. DAGGAT, W.R, iLe global negociaror, HarperBusiness,U.S.A., y cfr., también, “La dimensióninterna’. ~‘ “Paz, Documentos de El Mundo”, El Mundo, 30 de octubrede 1991, p. Dl. 336 El diario El País titulaba: “100 personasy 28 paísesen una sola cita”4~. Porque,ademásde las potenciasconvocantesURSS y EE.UU., Israel,Jordaniay Palestina,Siria, Líbano, Egipto, C.E., ONU, Unión del MagrebArabe(Marruecos,Túnez,Mauritania,Argeliay Libia) y Consejo de Cooperacióndel Golfo (Arabia Saudí,Qatar, Kuwait, Omán, Emiratos ArabesUnidos y Bahrein). A medidaque aumentael númerode negociadorespor cadaparte, disminuyela agilidaddel procesoy sedificulta la comunicaciónentrelas partes y la coordinacióninterna. La designaciónde los equiposimplica, además,la asignaciónde competenciasy responsabilidades. De otro lado, el negociadorqueactúaensolitarioponede manifiesto anteel oponentela confianzaquemerecea suspoderdantes:seconvierteen mediadorentreéstosy la otraparte,intérpretede todo aquelloqueacontece en la mesade negociacióny voz de aquellosa los que representa.La negociaciónen solitario se asociaa la responsabilidad,pero tambiéna la libertad. La decisión de negociar en equipo o en solitario es de tipo estratégico.A lo largode la negociación,tareastalescomo recolecciónde información,análisis,preparacióndeestrategiasy regateobienpodríanser divididasentrelos miembrosdel equipo. LasconversacionesdeMadrid,comunicativamentehablando,suceden en una formación privada con mediación tecnológica. Las delegaciones incluyen a másde un representantepero el númerono es excesivamente elevado483.Todaslas delegacionesconstande 14 miembrospero no todos ~ El PaísExtra, LA conferenciade Madrid,, El País, 20 de octubrede 1991,Pp. 4-6. ~ Joseph Luft ofrece la siguiente definicidn de pequeñogrupo: “... gruposcuyos efectivos son lo bastante limitados como parapermitir a sus miembrosestablecerentre ellos relacionesexplicitasy poseerunapercepcidnrecfprocalos unosde los otros. Este doblecriterio limita las dimensionesde dichosgrupos. En la práctica,el númerode sus (continúa...) 337 pertenecenal gruponegociador.En la salade lascolumnasdelpalacioReal deMadrid coincidenlos convocantes(7 representantesde la URSSy otros 7 de los EstadosUnidos)el anfitrión (3 deEspaña)y las delegaciones(3 de la C.E, 14 por Egipto, 13 por Israel,27 por Jordaniay Palestina,7 por el Líbanoy 14 por Siria)4M. En estecasoel gradode concentraciónen la salaaumentacuandose contabilizantestigospresentes:observadores-12 observadores(Consejode Cooperacióndel Golfo, 6; Unión del Magreb Arabe, 5; y ONU, ~ intérpretes-seis cabinasen la sala, para ofrecer traduccionesal árabe, hebreo,ruso,francés,inglésy español,agentesde seguridady periodistas- 12 periodistas gráficos, 24 de prensa escrita, siete para medios audiovisuales4M) y presentes/dispersos(audiencias masivas -incluidos poderdantes)~ Cuandolas negociacionesse alejan del formato diádico crece la dificultad paraobservarel efectode los mensajesen todos los receptores. Un equipopodríaenfrentarseal problemaseleccionandolo queentérminos deportivossedenomina“marcajehombrea hombre”: cadamiembrode la delegaciónseencargade observara un componentede otra. Ahora bien, ¿quéocurriríaenunanegociaciónmultilateral?Paraquela técnicaresultara deprovecho,el equipodeberíadoblaren númeroa cadauno de los 483( . .continuación) miembros oscila entre cinco y quince personas, que pueden sentarse en torno a una mesa. De ahf la expresión “grupo cara a cara”, tomada directamente del lenguaje especializado norteamericano” (LUFT, J., Introduccióna la dinómicade grupos,Herder,Barcelona, 1986, Pp. 17-18). Ackoff y Emery distinguen la díada, equivaientea dos agentes comunicativos, la tríada, el pequeño grupo (entre cinco y nueve agentes), el gran grupo (pequeño grupo más un número indeterminado de agentes), la organización (compuesta de varios grupos) y la sociedad (compuesta por multitud de organizaciones). Vid. VALBUENA DE LA FUENTE, F .,“ Comunicación interpersonal”, en BENITO, A., op. dr., p. 259. Lo Vanguardia,31 de octubre de 1991, p. 9. ~ Ibid. ~ TelevisiónEspañolaes la única cadenacon accesoa la salay distribuye la señal por vía terrestreo satélitea las demás. 338 implicados. La simetría o asimetría de las composicionescondiciona tambiénla puestaenprácticade la observaciónindividualizada. En cualquier caso, las conclusionesresultantesdel examen no permitenmodificar los mensajesencurso,dadoqueel observadorno puede interrumpir al emisor para comunicarle el resultadode su análisis487. Interviniendotestigospresenteso presentes/dispersos,cabesuponerquelas representacionesen la salavan tan dirigidas a éstoscomo al oponente. El procesosedilata en el tiempoya que, al aumentarel númerode participantesy no ser posiblela simultaneidad,semultiplica el númerode intervencionesrespectoa un asuntodado.Puedensurgirenfrentamientosa causade los procedimientosorganizativos.Enla Conferenciade Madrid se asignóun tiempo de 45 minutosa cadadelegacióny de 90 a la jordano- palestinapor ser doble. Aún así, algunadelegaciónprotestópor el tiempo 488 concedidoa los representantesde la ComunidadEuropea La formalidad se acrecientaa medida que lo hacenel númerode partes implicadasy el tamaño de las delegaciones.Para la negociación multilateralpública la creaciónde comisioneso gruposde estudiopermite disfrutar de las ventajasqueofrecela negociacióndiádicao privadacaraa cara. 3.2.3.4.Negociaren “ningúnlugar” Cuando los negociadoresoptan por la utilización de un medio tecnológicoentramosen la categoríaquehemosdenominadonegociaciónde medio. Incluye la negociaciónpública con testigospresentes/dispersosy, másdirectamente,lo quepodrfamosdenominarnegociacióna travésde ~ Hacemosreferenciaa la retroalimentaciónque tiene lugar como resultadode la información que proporciona la reacción del otro al mensajeya emitido y que le permitirla modificar los sucesivos. 488 “Revista”, La Vanguardia, 10 deoctubrede 1991, p. 5 339 mediosde comunicacióndemasas.Estaúltima, aunqueinfrecuente,remite a casosde secuestroy terronsmo. Jeswald Salacusehabla de negociaciónen ‘~ningún lugart’, por contraposicióna la negociaciónen “mi lugar”, “su lugar” y “algún otro lugar”. Efectivamente,no hayterrenomásneutralquelos cables,lasondas, o el papel quetransportanlos mensajesen la comunicaciónde medio. Estratégicamente,lo interesantede un medio es que permita manipularlas condicionesde emisióny recepción.Algunastácticasquese beneficiandel uso de mediosde comunicaciónson: Destruir las lineas de comunicación(impedir la recepciónde un mensajeu obligar al otro a recibirlo), Sorpresa(seleccionarel lugary momentoenqueel otro recibirá un mensaje)o Malentendido (cuando no queda constanciatextual del mensaje). No entradentrode la negociaciónde medioaquellasituaciónen la queel númerodeparticipantesesilimitado peroseencuentrareunidoenun local, utilizándosemicrófonosqueaumentenla audibilidaddelos mensajes emitidos. Esto es debido a que el supuestoque caracterizaa estetipo de negociaciónse mantiene,la comunicacióntiene lugar caraa cara. Es una formapeculiarquetieneimplicacionestácticas:el controldelmedio supone el control de la emisióny por tanto,puedeser utilizado paraganartiempo. Mientras que en la interaccióninterpersonales difícil ignorar elementos reguladoresdel turnode intervención,la distanciaqueimponela existencia de un gran númerode personaspermiteal negociadorobviar gestosclaros de protesta. La dilación es involuntaria cuandoexiste un sólo medio y ha de transportarsede un lugar aotrode la salaparaqueel participantehagauso de él, lo quetambiénocurre si ésteha de acercarsea un punto concreto cadavez que deseahacerusode la palabra. 340 Poole, Shannony Desantispresentansumariamentelos resultados obtenidosendistintostrabajossobremediosdecomunicacióny negociación. Los medios consideradosson cara a cara (verbal/no verbal), texto (mecanografía,teletipo, escritura,pantallade ordenador),audio (teléfono o audioconferencia489), vídeo (videoconferencia) e introducción de programasde ordenadorcomoayuda. Ningún medioessuperiora otro en impacto general sobre la negociación4~.Destacan estos autores, sin embargo,el papelde las aplicacionesinformáticas. “Las tecnologíasde la comunicaciónnuevasy emergentes podrían crear el siguiente escenario para futuras negociaciones:las partes se encuentranen una habitación multimedia y trabajan sobre un sistema de soporte computerizadode negociación(SSN), enel queprivadamente entrany analizansuspropiosobjetivosy posicionesantesde “491negociar ~ No encontramosningún término en castellanocon el sentidodel inglés “audio- conferencing”,de maneraquerespetamosla raíz latinay, teniendoen cuentaquela Real Academiade la Lenguaadmiteel prefijo audio-como compuestoquesignifica “sonido” o audición” y ofrececomo ejemplos audiómetroy audiovisual,optamospor emplear audioconferencia.Por las mismas razones emplearemos videoconferencia(con prefijo video-, que forma palabras referentes a la televisión y con el que se forman los vocablos videocinta,videodiscoo videofrecuencia). ~ De cada medio se especificasi descubre conflictos existentes, intensifica el conflicto,creaoposicionesnosotros-ellos,generamásexpresión emocional, reduce estatus y diferencias, facilita la expresión anónima de ideas y opiniones, da tiempo para la reflexión, tranquiliza la negociación,reducetiempo de escucha,requiereatencióny es cansado, clarifica los procedimientos, facilita trabajo en tareascomplejas,proporciona un foco común, posibilita trabajo en documentoscomunes,anima posicionesrígidas, aumentael númerode ideasa considerar,proporcionamodelosparagenerarsoluciones, permiteel análisisdetalladode soluciones,facilita el compromisocon las soluciones,el cambiode opinión,destacael casomásfuerte, facilita la expresiónpersonal,generamas precisión en las impresiones,contrarrestael clima negativo, facilita la expresión emocional positiva, equilibra la participación, es percibido como mejor por amateursy mejora las ganancias. ~ POOLE, MS. et al, “Communication Media and Negotiation Processes”,en PUTNAM, L.L. y ROLOFF, ME., op. cd., p. 62. 341 Si bien no cabeafirmar la superioridadde un medio sobre otro, podemos determinar qué ventajas o inconvenientes reportan y qué diferenciasimponenal modode negociar.Los estudiosquerecogenPoole, Shannony Desantismuestranque la negociacióncara a carareducela escaladade los conflictos y junto con los medios visuales reduce la despersonalización.Sin embargo, la negociación de medio la aventaja cuandosetratadecentrarseen los temasy contrarrestarel clima negativo. Los mediosanónimosdisminuyenlas diferenciasiniciales entrelas partes, perono equilibranel poderentrelaspartes.El usodelordenadorsirvepara clarificar los procedimientosy facilita la realizaciónde tareascomplejas(en este caso destacannegativamentelos medios sonoros)y generalmente contribuyea mejorarlos resultados4~. En conjunto, la negociaciónde medio impone restriccionesa la comunicaciónno verbal. Subsiste el paralenguaje(señalesvocales no verbales)en la conversacióntelefónica. Algunas señalesvocalesllevan aparejados ciertos estereotipos de personalidad, como la vivacidad (juventud,trivialidad), la debilidad(inmadurez,sensibilidad)o la velocidad (animación, extroversión)493.En la comunicaciónescrita, se tienen en cuenta las alteracionesgráficas, rasgosde escritura, etc., que también aportaninformación. Cada medio determina, por sus característicastécnicas, un tratamiento distinto del mensajea la vez que unosjuegos tácticos. Los avances tecnológicos contribuyen en ocasionesa la superaciónde la disparidad.Es el caso de la grabaciónsonora,que se inicia en los años cuarentay quehacedesaparecerunaventajasecularde la comunicaciónoral sobre la escrita: a partir de esemomento ya que no es posible negarla emisiónde un mensajealudiendoa la ausenciade fidelidaden la repetición del receptor. ~ ¡bid, Pp. 59 y 61. ~ KNAPP, M.K., op. cd., p. 292. 342 La negociaciónoral en general y especialmentepor teléfono se asemeja, por el grado de compromiso respecto a lo afirmado, a la negociaciónescrita. E, igualándosela desventajaen la restricción de libertadparadesvincularsedel compromiso,la comunicaciónoral presenta otro aspectonegativo:el emisor carecedel tiempo precisoparahaceruna evaluaciónrápidade lo queesconvenienteincluir o excluir del mensajey, en todo caso, es cuestiónquedependeen grado sumode sushabilidades comunicativas.La ventajaesmanifiestaparala escrituratradicional. Delegación y Autoridad Limitada se convierten en aliados del negociadorparahacerfrente a las nuevastecnologías.El hechode queel mensajefueragrabadono pruebael compromisodel negociadoren tantoen cuanto el emisor no reconozcaexplícitamente,en el momento de hacer concesiones,estar autorizadopara realizar tal operación o asegurarla disposiciónde su partehaciadeterminadoasunto. “Es mejor, generalmente,tratardepalabraquepor carta,y de manerapreferentepor mediode un terceroquepor si mismo, Cuidado con las cartas cuando piden que por carta os devuelvan la respuesta,o bien cuando más tarde podrá servirosde justificaciónvuestracarta,o cuandohayapeligro de interrupcióno bien de ser,de vez en cuando,oído”4t Negociarporteléfonoesla actividadde mediomásfrecuente,aunque la competenciadel fax, la videoconferenciay correoelectrónicohacepensar que, parapaísesdesarrolladosy negociacionesde carácterprofesionaly personal que impliquen grandescostes de desplazamiento4~,habrá de constituirseen el mediodel futuro. Salacusesostienequelas negociaciones electrónicastienenmayorpotencialen transaccionessencillasy paralas que BACON. F., op. ch., p. 191. ~ Las delegacionesdelos paísesqueacudena la conferenciade Madrid desembolsan 80 millones de pesetasdiarios en concepto de alojamiento. Sin embargo, en la negociación internacional multilateral, la ausencia de un marco estándar, las modificacionescircunstancialesy las redesdecoaliciónimponenel encuentrocaraa cara. 343 las partescuentanconinformaciónsuficientey transaccionesen las quelas panesseconocenbien. “Hasta que tengamostecnologíapara comunicacionesmás exactasy amplias,las transaccionesglobalesrequeriránalgún tipo de lugar. Así comoArquímedesnecesitabaun punto de apoyopara levantarel mundo, quieneshacen transacciones internacionalesnecesitan un lugar donde reunirse para “496negociar La negociaciónpor cartacedió hacemásde un siglo presionadapor el invento de Belí y sólo tiene sentidocuandosedeseaevitar al máximoel contactopersonal,cuandoel poderadquisitivo de los implicados lo hace preferibley si el contactotelefónico,por cuestionestécnicas,esimposible. 3.2.3.4.1El teléfono:implicacionestácticas No escasualidadqueen los añossesentaseestablecieraunalíneade comunicaciónurgenteparaunir los despachosde los máximosdirigentesde las superpotenciasURSS y EEUU y negociarsituacionesde crisis. Medio rápido, medio de urgencia. La negociacióndemediorealizadaa travésde teléfonoessusceptible de ser utilizada con fines tácticosen varios sentidos.En primer lugar, el teléfonoes básicamentebipersonal,de maneraque, en primera instancia, la información es recibida exclusivamente, es monopolizada,por un individuo. Este la transmitirá con mayor o menor fidelidad a los interesados.De esta manera,quien controla el aparatose convierte en intérprete o traductor, salvo que el modelo utilizado respondaa las característicasdel medioapropiadoenestoscasos,y la negociaciónno será ya diádicasino privadao pública (audioconferencia). Gedisaeditorial, Barcelona,SALACUSE, J.W., Transaccionesinternacionales, 1993, p. 31. 344 En segundo lugar, cabe facilitar precisamente la grabación de conversacionesa terceraspartes,permitiendoquesehaganpúblicascuando estoperjudiquelos interesesde la otra parte. La ventajade este medio frentea la filtración deunacartao un fax radicaen queesmenosfácil que surja la sospechade que se trate de una filtración interesada,siemprey cuandose puedademostrarque la conversaciónse mantuvo a travésde teléfonosin hilos y queestofacilitó su grabaciónal captarsela frecuencia de emisión.Aunqueseael propio negociadorel quefacilite la grabacióna un tercero, la existenciade una posibilidad técnica de que sucedalo anteriormenteexpuestopermite al interesadoconservarla confianzadel adversarioensu buenafe. Sin embargo,estatácticano esprivativade este tipo de aparato. En tercerlugar,comomediode obtenciónde informaciónunaparte puedeinterferir las lineasdecomunicacióndela otra. En la mayoríade los paísesoccidentales,la escuchatelefónica y la divulgación de mensajes grabadosson actosdelictivosen algunospaísesen atencióna quese viola la vida privada497. Negociarpor teléfonoes una táctica que, segúnKarras, permite enfrentarseanegociadoressorprendidos,sin preparación,sin concentración y bajo unapresióntemporal ficticia paradecidir y cerrar un trato. Respectoal teléfono,sehande hacerdos observaciones.Un primer problemaqueplanteala utilización de estemedio radicaen queel emisor ~‘ Vid., CUADRADORUIZ, M.A.,”Interceptacióntelefónicaynuevastecnologías”, Cuadernosjurídicos, n~’ 1, octubrede 1992, Pp. 66-72. Obsérvesequeen el casode la filtración interesada,mientras que la primera parte de esta operación -grabar la conversación-corre a cuenta del negociador. Existe un deseo de hacer público el contenidode la transmisión,por lo quehabiendoconsentimientodel sujeto,la acción es legal. La segundaestápermitidapor la ley y es de la querespondeel terceroimplicado a peticióndel negociadorinteresado.Sólo la otrapartetendráconcienciadel falseamiento y, en cualquiercaso, el desmentidollegarádespuésde que el contenidode la cinta sea público. 345 no siempretiene control sobrelos mensajesquelleganal receptor.Este no puedeevitarquelos sonidosproducidoscercadel transmisorseancaptados por la otra parte, especialmentecuandola técnicaha hecho aumentaren gran medidasu sensibilidad.El peligro esmayor en la audioconferencia. En el casode mediosescritos,el emisorplasmasobreel papelo la pantalla aquello quequiere que seapercibido y, puedeejercercontrol -aunqueno total- sobreel mensajequellegaráal receptor. Un segundoproblema lo encontramosen la capacidaddel emisor para modificar el mensajeen función del feedbackque proporcionasu recepciónpor el propioemisor.Cuandoseescribeun mensaje,laspalabras quepercibimossobreel papelnos revelanlo queleeráel receptorcuando el texto llegue a sus manos,de maneraquelas correccionesrealizadas-y la informaciónque aportanen cuanto a la intención del emisor- nunca estaránen su poder. La retroalimentaciónejercidaporel propiomensajeen la transmisión realizada a través del teléfono (tono de voz, términos utilizados, vacilaciones,etc.,)tiene lugarunavez quela emisiónerróneaya hallegado a su destino, el receptor conoce la disposición original del mensaje compuestoporel emisor.Es evidentequeestaasunciónnaturaldel receptor puedeser utilizadacomo métodode engañoy ser la intención del emisor comunicar aquello que parece que no desea desvelar (agresividad, dubitación, seguridad... En tercerlugar, quedaexcluidala tácticadepruebaMamá Hubbard y ciertamentelimitada Comunicaciónno verbal: no esposiblecontrastarla autenticidadde las declaracionesy en el áreaparalinguisticase centrael contrastey la comprobaciónde la congruenciaentrelos camposverbal y no verbal. 346 3.2.3.4.2.Audienciasmasivas La presencia de testigos profesionales-periodistas en las conversacionesde negociacióny la utilización de los mediosmasivospara negociarnos introduce en el ámbito de la comunicaciónde masas, que implica el empleodemediostécnicosparatransmitirmensajesaaudiencias amplias,heterogéneasy dispersas. En la negociaciónpolítica lasaudienciascoincidenconel poderdante. Los políticos negocianen representaciónde susvotantesy éstostienenun medio de control de su actuación en la actividad periodística. Fundamentalmente,los mediosescritossecaracterizanpor su centralidad política -especialidaden el tratamientode estasmaterias,junto con los medios audiovisualesespecializados:cadenasde radio y televisión cuyo contenidose nutrede acontecimientosde actualidad.La estructurade los medios y de las audienciasen cadapaísdeterminaráun mayor o menor control. Un gobierno puede utilizar los medios para transmitir a sus audienciasuna impresión deliberada,para sondearla respuestaa una posición negociadora,parapreparara la audienciaanteun cambioquese ha de producir y frentea su oponente,como muestrade la rigidez de los poderdantes.En la eradel audiovisual,premeditación(emisión)y tribalidad (recepción) se encuentrana ambos lados del canal. En la emisión, recomiendaMcLuhanpersonalidadesfrías para mediosfríos: ... quienquiera cuya aparienciaacusemarcadamentesu papel y rangoen la vida no sirve para la televisión. (...> El señorKhrushchevesunaimagenmuy llena o completaqueen la televisión se ve igual que unahistorietacómica.En la 347 telefotografíay en la televisión el señorKhrushcheves un cómicojovial... En la mesade negociación, la presenciade representantesde la prensarestavalor a las expresionesde las panes implicadas: la sala es ahoraun escenarioy actory espectadorseunenen unarepresentaciónque tiene otros destinatarios.Es cuantomásseparecela negociaciónde la que habla Plantey, cuando afirma que: “Como una obra de teatro, una negociaciónes un todo,enel que son llamados a contribuir numerosos actores,y que sedebereconstruira partir del rol desempeñadopor cada uno deellos”4~. 498 McLUCHAN, M., La comprensiónde los medios como las extensionesdel hombre,Diana, México. 1989, pp. 403-404. ~ PLANTEY, A., op. ci:., p. 568. 348 3.3. FLUJOS COMUNICATIVOS Y DIMENSIONES TÁCTICAS Conocidas las principales implicaciones comunicativas y las modalidades de intercambio comunicativo presente en un proceso negociador, abordamosel objetivo final de esta aproximación a la comunicación. Pretendemosintroducir un criterio estable para la clasificación de los movimientos estratégicosque componen nuestro repertoriopotencial. Si el objetivo últimoesencontrarun instrumentoútil parael análisis de repertoriostácticos,entendemosqueel negociadorha de ser la unidad de negociaciónmonádicacentral para iniciar la búsquedadel criterio clasificador.Esta unidad de negociación,como unidadde comunicación, puede tomarparteen un procesocomunicativocomo emisoro receptor. Desdeel negociadorseextiendencorrientescomunicativasquele ponenen contactocon otrasunidadesde negociaciónen un procesoconcreto. De la bibliografíaconsultada,destacandostrabajos.En la décadade los sesenta,Waltony McKersieexplicanquela actividaddelnegociadorno se limita a los tratos con el oponente,sino que existe una dimensión intraorganizacional con un repertorio táctico concreto. Los cuatro subprocesosen que sedivide unanegociación,en realidad,remitena dos dimensiones:horizontalo relaciónconel oponente(subprocesointegrativo, distributivo y de la estructuraciónde las actitudes)y vertical (negociación intraorganizacional).Frentea los tres primeros,el cuartosubproceso“... tiene la función de alcanzarun consensodentrode cadaunode los grupos 15m en su interacción’ WALTON, R.B. y McKERSIE. RE., op. cit, p. 1’7. 349 El negociador,entonces,es interlocutorfrenteal oponentey antesu organizaciónopoderdante.Los estudiosdeDouglasy Druckmanconfirman la existenciade estadoble actividad.El segundotrabajo que tomamosen consideraciónes el modelode Colosi. Lo interesantede la aportaciónde este autor es que desdoblala negociación intraorganizacionalen dos dimensiones:vertical (entre negociadory poderdante)y lateral (entre el negociadory quienesformanpartedel equiponegociador). Tomando como referencia el conjunto de unidades sociales implicadasen un proceso,podemoscompletarel conjunto de corrientes comunicativasque toman como centro al negociador, añadiendolas siguientes:contactoscon todos aquellosajenos al procesonegociadorde carácter profesional o personal (dimensión externa)jinidades que representanopcionesparaalcanzarun resultadodistintasde las queofrece el oponente(dimensión de las alternativas) y unidades de mediación, arbitraje,conciliación, contacto,etc. (dimensiónde la intervención). Distinguimos,entonces,lassiguientesdimensiones:horizontal(DM), vertical (DV), lateral (DL), externa(DE), de las alternativas(DA), de la intervención(DI). A estasseisdimensionesabiertasopúblicasañadimosel planode lo secreto,la dimensiónde la ocultación(DO). El análisis del repertorio potencial descubre la existencia de repertorio propios para cada una de las siete dimensiones comunicativas~’.Hablamos,pues,de la existenciade sietedimensiones tácticas. 501 El repertorio táctico dimensional puede respondera interesesparticulareso generaleso, lo que eslo mismo, servir a los interesesde la relaciónparticularen la que se emplea o a los objetivos generalesde ¡a negociación.Esto es relevantepara la dimensiónvertical (entrepoderdantesy representantesen la negociación). 350 3.3.1. Dimensión horizontal La dimensiónhorizontal comprendelos contactosque tienen lugar entre las panesy tanto en la mesacomo “al margende la mesa”.Tienen caráctermixto (planode la oblicuidad)cuandolos representantesdeunade las partes entranen contacto con negociadoresde rangosuperior de la otra~. Sucedetal contingenciatanto si unade las partesse representaa sí misma,comosi la composicióndelequipoobligaal negociadorprincipal a tomarparteen discusionessobre temasespecíficosque competena un comiténombradoa tal efecto. En la negociaciónhorizontaldistinguimosencuentrosbilateralesy multilaterales.En el primercaso,los encuentrosquedenominamosde nivel superior(reuniónde poderdantesque recibeel nombre de cumbreen el ámbito polític&”3) puede ser formal o informal y pública o secrett’~La cumbreeshoy uno de los escenariosmásespectacularesde la negociación internacional,aunquese trata deunade las formasde la diplomaciaclásica juntoconla diplomaciabilateraly la diplomaciaconsultiva,quepredominan hastael s. XIX~5. En el nivel inferior (reunión de representantes)se producecierta diversificacióncuandoparticipannegociadoresprincipales,ayudantesy ~ En ocasionesestos contactosoblicuos sucedenen el plano de la ocultación (Puemeo,por ejemplo), lo que remite a la dimensiónde la desviación. 503 Las acepcionesque aporta el Diccionario de la LenguaEspañolade la Real Academiade la Lengua (edición de 992) incluyen la siguiente: “Reunión de máximos dignatariosnacionaleso internacionales,paratratarasuntosdeespecialimportancia”.En la negociación,la aplicacióndel término deberlahacerseextensiva a toda reuniónentre los máximos dignatarios de las panes implicadas,bien sean organizaciones,clubes, asociaciones, etc. La tácticaque lleva estenombre se entiendeen estesentidoamplio. La negociaciónsecreta,aún teniendocarácterhorizontales, en el marco de la conductacomunicativa,unapracticadela desviación. Vid. “Dimensióndela desviación”, PP. —- ~ Vid. SAWYER J. y GUETZKOW. H., op. ci:.. 351 especialistas.La negociaciónencomitéso pequeñosgrupostienecarácter horizontal. La negociaciónmultilateral presentalas mismas características, aunquetanto en el nivel superior como en el inferior distinguiremosla reunióngeneral(todaslaspanesimplicadas)de la reuniónparcial (algunos de los implicados). Uno de los rasgos distintivos de la negociación multilateral esquepermite la formación de coaliciones.En las relaciones interpersonaleshablamos de “~~.cooperación entre individuos con la “506 finalidad deejercercontrol sobreotros 3.3.1.1.Alianza de poderdantes Las característicasdefinitoriasde la coalición-grupode interésque secomprometeen unamdi común-son, siguiendoa Stevenson,Pearcey Poner, las siguientes:interaccióncomunicativa,constitucióndeliberada, independenciade los gruposformalesde cadaorganización,carenciade una estructuraformal interna, conocimientode los participantes,orientación hacia la resolución de problemas externos, y coordinación de las acciones507.Planteyhabla de alianzatácticao de solidaridadestratégica. Riker sostieneque todo participanteen la política y en la guerra prefiereganar,es su resultadomásvalioso. Cadaactorpolítico optarápor la coalición cuandoentiendaqueestole proporcionarámásbeneficiosque permanecer aislado. Los contactos iniciales toman la forma de protocoalicioneshastaquefinalmenteseconstituyeunacoaliciónganadora mínima, “... bastantegrandecomoparaganarperosuficientementepequeña comoparapermitir queno hayaaliadosinnecesariosquereclamenunaparte de los despojos”508.La protocoalicióno actor político que en la última ‘~ KELLEY, H.H. y THIBAUT, ¿kW., ¡he SocialPsychologyofGroups, Wiley & Sons,N.Y., 1969, p. 208. ~ Vid. MUNDUATE, L. “La aproximación negociadora al análisis de las organizacionessociales”,BoletíndePsicología,n0 15, junio 1987, Valencia,pp. 2340. ‘~ DEUTSCH, KW., op. cM, p. 167. 352 etapade la negociaciónse una a alguna de las protocoalicionesmayores habrá de ser recompensadoespecialmentepor haber contribuido a configurar un grupo ganador mínimo. Lo interesanteaquí es que la obtencióndel liderazgoenunacoaliciónnegociadorapuedegenerarmayores costesparala parteimplicadaquela renunciaa crearuna formaciónlíder. Lacoaliciónpuedetenercarácterofensivoodefensivo/disuasorio.En las relacionesinternacionales,remite a la segundamitad del siglo XX. En la alianzadefensivasubyacela promesade asistenciamutua. En cuantoa la prolongaciónde los lazos de alianzapodemosdistinguir la coalición transitoriafrentea la coalicióndurables. Otrosrasgosdiferenciadoressonel númerode partesqueconforman la coalicióny el origendelinteréscomún.En las relacionesentrenaciones, las alianzas matrimoniales han constituido una de las prácticas más frecuentesde coaliciónpolítica y militar: FernandoVII e Isabel 1, Luis de Orleansy Leopoldode Sajonia-Coburgo,María Antonieta y Luis XVI.... Creencias,ideas,enemistades,historia, cultura...cualquiertipo de interés quepuedamejorarlasprobabilidadesde alcanzaruna metadeseablepuede constituir el germende una coalición,pero: “El interés no es durable, la amistad es circunstancial,pero las afinidades naturalesson a menudo “509 poderosasy antiguas... Las complicacionesqueintroducela formación de coalicionesen la negociaciónseplanteanfundamentalmenteen el cálculode resultados.Las relaciones que se establecenentre los miembros de la coalición de poderdantes,como grupo, seencuadranen la dimensiónlateral. PLANTEY, A., op.cit., p. 205. 353 3.3.1.2.Dilemasde la dimensiónhorizontal Kelley y Thibautentiendenque la dependenciade la informaciónen el proceso negociador crea dos dilemas: de la confianza y de la honestidad510.El dilema de la confianzasurge de la tensiónentre dudar o aceptarla informaciónfacilitadapor el oponente.En el segundocaso,el protagonismosedesplazaal negociador,quesepreguntahastaquéextremo ha de ser sincero.Es, en amboscasos,una cuestiónde confianza:creero no queel otro empleaunaestrategiaintegrativa.La confianzatienequever con las expectativasy lo predecible: “Se puede decir que un individuo tiene confianza en el acontecimientode un suceso si espera que tenga lugar y su expectativale conduce a un comportamientoque él percibe de mayoresconsecuenciasmotivacionalesnegativassi la expectativano es confirmada, que consecuenciasmotivacionalespositivas si es confirmada”511 El negociadorque aceptala información facilitada por el otro se exponea un daño potencial.La medidaen quelo hagalo es tambiénla de su confianza.SegúnDeutsch,la confianzarequierepreocupaciónpor el bienestar del otro. Si la individualidad es mayor que la tendencia cooperativa,la confianzaentre dos personaspuede tener raícesen la renunciaa comprometerseantesqueel otro, en la percepcióndequeel otro no gananadasi se haceindignode confianza,en la posesiónde mediosde represaliay en la existenciade un tercerocuyaopinión importa a ambos. En la coalición, los dilemas se resuelvenaparentemente,porque “Es el enemigoel que hacela alianza,pero esel amigoel quela traiciona“51=, ~ SERRANO, G., “Conflicto y negociación política”, en SEOANE, J. Y RODRÍGUEZ, A., Psicologíapo/tUca, Ediciones Pirámide, S.A., Madrid, 1988, Pp. 229-253. ~ DEUTSCH, M., “Trust and Suspicion”,Journal of Confiic: Resolurion,vol. 2, 1958, p. 266. 512 PLANTEY, A., op. ci:., p. 204. 354 Estrategiascomo los “pequeños pasos” o la intervención de un mediadorpuedentenercomoobjetivo fomentarla confianza.En ocasiones, el dilema es másprofundo; se trata de aceptaro no a la otra partecomo interlocutor. Las barreraspsicológicasa la aceptaciónson seis:el miedo a la ausenciade reciprocidad-falta de confianza-, no sabercomunicarel cambiode actitud, no distinguir los sueñosde la otra partey el programa operativo, no creer en la dinámicadel cambio, no percibir los cambios estructuralesde la otra partey no iniciar intercambiossimbólicospara 513 superarlas diferencias En cuanto al dilema de la honestidad,la aperturatotal no es un movimientogeneralmenteaceptado,aunqueBazermany Nealesemuestran decididamentepartidarios: “A veces los ejecutivosque negociandesconfíande la otra parte y creen que una estrategia de ese tipo entrega informacióncrítica(porejemplolos preciosdereserva)capaz de reducir su ventajaen la dimensióndistributiva. Perosi la meta es maximizar los intereses combinados, compartir informaciónesel modoideal de afrontarla tareaparalasdos “514 organizaciones Pruitt recogeel dilema en su modelo de la doble preocupación. Ofrecertoda la informaciónes una estrategiaclaramentecooperativapero igualmentearriesgada.El dilema para el negociadorse resuelve en la selecciónde la cantidadde informaciónsuficienteparapoderconseguirlos mejoresacuerdosintegrativossin poneren peligroel puntode resistencia. Un segundoproblemasepresentasi la otra parte confía antesen el ritual ~“ Vid. KELMAN, H.C., “Israelis and Palestinians:PsychologicalPrerequisitesfor Mutual Acceptance”, InternationalSecurity,n0 3, 1978, Pp. 162-186. 514 BAZERMAN, Max X. y NEALE, Margaret A., La negociaciónracional, Paidós Empresa,Barcelona,1993, p. 140. 355 de aperturaque en la honestidaddel negociador.Puedeentoncesexigir mayoresesfuerzosconcesivoscuandono quedaespaciopara maniobrar. 3.3.1.2.Tácticas de la dimensiónhorizontal El subconjuntode tácticaspertenecientesa estadimensiónmuestra un caráctermarcadamentelaboral. Aunque Walton y McKersie son los autoresque con másprofundidadhan estudiadolas tácticasen el proceso negociador,el contextolaboral queenglobasu trabajosedejapercibircon másclaridaden estadimensiónqueen otras. Quizá estotengaquever con la ritualizaciónde los procesosde negociaciónlaborales. Así, pues,nosencontramosconun subconjuntodetrecemovimientos estratégicosqueel negociadorpuedeemplearal tratarconel oponentey que no tienen sentido fuera de esta dimensión. Algunos movimientos son claramentecooperativos,como Alianza y Reunionesen privado y otros competitivos, especialmenteRecordar al oponente cr(ticas de sus poderdanteso Solicitar comunicacióncon el poderdante. TÁCTICAS DE LA DIMENSIÓN HORIZONTAL Alianza Club de golf Coalición Colapsarel negociode algan comerciante Consultar al personal Cumbre Exigir autoridad Grupode estudio Invitar a un altofuncionario Peticiónpormandato Piquetesdeprotesta Preaviso Recordaral oponentecriticas de suspoderdantes Solicitar comunicacióncon el poderdante 356 En los movimientossepercibetambiénla relacióna variosniveles - Cumbre,en el superior- y Alianzay Reunionesenprivado en el inferior. Lasrelacionesoblicuasestánpresentesenlos movimientosInvitar a un alto funcionario o Piquetesdeprotesta. Destacatambiénla versión“abierta” dePuenteo,quesecorresponde con Solicitar comunicacióncon el poderdante.Aunque pueda adoptar carácteramenazadoren la expresióno los contenidos,no tiene por que ser así. Inclusopuedeconveniral negociadoroponenteque seestablezcaese contactodirecto.Es lo quesucedecuandopretendeacercara su poderdante a las exigenciasrealesde la otraparte.De estamanera,parael negociador que poneenprácticaEsto eslo quehay, es facilitador, y no lo contrario, un movimientoparalelode su oponenteque soliciteel contactodirecto con aquel. Es interesanteobservarcomo Coalición, liga de negociadores,tiene unavarianteespecífica(Alianza) parael pactoentrelos representantesde laspartesimplicadas.Así, los interesesseránobtenerun resultadoy la meta comúnconservarla representaciónunavez finalizadoel proceso. 3.3.2. Dimensión vertical La dimensiónvertical formaparte,junto con la dimensióninterna, dela denominadanegociaciónintraorganizacional.Los flujos comunicativos en la negociacióntienencaráctervertical cuandoenlazana los poderdantes con susrepresentantes. “Lo específicode estetipo decomunicaciónessudependencia de la estructurade roles profesionales,en sus dimensiones complementariasy jerárquicas.Por supuesto,la jerarquía 357 implica unapreferenciaparaemitir mensajes,o paramerecer mayor atención... Parauna estructurapiramidal que contemplatres escalones,en el nivel jerárquicoaquí considerado,las relacionesascendentesseríanlas siguientes: negociador-poderdante,negociador- subpoderdante, subpoderdante-poderdante.Las relacionesdescendentes,a la inversa, poderdante-subpoderdante,poderdante-negociadory subpoderdante- negociador. Una situaciónenla queexistendos escalonesdepoderdanciaes,por ejemplo, la representaciónpolítica en los regímenesdemocráticos:la opinión pública equivaleal poderdantey los gobiernosseleccionadospor éstosal subpoderdante.Lacontigilidadnoesprescriptivaenestadimensión, perocuandoel saltoenel escalónjerárquicoseproducesin el conocimiento de los mandos intermedios,entramosen la dimensión de la desviación (Puenteo). 3.3.2.1.Jerarquíay verticalidad Los flujos comunicativosen la organizaciónpuedenser ascendentes o descendentes.La verticalidadde la jerarquíano implica necesariamente lo que sehadadoen llamar comunicaciónvertical o descendente. El Sistema cuatro de Lickert para la resolución de conflictos, comparable a la Teoría Y de McGregor”6, se basa en parte en la 515 MORENOPLAZA, 6., Introduccióna la comunicaciónsocialactual, Playor, Madrid, 1983, p. 92. Se puedendistinguir cuatroescuelasbásicassobrela organización:escuelaclásica (Taylor, Fayol, etc.), de las Relaciones Humanas (Barnard, Mayo, Lewin, etc.), de los Recursos Humanos (Maslow, McGregor, Argyris, Likert, etc.) y de los Sistemas Sociales (Hartalanffy, Drucker, MUJer, Ackoff y Emery, etc.). Vid. VALBUENA DE LA FUENTE, F., op. ci:. constituyenotras formacionesexperimentalesTM5. Las estructurasde cadenay rueda tienen un líder predeterminado frenteal círculomientrasquelos gruposnaturalestienenunadisposiciónde circuito múltiple.Enla negociación,lasestructurascomunicativasdemayor complejidadincluyen a especialistasy ayudantes,asícomo foros distintos de relación negociadora(comités y gruposde estudioo de trabajo). La distribucióndelequipopuededeterminarlos flujos comunicativosy obligar a una configuraciónu otra. Por ejemplo, un negociadorpuedeconvertirse en el centrode conexionesde cuatro ayudantesengarzadosen distintos grupos de estudio. Nos encontramosante una red en rueda. No es la formación más eficaz (la eficacia de la comunicaciónaumentaen las formacionesen“Y”), ni la mássatisfactoria(la satisfacciónobtenidaporlos miembrosdel grupoesmayorenel círculo)pero no cabeotraposibilidad. La negociaciónformal, con distribución de papeles,estableceun liderazgo oficial del grupo. Puedensurgir liderazgosnaturalesque hacen peligrar la posición del representanteantesu poderdante,especialmentea travésde contactosen la dimensiónde la ocultación. 3.3.3.3. Tácticasde la dimensiónlateral Las tácticasespecíficaspara la dimensión interna son tres. Todas ellasremitena la decisiónestratégicapuestoque, endefinitiva, tienenque vercon la selecciónde los representantes.Cualquierade las tres sevincula Vid. FERNÁNDEZ COLLADO, C.-DAHNKE, G.L., op .cit., TOUS RAL, 3M. Comportamientosocialy dinúmicadegrupos,P.P.U.,Barcelona,1984 y VALBUENA DE LA FUENTE, P., op. cii. 371 con los dos niveles mencionadosy, naturalmente,con los grados de participación. En realidad,dosde las trestácticassonvariantesde la tercera, Uso del Equ¿~o. Decimos que tienen carácter estratégicoporque tanto poderdantescomo negociadores,ayudantesy especialistaspuedentener capacidadpara disponerde los recursosy participar en mayor o menor medidaen la configuracióndel frentede negociación. Uso de psicólogos tiene una doble aplicación: en el equipo, el psicólogoparticipacomo asesory consultor.La negociaciónen casosde secuestroponede relievelas aportacionesde la psicologíay la psiquiatría. El psiquiatra ..... puede prestarun concursomuy especialmedianteel reconocimientoprecozde los signosde estrés,los momentosde debilidad de las defensaspsicológicaso las manifestacionesde alteraciónpsíquicaen los rehenes o en los terroristas o incluso en los policías o los “546 negociadores 3.3.4. Dimensión externa La dimensiónexternacomprendetodoslos contactoscomunicativos que vinculana cualquierade los queparticipanactivamenteen el proceso negociador(incluimos,por ejemplo,traductoresy mediadoresdetodo tipo) TÁCTICAS DE LA DIMENSIÓN LATERAL Expertos Uso depsicólogos Uso del equipo ALONSO-FERNÁNDEZ, F., Psicología del terrorismo, Salvat Editores, Barcelona,1986, p. 362. 372 con cualquieraque no participaenel mismo, esdecirquepuedeteneruna dimensiónpública,privaday profesional. La comunicaciónpública suponela participaciónde medios de comunicación masivos y puede tener origen en la iniciativa de los implicados (comunicacióninstitucional-gabinetede prensa,comunicados, conferencias,ruedasdeprensa,publicaciones,etc.)o deagentesexternos- periodismoy periodismode investigación,grupos de presión, ambiente público, etc. La comunicaciónprivada (personal o profesional) tiene carácter informal y serefiere a las relacionesestablecidascon amigos,familiares, simpatizantes,colegas,etc., queindirectamentepuedenafectara las demás dimensionesy que en ocasionesse confundecon la pública (relaciones periodista-fuenteTM7). 3.3.3.1. El balcón y la trastienda:diplomaciay periodismo La participaciónde los medios de comunicaciónen los procesos negociadorescomo difusoresde información ha recibido cierta atención especialmenteen el debatesobre la legitimidad de la negociaciónsecreta. Como apuntaIklé, cuandoexiste división entre los poderdantesen la negociaciónpolítica, “La diplomacia secretapuede mantenera estos grupos al margende las negociacionesen curso. Esto a veces suele resultarventajoso,no solopara el negociadorprincipal, sino también para la propia organización o el gobierno, ~‘ Una de las técnicasde relación con la prensa del presidentenorteamericano Johnsonera mantenerlargas conversacionescon periodistasescogidosque, pasadoel tiempo, se encontraban coartados para la realización de su trabajo por su relación personal con el presidente. Mauro Wolf hablade una relacióncasi simbióticaentreel periodista especializado y sus fuentes: son “complejas relaciones de recíproca conveniencia” (WOLF, M., La investigación en comunicaciónde masas, Paidós, Barcelona, 1991, p. 260). 373 permitiéndoledefenderel interésgeneralfrentealos intereses “548 de grupoo clase Los medios de comunicación de masas pueden provocar involuntariamentela rupturade las negociacionesen curso. Es posible, incluso, quesuscitenla reanudaciónde un conflicto bélico cuandounade las partes amenazacon efectuaruna agresiónmilitar y no encuentralos medios de deshacerel compromiso. Igualmente,la publicidad de unas demandas extremas incompatibles desequilibradas puede perjudicar notablementela imagende unade las partes. Es porestopor lo quealgunosteóricossemuestranpartidariosdela negociaciónsecretaconresultadospúblicos.Raiffa sostieneque“no esfácil negociar en una pecera rodeada de periodistas, que sienten deseos conflictivos para obtenera la vez la verdad y una historia..~ Perola controversiano estácerrada.En los EstadosUnidos, la líneaduraadquiere consistenciaen la SunshineAct de 1977, que regula la transparencia informativade la administraciónnorteamericanay quesesustentaen la ..... sospechade las negociacionesa puertacerrada... Los valoresperiodísticos-“... referidosa la validez periodísticade acontecimientoso del discurso...”55’ hacenmás noticiables los procesos de negociaciónlaboralesy políticos nacionalese internacionales.Además del interés natural que despiertaun conflicto, se agreganlas variables cantidad de sujetosafectados,consecuencias,notoriedadde los sujetos o jerarquía de los implicados (“names make news”) -en la cumbre, especialmente-y, sobre todo, tratándosede procesosde negociaciónde la esfera pública, ocurre que las rutinas de recogida garantizan flujos constantesde información. 548 IKLE, F. CH., op. cd. “Negociación”, pp. 330-1. RAIFFA, H., op. cit. (The art and...),p. 17. ~ KEANE, 1., The media and democracy,Polhy Press,liB., 1991, p. 132. “‘ VAN DUK, T., La noticia comodiscurso,Paidós comunicación,Barcelona, 1990,p. 174. 374 El conflicto y la crisis,por el interésquesuscitaen las audiencias, es másvaloradocomo noticia que el acuerdo552,es el valor-noticia de la desviación-negatividad.Así, Galtung y Ruge señalanpara las noticias internacionales el peso de lo negativo en la selección de los acontecimientos553.El enfrentamientoes másrentableque la negociación y, salvo casosexcepcionales,lo estambiénmás la rupturaqueel acuerdo. La ruptura remite al valor-noticia continuidady el acuerdo,al fin de la historia. En suma,las rupturasalimentanlas segundaspartes. Otro de los aspectosque incide negativamenteen la información sobrenegociacionesesquelasexpectativasde lasaudienciassedirigenmás al final feliz queal final tristeSM. Las negociacionesescalonadas,divididas enfases,quealientanobjetivosparcialesy asequiblesconformanproductos comunicativoscompactos.Paranegociacionesdifíciles, el pseudoacuerdose 555 convieneen un mecanismode defensa La tendenciaa la simplificación y la popularizaciónde los temas bueno/maloy fuerte/débil parecenguiar el tratamientode los procesos negociadoreshaciaimágenesde competenciaantesquede cooperación556. La simplificación, especialmenteen la informacióntelevisivaen los países 552 Vid. YOUNG, K. ezal., La opiniónpública y la propaganda,PaidósStudio, México, 1986. ‘“ Junto con intervalo, valor de intensidad, claridad, proximidad cultural, consonancia,imprevisibilidad, continuidad y composición. Vid.: McQUAIL, D. y WINDAHL, 5., op. cit., pp. 191-195. Los trabajosde Morin y Moles sobrelos temasde la cultura de masasy de Van Dijk en la información periodísticamuestranestatendenciaa la identificaciónfinal con la situaciónde felicidad queproponenlos productosde la cultura de masas. ‘“ Generalmente,la prensase abstienede investigar los resultadosreales o de examinara fondolos textosdel compromiso,especialmentesi sonoscuros o difíciles. El periodismode investigacióntiene, en las negociacionessobremateriascomplejas,un campoamplio poco explotado. “~ Por ejemplo,El Mundo subtitula “Triunfo o muerte”, parasituar la actuaciónde los piquetesen la huelgageneraldel 27 defebrero (“7 Días”, El Mundo,23 de enerode 1994, p. 1). 375 en los que predomina un modelo mayoritario conduce a la superficialidad557. Del infotainment558 hemos pasado al desinfotainment559,representadopor el géneroreality (la recreaciónde un acontecimiento). De otro lado, los medios no son parte desinteresada56~. 4.1.4.4.Anfitrión de los borbonesen Valen~ay En octubre de 1807, Francia y España firman el Tratado de Fontainebleau,por el queproyectaninvadir y repartirsePortugal.La firma deTalleyrandno figura enel documento.Es la desu sucesor,Champagny. El dos de abril de 1808 saleNapoleónparaBayona.Allí, obtiene la abdicacióndel rey españolFernandoVII en favor de su padre, Carlos 1V707, quien realiza una segundaabdicaciónen el emperadorfrancés. Si bien parecequedarfuera de duda que Talleyrand apoyó los planes de la invasión española,“No puede considerarseresponsablea Talleyrand del ~‘ COOPER,O., op. chi, p. 131. ~ Comodice Fouché(conservamosel francésoriginal porqueel juego de palabras es intraducible al castellano): “L ‘empereur a du créer un nouveau vice pour Talleyrand” (VILLAURRUTIA, R.W. de, op. cit., p. 161). ~ Cuando llegan a Bayona es rey Fernando VII ya que su padre acaba transmitirle la Corona con motivo del motín de Aranjuez. 436 acto de bandidajepolítico consumadoen Bayona...~ Enteradoel ex- ministro dirá a Napoleónque la monarquíaeuropeapuedepersonara un jugador,perojamása un tramposo. Los reyesdeEspañason retenidosen el cháteaude Compiégneen Italia, mientrasquelos príncipesson destinadosa Valen~ay,propiedadde Talleyrand~.El 15 de mayo la residenciaestápreparadapararecibir a los príncipes españolesDon Fernando,Don Carlos y Don Antonio710. Napoleónha dado órdenesa Talleyrand: se debeprocurar la diversión y entretenimientode los huéspedes711. Los españolesson tratadosen Valenqaycongranrespetoy cortesia. La vida en el castillo seadaptaa suscostumbresy gustos;puedendisfrutar deactividadesprohibidasenEspaña,comola danza,la cazay la equitación. Don Carlosgozará,además,de las atencionesde Mme. Talleyrand.Los esfuerzosdel ex-ministropor interesarlespor la biblioteca son vanos.En agosto,Napoleónreclamaa Talleyrandpara que preparela entrevistade Erfurt con el zar Alejandro. “Los trespríncipesfueron a su habitacióna despedirle,con lágrimas en los ojos, y le ofreció cada cual, en prendade amistady reconocimiento,el libro de oracionesde que se servía en la iglesia, y que él aceptó respetuoso y conmovido”712 El emperadorfrancés deseaimpresionar a Europa. Sólo así se comprendeque recurraa su antiguo ministro de Asuntos Exteriores.Su objetivo último es destruir a Gran Bretañavenciéndolaen España.Para DARO, E., op.ci:., p. 128. El castillo es adquirido por el ministro en 1803, con la ayuda de Napoleón, al objeto de poderacogercondignidad a los embajadoresextranjeros. 710 Permaneceránen Valenqayhastafebrerode 1814. ~ Pareceserun castigode Napoleónantesqueunadeferencia. 712 VILLAURRUTIA, R. W. de. op. ci:., p. 155. 437 podercombatira los inglesesen la península,esprecisoobtenerel apoyo de Rusiapor si, entretanto, le atacaraAustria. 4.1.4.5.La traición de Erfurt El papel de Talleyrand en Erfurt es dar brillo a la delegación francesa.Tiene cartablancaparahalagaral zar y animarlea que firme la alianzacon Napoleón.Antes de iniciarse los festejos,Talleyrand intenta modificarla propuestadelemperador,demaneraqueno seatanperjudicial a los austriacos”3. “El emperadorpensóque podíaaún usara Talleyrand.Esta vez se equivocó. PorqueTalleyrandempleó las excelentes oportunidadesque se le brindaron en Erfurt para iniciar su primera intriga concretacon el propósito de hacer caer a Napoleón””4. La primera nocheen Erfurt, coincide Talleyrandcon Alejandroen los salonesde la princesaThurn und Taxis. Manifiestaal zarsu repulsaal acuerdofranco-rusoque havenidoabuscar.Convencea Alejandrode que esel salvadordeEuropay, comotal, no le quedaotraopciónqueoponerse aNapoleón.Los encuentrosse sucedennochetrasnoche.Los tratosllegan a tal puntoqueel zarmuestraaTalleyrandun nuevotratadoqueNapoleón pretendefirmar sus espaldas. El pacto final es lo suficientementeambiguo como para dejar satisfechasa ambas partes. Los rusos “... se negaron a toda entrada automáticaen la guerray ni siquieraaccedieronaefectuarconcentraciones en las fronterasde Galitzia””5. Desdeesemomento,Talleyrandestablece 713 A la acusaciónde Napoleón,que le considerapro-austriaco,respondeque ante todo es francés BRINTON, C., op. ch., p. 119. 715 RENOUVIN, P., op. ch.,p. 1009. De hecho,no le ayudaráen 1809, cuandose enfrente de nuevo a Austria. 438 correspondenciaconstantecon el zar: “El enemigo más peligroso del emperadorno erani el inglés, ni el prusiano,ni el rusoni el austriaco,era un francés””’. Si Napoleónno consiguesu objetivo, Talleyrandal menos abandonaráErfurt con la promesade la manode la princesaDoroteade Curlandia,rica herederarusa,para su sobrinoEdmundode Talleyrand. 4.1.4.6.El vicio y el crimen contraNapoleón Arregladoel asuntode Erfurt, saleNapoleónhaciaEspaña.Llegará en noviembrey, en poco tiempo, recuperaMadrid para su hermanoJosé Bonaparte; la Junta Central ha de refugiarse en Sevilla. En París, Talleyrand critica abiertamentela aventuraespañolay se aproxima a su viejo enemigoFouch¿.Años despuésdirá Chateaubriand,al verlosentrar juntosen la cámarade Luis XVIII, quehacontempladoal vicio apoyadoen el brazodel crimen. Uno y otro están preocupadospor el asunto de la sucesiónde Napoleón,quecarecede herederosy quepuedeperderla vida en combate en cualquiermomento.Los dos conjurados,comolos llamaMetterich”’, acuerdanel apoyoaMurat. Una cartade CarolinaBonapartea su marido, para darle cuentade la noticia, es interceptadapor Napoleón, que ha recibido otros informes en el mismo sentido. La renovadaamistadentre Talleyrandy Fouchépreocupaal emperador718. El 23 de enerode 1809, Napoleónregresaa Franciay no pasa mucho tiempo sin que llame a Talleyrand a su presencia. Más que la conspiración,le molestansuscomentadossobreel asuntoespañol.Delante LAFORGUE, R., op. chi, p. 93. 717 Inicia su carrera diplomática en 1797 y es considerado comoel mejor diplomático de la primeramitad del s. XIX. Seráembajadorde Austria en Franciadurantevarios años,ministro austriacode AsuntosExteriores y representantedesu paísen el congreso de Viena. 718 La enemistadentre Talleyrand y Fouché,surgida cuandoambos rivalizan por obtener la consideración por Napoleón, ha sido durante años objeto de comentario. 439 de Cambacér~s,Lebrun,Decresy Fouché,le llama ladrón, cobarde,vil y traidor, le acusade instigar el asesinatodeEnghieny la invasiónespañola, y pronunciala conocidafrase: “... vousAtesde la merdedans un bas de soje“. Talleyrandpermaneceimpasible. “Ni unapalabrade suslabios,ni un músculodesu personase estremeció,ni sombrade rubor o color en su rostro, ni un relámpagoiluminó sus ojos“719• Cadavez másexaltado,el emperadorle recuerdalos amoresde su mujerconel duquede SanCarlos.Concalma,respondeel agraviado:“Para gloria de vuestramajestadtanto como para la mía, sería mejor que la cuestiónde los Príncipesde Españano fuera nuncamencionada”’~tY ya al abandonarel palacio: “¡Quépenaqueun hombretan grandeestétan mal educado!”~’. Napoleónle retira el cargode GranChambelán. Un añomástarde,Talleyrandparticipaen unasesióndeconsejopara tratar sobreel futuro matrimonialde Napoléon,yadivorciadode Josefina, El Vice-GranElectorsemuestrafavorablea la alianzaaustriacay convence a Bonaparte,empleandocomo argumentola estabilidad de la casa de Habsburgo.Tras la victoria de Wagramsobre Austria, Napoleóncontrae matrimonio,en 1810, con la hija del emperadorFrancisco. Del apreciodeNapoleónpor Talleyrand,pesea todassustraiciones, es muestra la ayuda económicaque le presta ese año, adquiriendo su residenciade la calleVarennes.Su ex-ministroseinstalaráenunavivienda másmodesta,en la calle SaintFlorentin y seguiráen correspondenciacon el zar, a quien informa en diciembre “... de un plan de campañaque NapoleónhaceprepararcontraRusia”’22. ~ LAFORGUE, R., op. ci:., p. 151. ‘~ BOWMAN-DODD, A., op. ci:., p. 440. ~‘ PALÉOLOGUE, M., op. ci:., p. 21. ~ Ibid., p. 22. 440 4.1.4.7. “Si Talleyrandestuvieraaquí...” No sólo el zar seapoyaen Talleyrand.Aimée de Coigny, próxima al grupo realista,buscala colaboraciónde Talleyrand con la causade los borbones~t En 1812, Napoleónmarcha sobre Moscú. La segundacampaña contraRusiasuponela entradaen la contiendade Austria, Sueciay Prusia. En diciembre, Talleyrand le aconsejanegociar.Le ofrece el emperador, entonces,el ministeriode AsuntosExteriores.A cambio,ha de renunciar al cargode Vice-GranElector.Talleyrandrechazala propuesta. A principios de 1813, seproduceuna nuevaescenaentreNapoleón y Talleyrand,aquienel corsoacusade traidor.Talleyrandcomentaque“El emperadorestáencantadorestamañana“‘u. Los pro-borbonesle asedian paraquetome partidoa su favor. De hecho,agrupaalrededorde su salón a un grupode descontentosy ha iniciado nuevasrelacionescon su tío, el arzobispode Reims,queacompañaa Luis XVIII en el exilio. A finalesde año, la situaciónde Napoleónescrítica. Los aliadosle ofrecenla paz en noviembrey la rechaza.El 2 de diciembrese muestra dispuestoa pactar,pero ya estarde. Las potenciasaliadasle proponenun encuentroen Chátillon-sur-Seine,enfebrero de 1814. A principios de año una nueva reprimendade Napoleón hace que Talleyrand ponga a su disposiciónel cargode Vice-GranElector. Su dimisión no esaceptada. En Chátillon, Napoleónno se conforma a las exigenciasde los aliadosy rechazael retrocesode Franciasobrelas fronterasnaturales.Aun ‘~ Aimée es vfctima de la revolución y escapade la cárcel con ayuda del conde Montrond,con quien secasaagradeciday de quiense separaa los pocosmeses.Estando en la cárcel inspiraa André Chénierlos versosquecomponen“La joven cautiva”. Más tarde se unirá a Lord Malmesbury,que seríadespuésel representanteinglés en Lille. Reapareceahoracomoaliadade la causarealista. ~ COOPER,D., op. ch., p. 175. 441 entonces,seacuerdade su ex-ministro: “Si Talleyrandestuvieraaquí, me sacaríadel apuro”~5. Entre tanto, siguiendo los consejosde Talleyrand, el emperador francés ha restauradoa los Borbonesen el trono de España.El tres de marzo,FemandoabandonaValenqay.No sedescartael acuerdofinal entre Napoleóny la sextacoalición cuando,a mediadosde marzo,cedepor fin. Sin embargo,los aliados han interceptadosendascartasde Maria Luisa y el ministro de Policía en las que comunicana Napoleónque no puedendefenderParís.Seaprestanaatacarlas tropasextranjeras,sabiendo que no encontraránoposición. Los aliados son animadosa tomar la ciudad por un billete que Talleyrandhacellegaral cuartelgeneral,utilizando al realistaVitrolles. La emperatrizy su hijo~6 abandonanla capital el 29 de marzo. Talleyrand debe acompañarlescomo Vice-Gran Elector, aunque no deseahacerlo. ComotampocoquiereindisponerseconNapoleón,hacequesu carrozasea retenidaa la salida de París~’. El guardiánse muestradispuestoa dejar salir al Vice-GranElector,aunqueno lleve pasaporte.Talleyrandresponde: ..... no tengopasaporte;cuantomáselevadoen dignidad sehalla uno, más respetodebeá la ley”(sic)~8. En la madrugadadel 30 de marzo,seinicia el asediodeParís, que finalizará con la rendición de la plazaa las cinco de la tarde.Los aliados entranen la capital y Alejandro sealoja en la calle SaintFlorentin~9. BLEI, F., op. ch., p. 201. ‘~ El reyde Romanacido en 1811 de Napoleóny Maria Luisa. ~ Con la ayudade Mme. de Remusaty su marido. ~ BASTIDE, op. ci:., p. 310. Enel hotel deTalleyrand,Alejandroy su cancilleríaocupandos pisos.El anfitrión sereservael entresuelo,en cuyas estanciasse reúney delibera también el gobierno provisional, desdeel momentoen quees nombrado. 442 4.1.4.8.Hacedorde reyes El 31 de marzo sereúnenlos aliadosen casade Talleyrand.A las sietede la tarde Talleyrandacogeal zar de Rusia, al rey de Prusia,al príncipeSchwartzenberg-conplenospoderesdelemperadordeAustria-, al consejerodel zar Pozzo di Borgo, al príncipe de Lichtenstein y al embajadorde Rusia(Nesselrode). El asuntoprincipalquelos hahechoreunirseesdeterminarcuál será el régimende gobiernode la naciónfrancesa.Lasposibilidadessontres: la pazcon Napoleóny la continuidadde ésteenel trono, la regenciadeMaria Luisa en nombre del rey de Roma o la restauraciónde la dinastía borbónica,bien en el hermanodel fallecido Luis XVI, bien en el hijo del duquede Orleans,Luis Felipe. El zarAlejandroesel dueñodeParís;en susmanosestála decisión. Franciscode Austria se ha retirado del escenariopor delicadeza”~y el rey de Prusiase someteal dictadodelzar. La ausenciade resoluciónentre los aliados es absoluta. Sólo Inglaterra tiene preferenciaspor la rama borbónica, pero permaneceal margenpara no presionara las demás potenc~as’31. El principal argumentoqueTalleyranddefiendeante el Zar es el de la legitimidad, unavieja ideadelpretendienteborbóna la Corona.Presenta al desconocidoLuis XVIII como un monarcaliberal, al estilo de la dinastía inglesa.ParavencerlasvacilacionesdeAlejandro,Talleyrandconsigueque el abatePradt y el barónLouis se unan a la conferenciaasegurandoque París da muestrasde entusiasmoborbónico.De otro lado, le prometeque conseguiráqueel senadosolicite el regresodel monarca. Como yerno de Napoleóny parte implicadapuesto que un sistemade regencia, de ser adoptada,quedaríaen manosde su hija Maria Luisa. ~‘ Excepto por una iniciativa del príncipe regenteque se pone en contacto con Alejandro,a espaldasdel gobiernode su nación,abogandopor Luis XVIII. El aspirante al trono de Franciaha permanecidoduranteel exilio en Inglaterra. 443 Al finalizar la reunión, se redactauna proclamafirmadapor los aliadosen la que sedeclaraquese respetaa Franciabajo reyeslegítimos y queno sefirmarántratadoscon Napoleóno susfamiliares.Alejandro no dudóendeclararqueM. Talleyrandhabíallegadoa hacerledecidirseen favor de los borbones“732, El 1 de abril Talleyrand, como Vice-Gran Elector, convoca al Senado.Ésteapruebala formacióndeun gobiernoprovisionaly le encarga la presidencia.Al día siguientedecretala cámarael destronamientodel emperadory su familia. Entre tanto, Napoleóndecideabdicaren su hijo, el rey de Roma, sí sepermitequeésteheredeel tronodeFrancia.La nochedel cuatroal cinco deabril, unaembajadadelemperadorhacedubitaraAlejandro.Talleyrand, encabezandoal gobierno provisional, recuerdaal zar que tendrá que protegerlos si cambia ahora de plan sucesorio, puesto que se han comprometidopúblicamentecon la causaborbónica. El zar reflexiona y rechazala propuestade Bonaparte. El seis de abril es aprobadoun texto constitucional,redactadoen cuarentay ocho horas,queen su artículosegundodice: “El pueblofrancés llama libremente al trono de Francia a Luis-Estanislao-Javierde Francia”733. Como le prometió Talleyrand a Alejandro, el Senado se pronunciaa favor de los borbones.No se puedenresistir a su presidente cuando afirma que: “Con la casa de Borbón, Francia dejabade ser gigantescaparavolver a sergrande”’3t ParaBowman-Dodd,al lograr la nominaciónde Luis XVIII en una asambleade republicanosy bonapartistas,muestrael diplomático francés 732 SALLE, A., op. ci:., p. 302. ~ BLE), F., op. chi, p. 218. ,3~ PALÉOLOGUE, M., op. dht, p. 24. 444 ..... la traza de genio en su carrera“‘y. Cinco dfas después abdica Napoleóny firma el tratadode Fontainebleau,quele concedeel título de rey de Elba. El 12 de abril entraen Parísel condedeArtois. El hermanodel rey sepresentacomolugartenientegeneraldel reino. Esto molestaal Senado, que no le ha otorgado tal dignidad. En respuestaa las palabras de bienvenidadeTalleyrand,el condepronunciaunasfrasesde agradecimiento “Muchas gracias; me siento muy feliz; sigamosadelante~ Talleyrand encargaa Beugnot que redacteuna nota, pero ningunorecuerdabien la expresióndel conde. El presidentedel gobierno provisional asume la responsabilidadde inventarleunarespuestay aprobarála terceraredacción quele presentasu ayudante.Al día siguientesegúnpublicael Moniteur, la frasefeliz es “No másdivisiones;la pazy la Francia;la vuelvoal fin aver; nadahay en ella de cambiado:sólo hay un francésmás”(sicY37. El 14 de abril, el Senadoreconoceal conde de Artois como lugartenientegeneral y Talleyrand cesa como presidentedel gobierno provisional. Pasaentoncesa ocuparuna plaza en el consejode estado provisional. El primer encuentrodel sexagenarioTalleyrandcon Luis XVIII es decepcionante.El pretendienteborbón le haceesperarunashoras. Tras recordarque sus linajes se remontanal mismo siglo, le preguntapor su participaciónen la caída del directorio y el consulado.La repuestade Talleyrand es inquietante: “... en realidadnadahe hechocon verdadero intento;pero hay en mi ciena cosa¡nesplicabley qite esazarosapara los gobiernos qite no hacen caso de mi” (sic)738. DALBERG-ACTC)N, J.E.E.,op. chi, p. 412. ,.~ VILLAURRUTIA, R.W. de, op. chi, p. 200. Ibid., p. 201. BASTIDE, L, op. ci:., p. 341. 445 Con cierta reticencia, aprueba Luis el 2 de mayo la Carta constitucional.Al día siguiente,espresentadoal Senado,aprovechandola oportunidad para mencionar que el texto constitucional ha de ser modificado139. El treinta de mayo, Talleyrand firma el tratado de París con las potencias aliadas. Francia acepta el repliegue a los limites de 1792. Talleyrandesperabaquefueranlos deLuneville (1801)pero “... sedebeen todaequidadadmitir quela pérdidade las extravagantesconquistashechas por Napoleón era inevitable”’t El tratado pone fin a la ocupación y prescribela devoluciónde los prisionerosde guerra.El artículo32 prevé la celebraciónde un congresoenel quese trataránlas materiasconvenidas por las potenciasfirmantes. 4.1.5. Ministro legitimista El 13 de mayo, Talleyrand es llamado al ministerio de Asuntos Exteriores.Ocupapor terceravez las oficinas de la rite dii Bac. La primera tarea consisteen organizar la participaciónfrancesaen el Congresode Viena. Talleyrandsolicita actuarcomorepresentantefrancésen la capital austriacay, tras presentarlas instrucciones,parteen misión oficial~’. Los primerosmesesestánplenosde actividady violencia. A finales de año la guerra pareceinevitable. El principal escollo es la cuestión polaca,queel zardeseasolucionaren su propiobeneficio. Talleyrandya haprevenidoal cuerpolegislativo, aunqueen términosequívocos; le da a entenderque si seproducenalteraciones,serándebidasal buenjuicio del rey y no a susdeseosde limitar su poder. ORIEUX, J., Talleyrandou le sphinxincompris,Flammarionediteur,ParIs,1970, p. 586. ~ Losaspectosrelativosa preparación, delegaciones y negociaciónsedesarrollancon másdetallebajo el epígrafe: “1814-1815: El congresode Viena”. 446 En enero,lasmaniobrasdelplenipotenciariofrancéslogranla alianza con Austriae Inglaterraparahacerfrente a Rusiay Prusia.Entre eneroy febrero se solucionan los asuntos centrales y “Vino después el “742 apoltronamientode detallehastaaquellamañanadel 7 de marzo... Esamañanade marzoseconoceen Viena la huidade Napoleónde la isla de Elba. El rey de FranciaabandonaParís, contralos consejosde Talleyrand,pararecalarfinalmenteenBélgica.Su ministropermaneceráen Vienadurantelos Ciendíasy sóloabandonarála capital austriacatrasfirma del actafinal. “A pesar de las órdenes formales del rey, permanecerá todavíaun mesen Viena y no irá al reencuentromásqueen el último momento.Las apuestasentoncesestabanhechas,y Napoleónvencidoen Waterloo”’43. Cuando llega a la localidad belga de Mons el 23 de junio, han desaparecidolos dospeligrosqueacechana los comprometidosclaramente duranteeste período con la causade Luis XVIII. Napoleón,como ya dijimos, ha sido vencido en Waterlooy presentael 22 de junio la segunda y definitiva abdicación.Tampocotiene ya posibilidadde accederal trono el duque de Orleans, a quien apoyabael zar Alejandro. Talleyrand ha hechoincluso un alto en el caminoparatomar las aguasen Carísbad. El rey seincomoda;no sólo hadesobedecidoTalleyrandsusórdenes sinoque,en lugarde acudiravisitarlo inmediatamente,recibeenMons las atencionesaduladorasde su pequeñacohortede amigos.Chateaubriandle avisacuandoLuis XVIII abandonala localidad.CorreTalleyrandy alcanza el carruaje para escuchardel rey: “Nos dejáis. Las aguas os harán 742 RENQUVIN, P., op. ch., p. 1056-7. LAFORGUE, R., op. chi, p. 166-7. 447 bien’’”, Aconsejaal monarcaqueentreen París por unaruta distinta de los aliadosy, comoéstese niega,presentala dimisión’45. Con la mediacióndel condede Beugnot,el rey accedea llamar al ministro, actuandoamboscomosi el incidenteno hubieratenido lugar’t En Cambrai, la familia real seindigna antelas pretensionesde Talleyrand, que deseaque el monarcahaga una declaraciónde sus errores. Esta declaraciónseráhechay firmadael 28 dejunio. Seacuerdapor estasfechas también la participaciónde Fouchéen el próximo ministerio. El antiguo regicidacontrolala ciudadde París’47. 4.1.5.1.De nuevoen la rute dii Bac El 8 de julio entraLuis XVIII otra vez en París. Al día siguiente nombraaTalleyrandjefe deGobiernoy ministro deAsuntosExteriores.Le otorga,además,el título de príncipede Talleyrand’48.Permaneceráocho semanasen el cargo: “Jamás Talleyrand había tenido una tarea tan ardua”’4t Los problemasa los que se enfrentael nuevogobiernoson de índole interna(oposiciónde los extremistasy antipatíade la familia real) y externa(presiónde los aliados). “Tenía en contra a los ultras y al conde de Artois, los bonapartistasy los republicanos.En el exterior, el zar y ~ ORIEUX, J., op. chi, p. 630. ‘~ Existen dos versiones de este acontecimiento. Blei recoge las palabras de Cbateaubriand, que sostiene que Talleyrand queda indignado. Según el escritor, “babeaba de cólera” (BLEI, 1K, op. ci:., p. 253). Orieux sigue a Lacour Gayet según el cual tras la respuestadel rey sevuelveel ministro a unodesusacompañantes“... id y decidcomo se metrata (ORIEUX, J., op. cir.,p. 630). ‘~ Chateaubriandseatribuyeel mérito dela reconciliación,mientrasqueVillaurrutia señala como responsableal duque de Wellington, que condiciona a la vuelta de Talleyrandel apoyo del Gabinetebritánico. ~ Las cámarasque han presentadoun ultimátum a Napoleónnombrana Fouché presidentede unacomisiónde Gobierno.Impide, entonces,la proclamaciónde Napoleón II. Talleyrandle proponecomo ministro para impedir unaguerracivil. ~ Ha renunciado al principado de Benevento en favor de la Iglesia. BLEI, F., op. ci:., p. 258. 448 Prusiaque no le perdonabansu Derecho,susprincipiosy su Europa del Congresode Viena”’54t Talleyrand padece también la pesadumbrede un amor no correspondido.Durantelos mesespasadosenViena ha caldorendidoa los pies de su sobrinaDorotea. Esta, a su vez, ha sucumbidoanteel conde Clam, al quesigue por Europa. 4.1.5.2.El despechodel pigmeo Las potenciasextranjerasparecenno distinguir ahoraentreFrancia y Napoleón,como sucedieraen la primera restauración.Han ganadola guerrafrente a Napoleóny Franciay no frentea Napoleón,con Francia. Los resultadosdel Congresode Viena todavía sorprendena Europa. Asistimos,pues,segúnBulwer al “.~. despechodel pigmeoy no la cólera del gigante”’51. Pesea las protestasdeLuis XVIII y su ministro ..... muchosde los coligadossenegabanahoraadistinguirentrela culpabilidadde la nacióny la de Napoleón”’52.Insisten,pues,en gravara Francia,naciónperdedora y vencida,imponiéndoleel pagode unaindemnizaciónde guerraestimada en 800.000 francos,la ocupaciónde las plazas fronterizasdurantesiete añospor una armadade 150.000hombres,la devoluciónde las obrasde arterobadaspor Napoleóny queadornanahorael Louvre y la anulaciónde las concesionesterritorialesdel tratadodel 30 de mayo(primerTratadode Pazde París). El generalprusianoBlúcher llegaa reclamarla voladuradel puente de Jena,recuerdode una batallaperdida. Talleyrand le hará cambiarde opinión, pero sólo cuandoproponeun cambio de nombre: serállamado ORIEUX, J., op. chi, p. 638. 751 VILLAURRUTIA, R. W. de,op. ci:., p. 236. 752 RENOUVIN, P., op. ci:., p. 1063. 449 puentede la EscuelaMilitar. Beugnotcuentaque, una vez calmado el prusiano,recibe la siguienteordendel ministro: “Puestoquelas cosashan marchadoasí,anunciadpuesqueel rey haamenazadode hacersevolar con el puente”753. Entre tantoFoucbé,enel ministeriode la policía, pretendejuzgary deportar a aquellos que apoyan a Napoleón durante los Cien Días. Talleyrandconsiguereducirla lista a 57 personas,de las cuales19 hande ser juzgadas’TM y el resto tiene que abandonarFrancia. Los realistas comienzana recordarel pasadodeFouché.Si se mantieneen el poderes debidoal apoyode Wellington y los prusianos. 4.1.5.3.La dimisión queprovocael zar Las eleccionesdel7 de junioparala cámaradeDiputadosdanlugar a la formación de una cámaramayoritariamenterealista.Tanto que Luis XVIII hablade la “cámaraintrouvable” . El primersacrificadoesel ministro de la policía. DespedidoFouché,los diputadospidenla cabezadel ministro de AsuntosExteriores. En septiembre,los aliadospronuncianun duro ultimátum. Aunque Talleyrand se animaa resistir, Luis XVIII se asusta.Para el ministro, aceptarla demandaesdesmentirViena, esreconocerla legitimidad de la petición y, desdeesemomento,cedermáso menos,pero ceder.Sostiene, pues,quelas fronterashande serlasdel tratadodemayo, la indemnización de tal cuantíaquepermitala administraciónde las necesidadesinternasdel país y la ocupaciónnegociada,pero nunca de sieteaños. Los aliadosse muestranintratables: ~ FLEURY, ~., op. ci:., p. 73. Orieux afirma, sin embargo,que lo quesucedees queBlúcher declaraquecuandovueleel puentequierequeTalleyrandestéen él y Luis XVIII anuncia entoncesque no serásu ministro sino él mismo. ~ A las queseavisarácon tiempo suficienteparaquepuedanhuir. 450 “Estrechadala alianza, predominaronen ella los odios de la PrusiacontraFranciay la personalanimosidaddelEmperador Alejandro contra Talleyrand. El Austria no se atrevió a separarsede la Alemania, y la Inglaterra se unió a la mayoría”(sic?55. CreeTalleyrandquemostrandoresistenciamejoraránlascondiciones. El rey espartidarioderesistir,peroparacederal final. Ante la antipatíade Alejandro, quehaceimposibleun acercamiento,y la oposicióndel cuerpo legislativo,el ministro decideofrecerla dimisión. El rey la acepta: ..... hállometan convencidode que el honor y el bien del trono dependende una alianzacon Rusia, como que me impongoel sacrificiode separarmedevos”756. ObtieneTalleyrandunapensiónde cienmil francos,el cargodeGran Chambelány el de vocal enel consejodel rey. SeráRichelieuquienfirme el segundotratado de París,el 20 de noviembrede 1815. Las condiciones sehansuavizadoalgo: 700.000millonesde francosde indemnizacióna los aliadosy cinco añosde ocupación,pero Franciaretrocedea los límites de 1789 (en lugar de los de 1792). 4.1.6. Embajador orleanista El 24 de septiembrede 1815, Talleyrandregresaa la vida privada acompañadode su sobrina Dorotea, de la que no se separaráhasta su muerteen 1838. Permaneceestavez quinceañosalejadodel poder: ~“ VILLAURiRUTIA, R.W. de, op. chi, p. 236. “~ BASTIDE, L, op. ch., p. 368-9. 451 “Durante toda la Restauración,se le tiene al margen de los asuntos públicos,universalmentedesconsiderado,infamadoy estigmatizado”751. En los primerosaños,suscríticasal gobiernoen la embajadainglesa le valdránla suspensiónde variosmesesen la corte. El rey de Nápolesle otorgaen 1818 el ducadodeDino, comoagradecimientopor suslaboresen el Congresode Viena. Talleyrand lo cede a sus sobrinos Edmundoy Dorotea. Susaparicionespúblicasmásnotablestienenlugarcontrael proyecto de ley deprensaen 1822y contrala intervenciónen Españaparadevolver el poderal absolutistaFernandoVII, en 1823. Luis XVIII, molestopor las críticasde Talleyrand,le sugiereveladamentequeseretirede la Corte. Al no darsepor aludido, llega apreguntarledirectamenteporla distanciaentre Parísy Valengay: “... no lo sécon exactitud,pero debehaberel dobledel “758caminoque de Parísa Gante Asiste a la consagraciónde CarlosX, tras el fallecimientode Luis XVIII en 1824. Los representantesde su tiempo le van abandonando paulatinamente:suamigoChoiseul,MmedeStaél,la duquesadeCurlandia, su tío, Mme. de Remusat,Napoleóny el zarAlejandro. En 1826, asumela alcaldíade Valen~ay y sirve despuéscomo consejeromunicipal. En el castillo se vive en unaatmósferadistinguiday señorial. Sus nuevosamigos son Roger-Collardy Thiers. Apoya a éste último en su oposicióna CarlosX. En agostode 1829, seencargadel gobiernode la naciónel príncipe de Polignac.El salónde Talleyrandesel centrode reuniónpara todaclase de liberales. Thiers pide su colaboración económica para fundar Le National, de carácterliberal y cuyoprimernúmerosaleen enerode 1830. PALÉOLOGUE, M., op. ci:., p. 29. SALLE, A., op. chi, p. 381. 452 El 26 de julio de eseaño, Polignaccierrael Parlamentoy establece la censurade prensa.Al día siguienteestalla la revolución. CarlosX se refugia primero en Saint-Cloudy, después,en Rambouillet. Talleyrand envíaunanotaa la hermanadel duquede Oríeans,Mme. Adelaida,en la que le recomiendaque se presente éste en París con el título de Lugartenientegeneraldel Reino, otorgadopor CarlosX al huir de París: “El duque se conformó a este consejo. (...) El reinadode Luis-Felipe comenzaba”759.El sietede agosto, las cámarasle ofrecenla coronay el día nueveesdesignadonuevorey de Francia. tras habersucedidoLuis Felipe a Carlos X, el celo de Talleyrandenla promocióndelaccesoal tronodeLuis-Felipe esrecompensadoal serdesignadoembajadoren la cortedeSt. James”7~. Luis Felipe ha ofrecido previamentea Talleyrand la carterade AsuntosExtranjeros,peroéstela rechaza.Acepta, encambio,la embajada en Londres,debidoa la insistenciadel rey y su gobierno.Llegaa la capital inglesael 26 de septiembrede 1830, con76 años. Le acompañanla duquesade Dino, parahacerhonora sussalones, y algunos jóvenes poco experimentadosque le ocasionanmás de un quebranto: “Uno de ellos asistió a un banqueteradical en honor de la Polonia,y pronuncióun brindis revolucionario;otro, senegó a bebera la saluddel Rey Luis Felipe, hastaqueno bajaradel trono” (sic)761. Le costaráun tiempo el reemplazopor los experimentadosBresson y Bacourt. La compañíade la duquesade Dino, sin embargo,pruebaser acertada.Su sobrinaconquistaa la sociedadinglesa. ~‘ COOPER,D., op. ci:., p. 265. ~ BOWMAN-OODD, A., op. ci:., p. 481. 761 VILLAURRUTIA, marqués de, op. ci:., p. 249. 453 “La embajadafrancesa,en la que su sobrinala Duquesade Dino presidíacomoanfitriona,dabalas fiestasmáselegantes de Londres; las gentes de moda, cuyos padres habían despreciado al aventurero necesitado de los noventa, intentabanconseguirinvitacionesa los bailesy recepcionesde la embajada;y los epigramasde Talleyranderan anotados, repetidosy escritos... Guillermo IV tiene atencionesconel embajadorfrancésdurantelos cuatroañosquemantieneel cargo.Talleyrandconsigueinclusoatraerselas simpatfasde la princesade Lieven. La embajadorarusatratadeponerleen un aprietoal pocotiempo de llegar: “Digan y haganlo quequieran,lo que acabade pasaren Franciaes unaflagranteusurpación“763 anunciaen voz lo suficientementealta duranteunareuniónde sociedad.La respuestadel embajadorle ganasurespeto:“Tiene ustedrazón, señora;pero únicamente esde sentir que no ocurrieraquinceañosantes,como lo deseabay queda el embajadorAlejandro, vuestroamolíM. GozaTalleyrand,en la etapamásespectacularde su carrera,de un enormeprestigio. En los primeros meses de su estanciaen Londres, gobiernanlos conservadores.Suviejo conocido,Lord Wellington,dirige el ejecutivoy Lord AberdeenesministrodeRelacionesExteriores.Metterich continúacomoministro en Austria, Nicolás 1 ha sustituidoa Alejandroen Rusiay FernandoVII reinaen España. 4.1.6.1.La Conferenciade Londres El primer asunto en el que se ve involucrado Talleyrand es el conflicto bélico entre Holanda y Bélgica. Los belgas se han levantado LOCKHART, JAl, op. chi, p. 68. VILLAURRUTIA, R.W. de, op. ci:., p. 250. 454 siguiendoel ejemplode los francesesy el rey Guillermo de Holanda,de la casaOrange,seve incapazde someterlos765. Las simpatíasdeFranciaestáncon los belgasy lasdeInglaterracon los holandeses.Guillermo pide la intervenciónde la SantaAlianza, pero aunqueInglaterraesfavorablecarecede mediosen esosmomentos. Por ello, sedeclarapartidariade impedirquesepropaguela guerrapor la vía de la persuasión. A primerosdeoctubre,proponesujefe degobierno,Lord Aberdeen, queseinicie unaconferenciay escribeaTalleyrandinvitando a su nación a tomarparte. Unosdíasmástarde, el 6 de octubre,Talleyrandpresenta suscredencialesanteGuillermo IV. ..... Talleyranddeclaróque los interesesfrancesese ingleses eran comunes y solidarios en el principio de la no- intervención”7”. El embajadorfrancéspresentala cuestiónbelgacomoejemplarde la lucha entreel principio de la autocraciafrente al principio de la opinión pública, comparandola revoluciónde 1830 con la inglesade 1688. El principio de la legitimidad empleado en Viena ha sufrido una transformación,pero la tácticaesla misma. El gobiernofrancésseoponea quelas conversacionessedesarrollen en Londres y ofrece París. El gabineteinglés no aceptasu propuestay, comolos francesesno cederánhastael 31 de octubre,la conferenciano se inaugurade maneraoficial hastael 4 de noviembrede 1830. ‘~ El reino de los PaísesBajos es una creacióndel Congresode Viena. La idea es de Inglaterra,que construyeasí una barreraterritorial frente a Francia, aunquepara lograrlounaa dosterritoriosseparadosporhistoriay religión.El 25 de agostosesubleva el pueblo de Bruselas y el 3 de octubre, un gobierno provisional proclama la independencia de Bélgica. ‘~ BLEZ, F., op. ci:., p. 298. 455 4.1.61.1.La independenciadeBélgica Como embajador, TaI]eyrand resulta molesto a MoJé, jefe de] gobiernofrancés.Antesdepartir haciaLondres,ha acordadocomunicarse con el rey a travésde su hermana,Mme. Adelaiday de la princesade Vaudemont.A Molé, “Esta correspondenciaprivadamantenidaentre el embajadory el rey a susespaldas,naturalmentele irritaba”767. El primer enfrentamiento tendrálugar con motivo de la elección de la sedede las conferencias.Talleyrandapoyaráa los inglesesen la elecciónde Londres, cuandoMolé prefiereParís. El día del comienzode la conferencia,Talíeyrandtodavía no ha recibidoinstruccionesde su gobierno768.Se sientaen la mesajunto con los representantesde Austria (Esterhazy),Gran Bretaña(Palmerston),Prusia (Von Bulow) y Rusia (Lieven). En Francia, hay un sectorpartidariode aprovecharla coyunturaparaampliar territorialmentela nacióna costade Bélgica769. La situaciónpor esas fechases la siguiente: Holanda se ha retirado de los antiguos territorios belgas excepto Amberes y los dos ejércitos permanecenapostadosen sus fronterasdispuestosa continuar luchando. El cinco de noviembretiene lugarunasegundareunión.La primera medidaquedecidentomarlaspotenciasconvocadasenLondresesproponer la firma de un armisticio a los contendientes.Esamisma noche, el 767 COOPER,D., op. ci:., p. 273. ~<“ Reina la desorganizaciónen el ejecutivo francés; entra Maison en Asuntos Exterioresy Talleyrandno recibirá noticiasdel ministeriohastael día5 de noviembre. Se le comunicatambiénque no se le puede enviarpersonal.Molé, jefe del ejecutivo, confíaen la capacidaddel embajadorparadesenvolversesolo. ~ Uno de los que apoyan la anexión es el conde de Flabaut, el hijo que tuvo con Mme de Flahaut. Acudirá por dos veces a Londres con un plan para la anexión -reparto de Bélgica entre Francia, Inglaterra y Prusia. Talleyrand le recibe con frialdad; en realidad, animado por su esposa, Flahaut aspira a la embajada en Londres. 456 representantede los PaísesBajossecomprometea comunicarla propuesta al rey de Holanda;la Conferenciaenvíael mismo mensajea Bruselas. LasinstruccionesquerecibeesedíaTalleyrandle invitan amostrarse desinteresado,a apoyara un candidatode la casade Orangeparael trono belga y rechazar la ocupación de las fortalezasbelgas por cualquier guarmciónextranjera. Duranteel mesde noviembreseproduceun cambio en el ejecutivo inglés.Los torys son sustituidospor los whigs: Lord Grey ocuparáel sillón de Lord Wellington en la jefaturade gobiernoy Palmerstonpasa a los asuntos exteriores sucediendoa Aberdeen. El general Sebastiani se incorporaen Franciaa Asuntosexterioressustituyendoa Maison. A mediadosde mes, la Conferenciarecibe al asentimientode los belgas,aunqueobjetandolos limites territorialesdecretadospor las cinco potencias.Los holandeseshacenla mismaobservación. El discursodeLord Grey al tomarposesiónda garantíasrespectoal mantenimientode la paz, lo quetranquilizaaTalleyrand.Austria y Rusia son favorablesa la participaciónen el conflicto y presionana Prusia,que seresistea apoyarlos. A finalesde noviembresehaaceptadoel armisticio. Palmerstonya presidelas reunionesde la Conferencia.El 20 de diciembre se declara imposible la unión de Bélgica y Holanda. Se establecenlos límites de Holandaen los de 1790 y los de Bélgicaen los de 1815. Se aplicaránlos artículos 108 a 117 del Congresode Viena, rejativosa la libre navegación de los ríos. Talleyrandescribea Sebastiani: “La conferenciase ha reunido todos los días, y una de las sesionesse haprolongadodurantemásde sietehoras.No se asombrará,señorconde,de tanlargasdiscusionescuandosepa que el plenipotenciario inglés y yo éramos los únicos 457 decididos sobre la cuestión de la independencia de “110 Bélgica... Ese mismo día se ofrece a Bélgica y Holanda un asientoen la Conferencia. A principios de enero el rey de Holanda acepta la independenciade Bélgica, pero oponecondicionesinaceptables.Holanda continúa el bloqueo de Amberesy los belgas no han puesto fin a las hostilidades.La Conferenciainvita a ambosa cambiarde actitud. 4.6.1.1.2.Leopoldo,rey de Bélgica El 20 de enero, ninguno de los dos ha obedecido a las recomendacionesde la Conferencia que renueva las amonestaciones, Talleyrand propone que se declare la neutralidadde Bélgica. Con el consentimientode las demásnaciones,selevantaun Acta queproclamala neutralidadbelgay establecelas primerasbasesparala separaciónde los dos países778. Ahora quedapor resolverla cuestiónde la corona.Los candidatos iniciales son el hijo de Luis-Felipe,algún herederode la casaOrange,el príncipeLeopoldode Sajonia-Coburgoy el príncipeOtton, de 14 años. El congresobelgaofrecela coronaal duquedeNemours,hijo del rey francés. Los demásmiembrosde la Conferenciaanuncianquesi Franciaaceptael ofrecimiento,le declararánla guerra.A finalesde febrero,aconsejadopor Talleyrand,Luis-Feliperechazael trono belga. El 13 demarzo,seforma el gobiernoPérierenFrancia,sustituyendo a Molé. La relación entre el embajador y el ejecutivo mejora considerablemente.Sebastianipermaneceen AsuntosExteriores. TALLEYRAND, M. de, op. ci:., p. 362. 771 La neutralidades la salvaguardiade los inglesesque, como ya hemos señalado, crearonlos PaísesBajos como “máquinade guerra contraFrancia” (FLEURY, 5., op. ch., p. 100). Palmerston,hablandode Talleyrand,dirá quese defiendecomoun león y que ““... pidiendodemás obtuvo todo lo quedeseaba”(COOPER,D., op. ci:., p. 275). 458 En mayo, Leopoldo de Sajonia se entrevistacon Talleyrand. El congresobelgaha redactadounaConstituciónquehadejurar quienacepte el trono. Sin embargo,la constitucióncontradiceel Acta del día 20 de enero. Leopoldo desea conciliar los interesesbelgas con los de la Conferenciasi fuerallamadoa reinar7~. Es el candidatode Talleyrand. El congresobelga elige a Leopoldo773, el 4 de junio, para que ocupe el trono de la nación, pero éste no acepta el ofrecimiento inmediatamente.El 26 de junio, la Conferenciaproponeal congresobelga dieciochoartículosquehacencompatiblesConstitucióny Acta del 20, de maneraque el príncipede Sajonia-Coburgopuedadar su adhesión.El día 11 de julio, Bélgicatiene en Leopoldoa su rey. A principios de agosto,el congresoholandésdenunciael armisticio y el día 5 se reanudanlas hostilidades. Sin instruccionesde Francia, Talleyrandhacequela Conferenciaapruebela intervenciónen defensadel rey Leopoldo, queha solicitado ayuda.Se emplearáun ejército francésy unaescuadrainglesa. 4.1.61.3.El cojo y el ciego A mediadosde mes los holandesesse disponena retirarse y la Conferenciatrata de imponer un nuevo armisticio. Desde Francia se reclamaahoraunacompensaciónpor la participacióny “Fue en Talleyrand enquien recayóla tareadelicadade representara su paísantelas potencias y de usar toda su influencia para moderar las demandas de su gobierno““t 772 El viejo embajadoresfirme partidariode Leopoldo,peropermitequeseael inglés el padrede la idea: “Cuando más creíaFalmerstonque la ideaerasuya, más le gustaba” (Ibid., p. 276). “~ Talleyrandarreglael matrimoniode Leopoldo con la princesa Luisa, hija de Luis- Felipe. ~ Ibid., p. 271. 459 Esteasuntocomplicala relacióndelembajadorconLord Palmerston y los ingleses.Éstos no podíanjustificar ante la opinión pública que el ejércitofrancéspermanecieraen suelo belga,habiéndosepuestofin a las hostilidadespero, en París, el gabineteseconsiderabaigualmenteperdidosi lastropas francesasdebíanretirarsede Bélgicasin haberobtenido,bien la demolición inmediata de las fortalezas, bien nuevas garantíasde demoliciónfutura”’75 Finalmente, consigue Talleyrand que se permita que las tropas francesasse mantengandesplegadasen Bélgica. Sin embargo,por esas fechassepublicaen la prensainglesaunacaricaturaen la quesereconocen los rostrosdePalmerstony Talleyrand:“El cojo guíaal ciego”. El ministro inglésseofendey someteal embajadorfrancésaunaseriedehumillaciones que éstesoportaconpacienciay tolerancia. 4.1.61.3.Elogio de Talleyrand El ambiente se enrarece. El hermano de Castlereaghataca a Talleyrandenel Cámarade los Loresel 29 de septiembre:sugiereque el francés dicta la política de la Conferencia.En su defensahablan los ministros Lord Goderichy Lord Hollan y el duquede Wellington, en un elogio queemocionaal embajador:”.~~no séquenadiesehaya conducido con masfirmeza y talentorespectode su país,conmasrectitud y honoren las comunicacionescon los ministros estranjeros.. . “(sic)776. El 15 de octubrede 1831, la Conferenciaredactalas basesde la separaciónde Bélgicay Holandaen 24 artículos.Es irrevocabley han de adherirselos dos gobiernos.El 15 de noviembreseproducela aceptación ~ TALLEYRAND, M. de, op. ci:., p. 377. 776 BASTIDE, L., op. ci:., p. 415. 460 de los belgas.Franciaretrasala ratificación del acuerdohastael 31 de enero, cuandopor fin se llega a un pacto para la desmantelaciónde determinadasfortalezas.El restode las potenciasfinalizaránel trámite en mayode 1831. El 16 de ese mes muere Périer, víctima del cólera. El jefe del gobiernosustituíainterinamentea su ministro Sebastiani,que padeceuna enfermedadcerebral. Mme. Adelaida pide a Talleyrand consejo para sustituirlo.En realidad,el rey quieresabersi aceptaríaalgunodelos cargos vacantes.Insiste también su amigo el barón Louis, que es Ministro de Hacienda.La respuestade Talleyrandesfirme: “Hace cincuentaañosquesirvo aFrancia,y cuandouno ama a su país, puedey debeservirlebajo todos los gobiernosque él adopte.Aquí estaréhastaquese hayacumplido o estépara cumplirseel fin de mi misión. (...) No pienseusted,pues,en mi para ningún puesto ministerial porque lo rehusaría seguramente“m• Luis-Felipe solicita a Talleyrand que negocie la evacuaciónde Amberes con una amenazade bloqueoa Holanda si la retirada no se produceantesdel 1 dejulio. El asuntoseposponeporla intervenciónde las demáspotencias. El embajadorfrancésestánecesitadode descanso,por lo que pide permisopara abandonarLondres. Llega a París el 22 de junio de 1832. PermaneceenFranciatomandolas aguasy atendiendoa susasuntoshasta octubre. Le sustituyeen la embajadaDurandde Mareuil. 777 VILLAURRUTIA, R.W. de, op.chi, p. 261. 461 4.1.61.5.Fin de la misión El 1 de octubrede 1832, un Acta dela Conferenciaanunciamedidas coercitivasparaobligaraHolandaacumplirel tratadofirmadopor Bélgica y las cinco potencias.No se ponen de acuerdoéstasen relación a qué medidasson adecuadas.Talleyrandvuelve a Londresel 14 de octubre. El día 22, por una convención,Franciae Inglaterraacuerdanlas siguientesmedidasde presión: si el día 2 de noviembrelas dos partesen conflicto no aceptanel cumplimientodel tratado,procederánal embargode los barcosholandesesen los puertosde Franciae Inglaterray el ejército francéssitiaráAmberes. El 5 de noviembrerecibenla negativadel rey de Holanda.El 14 del mismo mes las tropas francesasse preparanpara intervenir. El 25 de diciembretiene lugar la toma de Amberespor los francesesy el 30 de diciembrela Conferenciapreparalas condicionesde paz queentregael día 2 de enero al rey de Holanda. El 9 de enero presenta éste un contraproyecto.Finalmente,debidoa la presióndelbloqueoy delembargo, Holandacedeel 21 de mayode 1833. De la actuacióndel diplomático en la conferenciade Londres,dirá Blei que “... pocospafsesdebenmása un hombrede EstadoqueBélgicaa Talleyrand””78. 4.1.6.2.La cuádruplealianza El 24 deseptiembrede 1833, TalleyrandsaledeLondresparallegar a París tres días mástarde. El rey ha dado su permiso y M. de Bacour quedaa cargo de la embajada7”9: “Al abandonarLondres en el mesde BLEI, F., op. ci:., p. 285. Ese año se descubrenen el archivo de Viena las cartas de Napoleón que Talleryand ha vendido a los austriacos por quinientos francosde oro en 1817. Se apunta un móvil distinto al económico: ‘... pudo ser un deseo de venganza hacia los Borbones a los queno deseabadejarestosdocumentos”(BÉNEDEK,C. y ERNST, O.,” Talleyrand et les archivesde Vienne”,RevuedeParis, 1933, 15 de diciembre,p. 771). 462 septiembre,estabacasi decidido a no ~ Le ronda la idea de retirarse,sesienteyaviejo y cansado.Le faltansusamigosy seresientedel trato de Palmerston’81. A su llegadaa la capital,encuentraa un Luis-Felipeinquietoporque le han llegadonoticiasde quesehanreunidolos emperadoresdeAustria y Rusiay el rey de Prusia.Talleyrandsugierequeunabuenarespuestaa las potenciasdel norteseríaconseguirunaalianzadefensivacon Inglaterra.El rey, entonces,le pide que seencarguede esta misión. Regresa,pues, a Londres. La propuestadeTalleyrandno recibeexcesivaatenciónpor partede Inglaterra.Palmerstonestánegociandoun tratadocon Españay Portugal. Los representantesde los monarcasde los pueblos ibéricos buscanel concursodeInglaterraparasolventarsusproblemasinternos.Tantola reina regentede Españacomoel monarcaportugués,el duquede Braganza,han de hacer frente a unaguerracivil7~. Palmerstonreservapara Franciael papelde potenciaadheriday asíselo hacesaberaTalleyrandel 13 de abril de 1834. El embajadorinformaaParísde los detallesde la propuestaenlos siguientestérminos: “No he vacilado un instante, señor conde, en respondera Lord Palmerstonquemi gobiernono senegaríaa adherirsea ~ TALLEYRAND, M. de, op. chi, p. 397. 781 Guarda en su bolsillo las palabras que pronuncia Lord Grey el día de su retirada:”A una edad avanzada, cuando se han conservado la salud y las facultades, se puede uno todavía, en tiempos ordinarios, ocupar útilmente en los asuntos públicos; pero en una época tan crítica como la nuestra, se requiere un grado de actividad, de atención y de energía que sólo se tiene en la fuerza de la edad y no en su ocaso (VILLAURRUTIA, M. de, op. ch., p. 266). En España, las fuerzas políticas se agrupan en dos bandos, el carlista, en torno a don Carlos, hermano de Fernando VII y el liberal, que lucha por la reina regente Maria Cristina y su hija, la futura Isabel II. Los carlistas niegan la validez de la derogación de la ley sálica realizada por Fernando VII en diciembre de 1832: sostienen que una mujer no puede ocupar el trono español. En Portugal, dos hermanos, don Miguel y don Pedro, se disputan la corona. 463 tratado semejantesi Inglaterra, por su parte, consentíaen firmar uno de la claseque le habíapropuestoen el mesde diciembreúltimo~ Se refiere Talleyrand al tratado de alianzadefensivaque vino a negociara Londres por encargode Luis-Felipe. El Consejode Ministros inglésrechazasucontra-propuesta.AbandonaTalleyrandsuproyectoinicial y comienzaa trabajar sobre el que le proponePalmerston.Solicita, ante todo, queFranciaseanacióncontratantey noadherida.Inglesesy franceses discutenel texto del acuerdohastaen los menoresdetalles7M. Comoconsecuenciade los tratosentreTalleyrandy Palmerston,se convierte Francia en nación contratante y el artículo dedicado a su participaciónen los conflictos ibéricospasaraocuparel cuartolugarenvez del sexto. No consigueel embajador,sin embargo,que retire Palmerston la frase“altaspanescontratantes”,quehacereferenciaa Inglaterra,España y Portugal785.La redacciónfinal del artículocuartoquedacomo sigue: “En el caso de que se juzguenecesariala cooperaciónde Franciapor las altaspartes contratantes,Su Majestadel rey de los francesesse comprometea hacertodo lo queél y sus augustosaliadosdeterminende comúnacuerdo”786. La firma del tratado lleva fechade 2 de abril de 1834. Con motivo de la entradadel infante don CarlosenEspaña,el gobiernoespañolpide el TALLEYRAND, M. de,op. cit., p. 400. ~ Las Memorias de Talleyrand incluyen los documentos intercambiados entre Talleyrand y Palmerston en los que se aprecia la minuciosidad con que ambos diplomáticosexaminanel texto del acuerdo,tratandode modificarlo a su favor. Vid. pp. 400408. ~ Talleyrandescribea Palmerston:“¿noencuentraustedque el articuloseexpresarla mejor en francés no suspendiendoel sentido por un miembro de la frase incidental e inútil?”. Es la última protestade Talleyrand,el 20 de abril de 1834 (Ibid., pp. 406-7). ~ Ibid., p. 408. 464 apoyodeInglaterray Francia.Se firma entoncesunaConvenciónadicional al tratadode la CuádrupleAlianza, el 18 de agostode 1834787. Es éstala última negociacióndiplomáticade Talleyrand,quedefine así los resultadosobtenidos: “Es nada, para nosotros; algo, para las Potenciasdel Norte; muchoparalos tontosn788 En cuantoa su actuación, seconsideraun éxito personaldeTalleyrandqueFranciafirme comoparte principal. 4.1.6.3.Ha sonado la hora Trasconseguirel objetivo quele llevó a Londrespor segundavez, Talleyrand presentala dimisión, a instanciasde la duquesade Dino”89. Tiene ya ochentaañoscuandoescribeal ministeriode AsuntosExteriores, en noviembrede 1834, para ofrecerla renunciaal cargode embajadoren Londres: “Cuandohacecuatroañoshe partidohacia Inglaterra,eraa los ojos de Francia, de esta Francia tan severa en sus susceptibilidadesnacionales,lo quesiemprehequeridoser:el hombrede Francia”»). En una cartadirigida al rey Luis-Felipeañade:“... nuestrapolítica, aisladacomo estaba,se ha mezcladocon la de otras naciones;ha sido aceptada,apreciada,honradapor lashonestasgentesy los buenosespíritus 787 En el articuloprimerodice: “Su Majestadel rey de los francesesse compromete a tomar en la parte de sus estadospróxima a Españalas medidasmás adecuadaspara impedir queseaenviadodel territorio francésa los insurgentesde Españaningunaclase de apoyo en hombres,armaso municiones” (Ibid., p. 409). 788 VILLAURRUTIA, R.W. de, op. chi, p. 269. ~ Le escribela duquesauna nota: “Declaraosviejo, para que nadieos encuentre envejecido; decid noblemente,simplemente,delantede todo el mundo: ¡la hora ha sonado!” (LACOUR-GAYET, G., op. ci:., p. 198) ~ LAFORGUE, R., op. chi, p. 194. 465 de todos los países”791.Su retiradade la vida pública no se convierteen el abandonode las intrigas políticas. A travésde Mme. Adelaidamantiene contactoconstantecon Luis-Felipe,a quienaconsejarádesdela sombra. 5.1.7. La última negociación Retiradoen Valengay, los últimos años son paraTalleyrandlos de su reconciliacióncon la Iglesia. Cuandoel cardenalTalleyrand, su tío, muereen 1824, encargaa su sucesorla salvacióndel alma del obispo. Nuncaseperdonaráhaberentregadoa Dios a un hombre sin vocación. El camino pareceabiertocuando,en diciembrede 1835, muerela princesade Talleyrand.Mauricio de Talleyrandya esun obispoviudo. El arzobispode Paríspide instruccionesa Roma. Se le comunicaque para poder recibir la absolución, el obispo ha retractarsede los errores cometidos: la aceptaciónde la Constitucióncivil del clero, la consagración de los obisposconstitucionalesy su matrimonio; si muereimpenitente,no sele negarála sepulturaeclesiástica.El primerpasodel arzobispoespedir la colaboraciónde la duquesade Dino, que comienzasu campañade manerasutil, con ayudade su hija Paulina. La salud de Talleyrand va empeorandocon el pasode los años. Contra los consejosde los médicos, decideacudir a la Academiade las CienciasMoralesy Políticasparaleer su “Elogio del condede Reinhard”. El 3 de marzode 1838el prínciperinde homenajea su colegaenmediode un respetono exentode sorpresa”~t PALEOLOGUE, M., op. chi, p. 3. Los miembrosde la Academiaescuchande su bocaque “... la diplomaciano es en absoluto una ciencia de la mentira y la duplicidad. Si la buenafe es necesariaen cualquier parte, es sobre todo en las transacciones políticas,porqueesella la que las hace sólidas y duraderas” (PALÉOLOGUE, M., op. ch., p. 37). 466 En la definición del perfectodiplomático que era Reinhard,todos creenreconocerloa él: “Terminó con un retratodel perfectoministro de asuntos extranjeros, dejando que su audiencia hiciera la necesana identificación“~. “Es preciso-dijo- queun ministro deAsuntosextranjerosesté dotado de una especie de instinto que, avisándole con prontitud, le impida comprometersejamás, antes de toda discusión. Le es precisa la facultad de mostrarseabierto permaneciendoimpenetrable;deserreservadocon apariencia de abandono; de ser hábil hasta en la elección de sus distracciones;es preciso que su conversaciónsea simple, variada, inesperada, siempre natural y perfectamente “794 inocente Suúltimo actopúblico le vale la admiracióngeneral.A partir deesa fecha, se inicia su última negociación. No es una tarea fácil para los esforzadosDorotea, Paulina y el arzobispode París, porque “Talleyrand enfocó su reconciliación con la Iglesia con el espíritu de un monarca negociandosu último tr”95. 4.1.7.1.La firma de la paz con la Iglesia PaulinahaconseguidoqueTalleyrandse interesepor su confesor,el abateDupanloup. Tras una entrevistafallida, se produceel contacto: el agrado es mutuo y Dupanloup se une ahora a la causadel arzobispo; tambiénMetternichle haceinsinuaciones. LOCKHART, J.G., op. chi, p. 69. ~ PALÉOLOGUE, M., op. chi, p. 37. LOCKHART, J.P., op. ci:., p. 76. 467 Cuandola enfermedadde Talleyrandpreludiael final, Dorotea,el abatey el arzobispodeParísparticipanen la redacciónde un documentode retractacióny unacartaparael PapaGregorioXVI. En el primer documentoTalleyrandse lamentade los excesosdel siglo y sedeclarahijo de la Iglesia; en la misiva al Papapresentacomosu hijo y servidor, a quien secondujoa unaprofesiónpara la que no había nacido. Los textos finales no son aprobadospor el arzobispoy la junta de teólogos y amigos que participanen la redacciónhastael 9 de mayo de 1838. Talleyrand está gravementeenfermo de un ántrax en la región lumbar. Tras leer los documentosquehanredactadosusamigos,seirrita, seniegaafirmarlos y anunciaqueirá aRoma ahablarcon GregorioXVI. El día 12 deesemessufreunarecaíday el lunes, 14 demayo, se le opera. El miércolessedespiertacon ahogosy su estadoes desesperado. Doroteale presentalos documentosy los lee de nuevo. Al anochecer,tras una lectura más, anunciaque firmará entre las cinco y las seis de la mañana.Como su estadoes desesperado,Paulinainsiste a las once de la noche.Talleyrandno cede: firmaráentrelas cinco y las seis. A las seisde la mañanay en presenciade los testigosconvocadosal efecto, Doroteale lleva los documentos.Una nuevalecturay Talleyrandestampasu firma. La retractación llevará como fecha un día de la semanade su comparecenciaen la Academiade las CienciasMoralesy Políticas.Es por deseodeTalleyrandqueno quierequesedudede su lucidezenel momento de la retractación.A las diez de la mañanarecibe la visita de Luis-Felipe y Mme. Adelaida, a los quehacelos honores.Algo mástarde, recibe la absolución.A las cuatrode la tardedejaráde respirarun hombreque 468 “... en estanegociaciónsupremade la queva a dependerla salud de su alma, recurrea todas las sutilezas, a todos los artificios, atodaslasevasivas,queempleótanmagistralmente “796 otrasveces AunqueDupanloupofreceun testimonioincuestionablede la actitud de Talleyranden los últimos momentos,algunoscuestionanla buenafe de sus actos. Bastide, por ejemplo, hablará de “... la última comedia representadapor Talleyrand”797. PALÉOLOGUE, M., op. chi, p. 38. BASTIDE, L., op. cii., p. 429. 469 42. 1814-1815:EL CONGRESO DE VIENA Al acercarnosal año 1814 en la vida de Talleyrand,le hemosvisto partir para Viena comorepresentantede unanacióninvitadapor cortesía. En junio de 1815, Franciafirma el actafinal del congresocon todos los honoresde unagran potencia.El nombredel milagro esTalleyrand. El Congresode Viena es, para Nicholson, el último acto de una representaciónque se inicia con la derrota de Napoleón en Rusia, en l8l2’~. El zar inicia el contra-ataque,pero la coaliciónruso-prusianacae anteFrancia. En agostode 1813, fracasala conferenciadepaz Pragay se forma la sextacoalicióncontraFrancia. Trasla victoria de los aliadosenLeipzig, el 16 de octubrede 1813, se reanudan las conversacionesde paz. Las ofertas y contraofertas intercambiadasentrelos aliados y Napoleónparecenatendera diferente compás.El protocolo de Langes, firmado el 29 de eneropor Austria, Inglaterray Rusia,emplazaaNapoleónenChátillon-sur-Seineparaacordar las condicionesde la paz. Entreel 5 de febreroy el 19 de marzo,sedesarrollanparalelamente la guerray las negociacionesde Chátillon. Napoleóny los inglesesestán más interesadosen el curso de los acontecimientosbélicos que en los avancessobreel papel.El primeroestáconvencidode la victoria final; los segundosbuscansu destronamiento. Los tratos continúan, sin obtenerseresultados concretos, hasta principios del mes de abril. Napoleónestádispuestoa ceder, pero los ‘~ Tantopara el contextocomoparael desarrollode los asuntosque se discuteny resuelvenen el CongresodeViena hemostomadocomoprincipal fuentede referenciael magníficotrabajode HaroldNicholson. La obradeLockhartesespecialmenteilustrativa en lo relativo a los participantesy al desarrollode la conferencia. 470 aliadosatacanParís,sabiendoqueno puedeserdefendida.La plazaserinde el 30 de marzo y los mandosde las tropasaliadas se conviertenen los dueñosde la capital francesa. Por deseode Talleyrand, presidentedel gobierno provisional de Francia, y con la aquiescenciade Alejandro, zar de Rusia, el hermano pequeñode Luis XVI va a reinar en FranciacomoLuis XVIII. El 30 de mayo, se firma el Tratado de Paz de París. Segúnlo acordado,Francia renuncia a sus exigenciassobre Holanda, Bélgica, Alemania,Italia, Suizay Malta, cedeaEspañala porciónespañoladeSanto Domingo, y a Inglaterrala colonias de Tobago, SantaLucía y la isla de Francia.Sus fronterasquedanreducidasa lasde 1792, con adicionesque suponenun incrementode 150 millas cuadradasy 450.000habitantes.Los aliadosno reclamanningunareparacióneconómica,y tampocolasobrasde arte robadaspor Napoleónen suscampañaseuropeasque,por problemas de traslado,permaneceránen el Louvre. Talleyrand respondea las críticas de sus contemporáneospor las cesionesrealizadasal terminar la guerra: “Me limitaré a recordarque seis semanasdespuésde la entradadel rey en ParísteníaFranciasu territorio asegurado; los soldadosextranjeroshabíanabandonadoel suelofrancés; con el regresode las guarnicionesde las plazasfuertesy de los prisionerosteníaun soberbioejército,y, en fin, habíamos conservado todos aquellos admirables objetos de arte conquistadospor nuestrasarmasen casi todos los museosde “799 Europa Todas las partes implicadas en la guerra quedanconvocadasen Viena, paratratar los asuntosquequedanpendientes:la disposiciónde los ‘~ TALLEYRAND, M. de, op. chi, p. 233. 471 territorios a los queharenunciadoFrancia,el tipo derelacionesquesehan de establecerentre los estadospara mantenerel equilibrio europeo, la organizaciónSuizay de los Estadosde Alemania, los derechossobre la navegaciónpor el Rin y otros ríos que atraviesanvarios estadosy la 800 aboliciónde la tratade negros Como Austria y Rusia no se ponende acuerdoen la cuestiónde Polonia,enestetratadoúnicamenteseespecificaque, cuandosediscutael reparto,Franciano tomaráparteen las deliberaciones. Un mesmástarde,enjunio de 1814, seentrevistanen Londresel zar de Rusia, el rey de Prusia,el condeMetterich (como representantedel emperadoraustriaco), y Lord Castlereagh(en nombre de Inglaterra). Acuerdanlas cuatropotenciasquela reuniónde Vienaseiniciaráel uno de octubre.Unaconferenciapreviade los cuatrosentarálasbasesdel acuerdo finaltm1. “Inglaterra, Austria, Rusia y Prusia, representados principalmentepor Castlereagh,Metterich, Nesselrodey Hardenberg, habían decidido previamente, antes de inaugurarselas sesionesoficiales del Congreso,llegar a un acuerdoprivado, para presentara Franciay los pequeños paísesen el Congresoverdaderocon esedeleitedel político veterano:elfo» accompli”~. ~ En el tratadode Paris se combinan artículossecretosy artículospatentes,una prácticahabitualde la diplomaciaen estesiglo. ~ En realidad, es ahora cuando pueden acordar una solución global: Rusia, hegemónicaen el continente, sólo acude con el problema de Polonia e Inglaterra, hegemónicaen el mar, se preocupapor la condenadel comercio de esclavos (con un componenteeconómicopuesto queafectaal mercadode trabajo en el ultramarespañol, francés y norteamericano).De hecho, lo que queda por resolver en Viena es la redistribucióndel bloquede Europacentral. ~ BRINTON, C., op. chi, p. 134. 472 Pesea conocer los designiosde los Cuatro Grandes,Franciase preparaparael Congreso~3~Tras la obtenciónde la corona,Luis XVIII ha nombradoal camaleónicopero expertoTalleyrand,ministro de Asuntos Exteriores.Este solicita acudira Viena como representantede Francia~t Pudoser su primeramaniobra: “En lugarde manejarlas riendasdesdeParís, y tal vez para tenerla mayor libertad posible, Talleyranddecidió presidir personalmentela delegación,y no tuvo dificultad paralograr el consentimientode Luis “~. Tambiénen la aceptacióndel rey sepuedenencontrarmotivaciones ulteriores, y complementariasal deseode contar en el Congresocon el negociadormáshábil desu tiempo,puestoquea la vez “... despejabaParís de su inquietantepresencia”~t Apenas hubo Talleyrand solicitado la gracia, y sin dejarle terminar,Luis XVIII responde:“Preséntemeustedel proyectode sus ru807. W3 Entre el 24 y el 27 de agostode 1814, Castlereaghse reúne con Luis XVIII y Ta]leyrand.Estos tres días sirvenpara ponerde manifiesto la sintonía anglo-francesa respectoa Rusia: se hade frenar la ambicióndel zarAlejandro1. Franciacuenta,pues, con un apoyo en el grupodelas grandespotencias. Talleyrandreclamael puesto,considerandoqueél reúnelascondicionesnecesarias para representardignamentea Francia: “Se necesitabaun diplomático totalmente convencidode la importancia de las circunstancias,muy enteradode los medios que bahíancontribuidoa los cambiosoperadosen Francia y que estuvieraen situaciónde haceroir un lenguajeverdaderoy firme a los gabinetes,a quienesera difícil apearde la ideade que eran triunfadores.Se necesitabasobretodo que el plenipotenciariofrancés comprendierae hiciera comprenderque Franciano queríamás que lo que tenía; que habíarepudiadofrancamentela herenciade la conquista;queno teníala menorintención de continuarla;en fin, quepor el momentocifraba todasu gloria en la moderación;pero quesi queríaquesu voz contaraen Europalo hacíacon el único objeto de defenderlos derechosdelos otroscontratodasuertede imperialismos”(TALLEYRANO, M. de, op. ch., p. 234-5) BRINTON, C., op. ci:., p. 133. ORIEUX, 1., op. ci:., p. 595. ~ VILLAURRUTIA, R.W. de, op. chi, p. 207. 473 Este apartadoseinicia con unaexposiciónde las instruccionescon las que Talleyrandacudea Viena, quese contemplancomolos objetivos que conseguir.A continuación,se realizaun bosquejode las diferentes delegacionesquese unena la francesaen la capitalaustriaca. Los apartadossiguientessiguenla evoluciónde los acontecimientos, por ordencronológico.Hemosdistinguidocuatrograndesmomentosen el desarrollodel congresode Viena: (1) la irrupcióndeFranciaen el consejo de los cuatro y la ruptura de los planesde las grandespotencias,(2) la evolución de las deliberacionesen torno al asuntoprincipal: la cuestión polaco-sajona,(3) la resolucióndeéstey todoslos problemasmenoresy (4) firma del actafinal y resultados. 4.2.1. Las instruccionesde Talleyrand (agostode 1814) En la reestructuraciónde la Europadel año 1814, entranen juego dos tiposdeproblemas:“... en primerlugar, la ordenaciónterritorial, y en segundolugar, la formaconstitucionalpor la cual seluchó en los paísesque habían estado bajo el poder napoleónico”808. Las instruccionesde la delegaciónfrancesahacenreferenciaa ambos.El trabajode Talleyrandy susayudantesseconsideracomo ejemplaren la redacciónde instrucciones en materiadenegociacióndiplomática8%El documentoseráaprobadopor el rey en agostode 1814880. ~ BERGERON,L. e: aL, op. chi, p. 192. - Blei, sostieneque “... constituyenuna obra de arte y un modelo de literatura diplomática” (BLEI, F., op. ci:., p. 234) y segúnCooper“... el documentoseha hecho célebreen justo merecimiento.Si algunavez se componeun manual parala educación de los diplomáticos,estasinstruccionesocuparánun buenlugar” (COOPER,O., op. ci:., p. 198). 830 Vid. TALLEYRAND, M. de, op. cit., pp. 235-249. 474 En el texto quepresentaTalleyrandal rey, distinguimostrespartes: primero, los temasqueel Congresopuederegular; segundo,los intereses de Franciay, en tercerlugar, sus prioridades,por ordende importancia. Además, podemos considerar como constituyentes de una sección independiente,aunqueaparezcanpor separadoe incrustadasen el texto general, las garantíasde protección que se reservael ministro para desarrollarsin impedimentossu misión: a) “Las restantesinstruccionesno sedan a los embajadores como una normaabsolutade la que no puedanapartarseen ningún momento.Podráncederen lo menospara obtenerlo que suponganposeeun interés ~ y b) “Debiendotenerel rey en el Congresovariosórganosde suvoluntad,quehadeserúnica,su intenciónesqueno pueda ser hechaningunasugerencia,proposicióno concesiónmás que de acuerdo con la opinión de su ministro de Asuntos “882 Exteriores,quesedirigirá personalmentea Viena... En cuanto a los temas que se tratarán en el congreso, las instruccionescomienzanconel desarrollode los aspectosformales.Se ha de decidir, teniendocomoreferenciael tratadode Parísdel 30 de mayo: quién participaraen el congreso,quéasuntossevan a tratar, cuál seráel procedimiento,cómo se tomaránlas decisiones,cuál seráel ordende los temas,qué forma sedará a las decisiones y cómo se ejecutarán, si hay obstáculos. 4.2.1.1. Cuestionesde procedimiento El tratadode París invita a todos las potenciascomprometidasen la guerra. El término “potencias puede ser interpretado restrictiva o ~‘ Ibid., p. 248. 812 Ibid. 475 ampliamente.Talleyrand sostieneque “... incluye indiscutiblementea la totalidadde aquellosen los queexistetal relación,es decir, a los quehan sidoarrastradospor ambaspartesde la guerraterminada...~ Por tanto, deberíanser admitidos todos los Estadosde Europa, exceptoSuiza. El interésde Franciatiene comobaseunarazónpráctica,queno esotra que disminuir el acrecentamientode poder de los grandesEstados,Su política debeconsistiren protegerlosy favorecerlos...“814• Ahorabien, no todoslos soberanosde lospaísesparticipantespueden tenerrepresentación.Sóloaquellosqueno hayanadquiridola soberaníacon la conquista(o que no la hayancedido) y que sean reconocidospor los demásestados.Se excluye,así, al rey de Nápoles(Murat) mientrasquese incluye al aspirante Fernando IV. Tampoco tienen derecho de representaciónla Orden de San Juande Jerusalén,que cedió la isla de Malta, o los soberanosde Toscanay Módena. En segundolugar, se exponenlos asuntosque se deliberaránen Viena. El Congresotendrá que decidir en relación a (1) los estados conquistadosno vacantes815(2) los derechosde sucesióndudosos,(3) la adjudicación de Estados vacantes816, (4) el futuro de Elba817, (5) la organizaciónde JaConfederaciónde Alemania, (6) los derechosde peaje del Rin y otros ríos y (7) la aboliciónde la trata de esclavos. 813 Ibid., p. 236. “‘ Ibid. 815 (a) en litigio (Nápoies: Fernando IV/Murat y Toscana: Fernando 111/reina de Etruria) y (b) no discutidos (reino de Sajonia,ducadodeVarsovia,provinciasdela Santa Sede en el Adriático, principado de Arenberg, Salm y Aschaffenberg). ~ (a) Los destinadospor el tratadodel 30 demayo: en el reinode Cerdeña,Saboya, Niza y partede Génova;en Austria, las provinciasilirias y partedel reino de Italia; en Holanda, Bélgica; en Prusia y algunos Estadosalemanes,paises entre el Mosa, las fronterasde Franciay el Rin y (b) el resto: partede Génova,partedel antiguo reino de Italia, Luca, Piombino,las islas Jónicas,el ducadode Berg, Frisia oriental, el antiguo reino de Westfalia,el principadode Erfurt y Dantzig. ~ Cuyo trono queda vacantea la muerte del rey actual, es decir, Napoleón Bonaparte. 476 En cuantoal procedimientoparadeliberar,distingueTalíeyrandentre la decisión (Estadosen litigio, derechosde sucesióndudosos,Estados vacantesy derechosde peaje), el arbitrajey la negociación(el resto).La decisión generaun problema: participanmás de cuarentaestadosque, reunidos,no constituiríanunapotenciaigual acualquierade lasgrandes.Es cuestionablesi suvoto debetenerigual peso,si debeserun voto encomún, a quienseexcluye,etc. La solución queproponeFranciaesla búsquedade un equilibrio parcial: “Un mediosencillode conciliarel derechoy las conveniencias consistiríaenmedir la participaciónquelos Estadosdetercera y cuartacategoríahabríande teneren los arreglos,no en la medidade su podersino en la de su interés”818. Las grandespotenciasintervendríanen todos los asuntospero, por ejemplo,los Estadosalemanesseríanconvocadosparalos arreglosalemanes y los italianos,paralos arreglosde Italia. En quinto lugar, el ministerio de Asuntos Exteriores de Francia consideraque el ordende los asuntosadquierecoherenciasi secomprueba primero lo que cada uno ha de conservar,se reparten los territorios disponibles,seprocedeentoncesa la organizacióndeAlemaniay seofrecen garantíasde continuidad.Por último, seincluye una referenciaa la forma queadoptaránlas decisiones,que : ..... debenserexpresadasenel lenguaje ordinario de los tratados”819. 4.2.1.2. La solución francesa Lo queconsideramoscomosegundapartedel documentodesarrolla cuálesson los asuntosqueinteresanaFranciay cómodebeestaparticipar, para resolverlosa su favor. Se ha de notarque, en ciertasocasiones,se 818 Ibid, p. 242. 819 Ibid. 477 incluyenopcionesparael enfoqueestratégicoen la forma de alternativasy solucionesacordes. Son sieteaspectosterritorialeslos quesedestacanen estaspáginas: las pretensionesde Austria sobre Italia, las de Prusia sobre Sajonia y Alemania,la organizaciónde la Confederaciónalemana,laspretensionesde RusiasobrePoloniay la adjudicaciónde Dantzig, de Corfú y de Elba~0. El criterio que se empleaen la distribución es la búsquedadel equilibrio europeo, pero “a la francesa”~’. Se trata de limitar el poder de las potenciaseuropeas,paraimpedirquesurjaunanuevaamenazacontinental. SostieneTalleyrand,en la cuestiónAustria-Italia, quela entregade Italia a Austriaensu totalidadno sólo garantizael dominio territorial de la segunda,sino que abre las puertasa la independenciade la primera. En conclusión,procedela devoluciónde Nápolesa su soberanolegítimo, de Toscanaala reinadeEtruria (y no al pretendienteaustriaco),la restitución a la SantaSedede sus antiguasposesiones,del Piombinoa su príncipe y garantizarel engrandecimientodeCerdeña. “De la mismamaneraque hay queprocurarque Austria no domine en Italia oponiendo a su influencia influencias contrarias,hayqueobrarde un modo semejanteen Alemania con respectoa Prusia”822. Beneficia a Franciaque se conserventodos los pequeñosEstados ~ que Prusiano se anexioneMaguncia(paralo que sedeberán ~ Tambiénse incluyen los derechosde navegación,sobrelos que “... Franciano tienenadaquedecir”(Ibid., p. 247), y la aboliciónde la tratade negros,aceptadaya por unapromesadeLuis XVIII, y porque“.~. interesa a Franciatenera Inglaterrade su parte en las cuestionesquemás le interesan”(Ibid., p. 247-8). ‘~ “Una igualdad absolutade fuerzasentretodos los Estados, ademásde que no puedeexistir, no esnecesariaparael equilibrio europeo,y quizále perjudicaraen ciertos aspectos.Tal equilibrio consisteen la relación entre fuerzasde resistenciay las de agresiónreciprocasde los diferentescuerpospoliticos.”(Ibid., p. 243). •“ Ibid., p. 244. ‘~ Exceptoel de Aschaffenburg, cuyo príncipe ha de ser compensado. 478 apoyar las reclamacionesde Holanda, Baviera, Hesse, Brunswick y Hannover)y queel rey deSajoniamantengasusderechos.Estaseráunade las principales cuestionesque se van a discutir en el Congreso. Con la adquisición de Sajonia, Prusia camina hacia la dominación de Alemania8~ Para la confederaciónalemanalas disposicioneshacenreferenciaa las condicionesquela haránduradera,y queaconsejanunadistribucióndel poderentrelos Estadosqueimpida la opresiónde los menospoderosos. Las aspiraciones de Rusia en relación a Polonia vienen a continuación.Rusiadeseael restablecimientodel reino de Polonia. Para Talleyrand es imposible que la reconstruccióndel reino de Polonia825en una naciónlibre, independientey fuerte: ‘Y. Rusia no quiere el restablecimientode Polonia, para perderlo queen ellaha adquirido.Lo quiereparaadquirir lo queno posee.Ahorabien: restaurarPoloniaparaentregársela por completo a Rusia y aumentarla población de ésta en Europa hastacuarentamillones de habitantesy llevar sus fronteras hasta el Oder sería crear para Europa un “826 peligro... La opción francesarecomiendaque se tome como referenciael repartode 1795: ya llegaráel momentoenquealcancePoloniala edadviril y la de la emancipación.Únicamente si existieran garantíaspara una Polonia independientecon una constitución fuerte admitiría Franciaesta solución y propondríaentoncesa FedericoAugustocomorey de Polonia. De cualquierforma, el control de las aspiracionesrusas: ~ Si, dicen las instrucciones,se designara a FedericoAugusto para regir otros territorios, Franciaapoyaríala continuidaddeJ reino bajo la dinastíaducal. “~ Desmembrado en 1795. ~2’ Ibid., p. 246. 479 ..... es tanto más convenientecuanto que pondríafin a las pretensionesde Prusiasobre Sajonia;porquesólo a título de compensaciónpor lo queperdieraPoloniase atreveríaPrusia a pedirSajonia.”~7 En cuantoa los tresterritoriosrestantes,Danzigseguirála suertede Polonia, independientecon ella o integradaen Prusia si se mantieneel reparto; es para Franciaimportanteque Corfú no pase a manosde las grandespotencias828y su solución apunta a la Orden de San Juan de Jerusalén,que ha cedidoMalta y no tiene territorio; Elba, para finalizar, podría ser devuelta a sus antiguos dueños,Toscanay Nápoles,o a “829 Nápolessolamente 4.2.1.3. Conclusión:ordende prioridades La última parte del texto de instrucciones se refiere a la jerarquizaciónde las prioridades. Estas son cuatro y por este orden: Cerdeña,Nápoles, Polonia y Sajonia8t con las solucionesapuntadas anteriormente.Talleyrand,pues, combinael principio de la legitimidad y el derecho internacional para solucionar el problema territorial y el problemadel equilibrio pero, así, podía “... poner a salvo el reino de Sajonia,aunqueno, indudablemente,Poloniani Génova”831. En octubre,Talleyrandrecibeunaampliaciónde las instrucciones: al tenernoticias de un arregloruso-prusianoparaobtenerrespectivamente Poloniay Sajonia,el rey autorizaa la delegaciónfrancesaparahacersaber 827 ibid. ~ Con Corfú, Inglaterradominaríael Mediterráneo,Rusia tendríauna baseparala agresióncontra Turquía (y Francia considera esencial la supervivencia de la Puerta Otomanaparagarantizarel equilibrio) y Austria consolidaríael dominio de Italia. ~9Ibid., p. 247. “~ Pesea que el asuntode Sajoniaapareceen cuartolugar, se convierteen uno de las principalesreclamacionesfrancesas. 831 BERGERON,L. e:. aL, op. ci:., p. 196. 480 a los plenipotenciariosaustriacosy bávarosquecuentanconel apoyomilitar de Franciaparaoponersea estosproyectos. 4.2.2. Todo el mundo a Viena (septiembre) Con estasinstruccionesllega Talleyrand a la capital de Austria, acompañadopor el personalde su delegación.En Viena, el anfitrión esel emperadorFrancisco,quehadesignadoel hotel Kaunitzcomosedeparalos representantesde Francia. El grupoqueacompañaal ministro no esajeno a su éxito; segúnOrieux, “Sus armaseran su conversación,suscenas,su sobrina, sus aires de esfinge y sus maneras encantadorasde gran señor”832.El propioTalleyrandexplica la composiciónde su equipo: “Me llevo (dijo) á D Alberg, porque sus relaciones me serviránparapropagarlos secretosque me convengahacer saberá todo el mundo. Noailles es el hombre del pabellón Marsan;y teniendoqueser vijilado, vale másestarlopor un ajente A quien yo he escojido,que por otro á quien yo no conociese. La Tour-du-Pin me servirá para firmar los pasaportes,y esnecesario.A La Besnardiéreme lo reservo paratrabajar”(sic)833. Dalberg es un expertoen asuntosgermánicosaunque indiscreto, como recalcaTalleyrand,y obstinado.El condeNoailles es ayudantede campo del duque de Artois y utilizado por el rey para controlar a su ministro. El marqués de la Tour-du-Pin se encargaráde las tareas administrativasy, por último, La Besnadiére,antiguoprofesordeoratoria, de los asuntossenos. 832 ORIEUX, J., op. chi, p. 600. 833 BASTIDE, U., op. ci:., p. 543. 481 ComoamadecasaejerceDoroteadeCurlandia,sobrinadel ministro por su matrimoniocon Edmundode Talleyrand.Con 21 añosprestaa la misión francesasu vivacidad,su bellezay suencanto.Además,Talleyrand contarácon su hermana,la duquesade Sagan,para presionara su favor anteel zarAlejandroy Metterich, quesedisputansusatenciones. Se completael grupo con el cocineroCaréme,que goza de gran reputación,el pintor Isabey, que aprovechala estanciapara retratar en lienzo a los hombresde Viena y un pianista, que amenizalas solitarias nochesde Talleyrand83tComodice Fleury, el equipo “. . .no carecíani de “835 variedadni depintoresquismo 4.2.2.1.Las delegacionesde los CuatroGrandes De las principalespotencias,es Austria la mejor equipadaparalas negociaciones,porcelebrarsela conferenciaensu capital.Sin embargo,los inglesesy, sobretodo, los rusosno carecende personaladministrativoy especialistasen las distintasmaterias. “Mientras la delegaciónfrancesaera Talleyrandy poco más importaba,la austriacaera Metterich, controlandola más completamáquinadiplomáticaenEuropa”836 El condeMetterich,“el baróndela balanzat’,adoradoporlas damas,exquisito, elegante,atractivo para algunosy frívolo y superficial para otros, tenía a sus órdenesa todo el personalde la administración austriaca.Sushombresde confianzasonel barónvon Wessemberg,quese encarga de realizar el trabajo pesado, Hudelist, un especialistaen estadística,el barónBinder, que se ocupade los problemasitalianos, el ‘~ El misterioso pianista de la delegación francesa genera grandes problemas a los servicios secretos del emperador Francisco, que le figuran un espía a sueldo de Talleyrand. 835 FLEURY, 5., op. ch., p. 51. LOCKHART, J.G., op. Chi, p. 39. 482 condeRadtezky,a cargode los asuntosmilitares, y Herr Pilat, dirigiendo las relacionespúblicas. Gentz, “...consejerode Metternich, agente de prensa, publicista y algunas veces crítico...“837, actuará también como secretariogeneraldel Congreso. Castlereaghsehaceacompañarde tresplenipotenciarios,dos de los cuales-su hermanastroLord Stewardy el embajadorde San Petersburgo, Lord Cathcart-son, a la par quediplomáticos,militares. El tercero, Lord Clancarty,esel másútil, alabadopor Talleyrandpor surectitudy habilidad y con experienciadiplomáticaen los PaísesBajos. El equipo inglés aunque pequeño e indebidamentemilitar, era leal y eficiente en el conjunto”838. La personalidaddominantees la del negociadorprincipal, frío, incoloro, oscuro, severo y tan distinguido que impresiona a Talleyrand. Comoayudantes,Castlereaghlleva a Viena a un subsecretariodel Foreign Office (Cooke)y a su secretarioprivado(Planta),ademásdediez empleadosdel ministerio. El grupo inglés cuenta con una cohortede mensajeros,graciasa los cualessu correono dependede la administración austriaca,comoocuaeconel restode las delegaciones. La delegacióninglesallega a Viena con dos interesesgenerales:el establecimientode un sistemade seguridaden Europa y la abolición del comercio de esclavos. No tiene más aspiracionesterritoriales que las acordadasenel tratadodeParísy, por tanto,Castlereagh,“En comparación con los otros, podíajugar a la partedesinteresada...“839~ En la delegaciónrusa, el zarAlejandroasumela dirección.Cuenta con la ayudade tresplenipotenciarios:los condesNesselrode,Stackelberg y Razumoffski.Si pintorescaesla misión francesa,la msano lo esmenos. 838 Ibid., p. 39. Ibid., p. 25. 483 Acompañan al zar en Viena, un griego (Capodistria), un polaco (Czartoryski),un alemán(Stein),un suizo (La Harpe)y un corso(Pozzodi Borgo, “... el ojo y la oreja de Alejandro í”~5. También incluye un especialistaen estadística,el barónAnstett. Alejandro se cree su único plenipotenciario,lo que dificulta las laboresde sus colaboradoresy de susoponentes.Los primerosno saben nunca en qué punto se encuentran,y, en consecuencia,los segundos tampoco: “Los ministros, en sus reunionesmatutinas,podrían hacer ciertasconcesionesal puntode vistaruso, conel fin de lograr el asentimientode Nesselrode;pero por la tarde, al mismo tiempo que tomabanota de las concesionesofrecidas,podía negar su consentimientoa los compromisosaceptadospor Nesselrode~841 Además,Alejandrosequeja a Franciscode Austria de Metterich; y a Federico Guillermo de Prusia, de Hardenberg.Se molestacon el representantefrancéshastatal puntoque “... escribióinclusounacarta al rey en la que se quejabavivamentede la conductade Talleyrand”842.El antagonismoy la rivalidadentreAlejandroy Metternichsemanifiestantanto en la mesade negociacióncomoen los salones. La representaciónde Prusia tiene en Hardenbergal negociador principal, a quien asiste, debido a su sordera, el barón Humboldt. Hardenberg “... estabaen desventajapor su sordera, que aumentaba invariablementecuando se hablaba francés”843. Von Knesebeckactúa como consejeromilitar y les acompañanun numerosocuerpode expertos, aunquelo quemáspreocupaalos prusianoses el controlde la información. ORIEUX, 1., op .chi, p. 634. NICHOLSON, H., op. ci:., p. 181. 842 SALLE, A., op. cii., p. 334. LOCKHART, LP., op. ci:., p. 33. 484 COMPOSICIÓNDE LAS PRINCIPALESDELEGACIONESNEGOCIADORAS Francia ‘ Austria Inglaterra u Rusia u Prusia + + + + Talleyrand Metternich Castlereagh Alejandro Hardenberg Noallíes Wessenberg Cooke Nesselrode Humboldt La TourduPux Hudelist Planta Stackelberg Knesebeck La Besnardi~~re Geutz Steward Razomoffski Hofman O Alberg Bmder Cathcart Capodistria Pilat Clancarty ¡Stein Radetzky LaHarpe POLLO di Roigo Anstett Aunque las cuatro potenciasprincipaleshabíanacordadoque las resolucionesconcernientesa los asuntosmásimportantessólo dependerían de su criterio, Viena concentraa todo aquelquecreeteneralgo quedecir en la composiciónde Europa:beligeranteso neutrales,enemigoso aliados, grandesy pequeñospaíses,todosacudenesperanzados. 4.2.2.2. Invitadosmenores,espectadoresy espias En el Congreso,el condeMúnster representaa Hannover; Pedro GómezLabrado?”a España;Von der Schulenberga Sajonia;el cardenal Gonsalvi al Papa; y M. Pasháa Turquía. Anidan en Viena también 32 soberanosgermánicos,dosdelegacionesde Nápoles (una representandoa Murat y otra a los borbones),distintos grupos de presión y amigos, familiaresy cuerpode casade todos los convocados. “No iba a ser un cuerpopacificador; ni siquieraun cuerpo deliberativo.Supremamenteimpresivoy decorativo,iba a Es un españolcastizo, soberbioy vanidosoy “Las instruccionesque le dio el Ministerio de Estado no eran para sacarlede ningún apuro, habiéndosele,además, autorizado a separarse de ellas en lo que le parecieraconveniente,quesedejabaa su tino, conocimientosy particularcelo.” (VILLAURRUTIA, R.W. de, op. ci:., p. 210). 485 conocery a ratificar, conla mayorceremonia,la sabiduríade ~845 las cuatrograndespotencias El brillo de la realezasirvede marcoy sientael tono dela reunión: un emperador,una emperatriz,cuatro reyes, una reina, dos príncipes herederos,tresgrandesduquesas,trespríncipesrealesy algúncentenarde cabezasde familias principescas.Parapoderacogercon dignidad a sus invitados,Austria gastadiariamente220.000florines de papel, que harán treinta millonesen total al finalizar el Congreso. Parte de esos millones son destinados al comité de fiestas: recepciones, bailes, banquetes, fiestas públicas, tómbolas, torneos, representacionesteatrales,conciertos,cuadrosvivos, excursionesen trineo, ballet, opera,partidasdecaza,giras campestres...No esmenorla actividad privada; son reputadaslas reunionesíntimasen los salonesde la princesa de Metterich (los lunes), la princesade Trautsmandorf(los jueves)o la condesade Ziche (los sábados),entreotrast Otra buenaparte del presupuestose dedicaa la segundaactividad más importantepara gran parte de los congregadosen Viena: “Todo el mundoeraespíatanto comoespiado”847.La policía austriacano descansa sobornandodoncellas,cocheros,introduciendopersonalen las legaciones, vaciandopapeleras,descifrandocódigos,interceptando,abriendoycopiando cartas,buscandola colaboraciónde las damasy escribiendoinformes, tan exhaustivoscomoinútiles, parael emperadorFrancisco, LOCKHART, J.P., op. ci:., p. 22. Talleyrandrecibepor las mañanas,mientrasprocedea su cuidadosoarreglodiario de treshoras. 847 ORIEUX, J., op. chi, p. 606. 486 4.2.3. Se levanta el telón (de septiembre a octubre) Espionajey festejos,o lo quees lo mismo,informacióne influencia contribuyenen gran partea determinarel destinode lo queestáen juego. En principio, comoya dijimos, lasgrandespotenciassereservanel derecho adecidirel futuro deEuropa.Talleyrandconocíalos contenidosdel artículo secretodel tratadode París, pero no así los demás firmantes: España, Portugaly Suecia. “No existía,por tanto, ningunabaselegal, contractual,lógica o moral sobre la quelos Cuatro Grandespudieranapoyarla dirección única del Congreso.Talleyrandestabadispuestoa explotarestaanomalíaen ventajapropia”848. A su llegadaa Viena, el representantefrancésinicia contactosconel restode legacionesy “.. sededicóa reunirbajoel patrociniode Franciael concursode España,de Portugal,de Nápoles,del Papa,de Dinamarca,de Sajonia,de Wurtemberg,Bavieray muchosotros pequeñosestados”849. Sabiendocuálesla posiciónde aperturade los CuatroGrandes, seguardade irritarse o molestarsede lo que no puedeevitar ni paliar”8~ y, entre tanto, apremiaa las pequeñasnacionespara que soliciten ser admitidasen el comitéde deliberación. 4.2.3.1.El Consejode los Cuatro Desdesu llegada,Talleyrandpreguntaconinsistenciacuándoserála aperturaoficial del Congreso. Finalmente,Metternich y Nesselrodele invitan a una reunión particularde las cuatro grandespotencias.En la ~ NICHOLSON, H., op. chi. p. 164. ~ SALLE, A.. op. ci:., p. 334. 850 FLEURY, 5., op. c~, p. 58. 487 sesióndel día 30 esperanqueFranciaratifique lo acordadopor ellas diez díasantes851.Se invita tambiénal representanteespañol852. “Talleyrand se sentó entre Metternich y Castlereaghy en- seguidaempezóa ser desagradable”853. El ministro francés encuentra inadecuadaslas presencias, las ausencias,la fecha de apertura,las reunionesprevias,el uso del término “aliados”, la mencióndel “rey de Nápoles”.~~Durantedos horasexamina a fondo a los Cuatro. Laprimerapreguntaserefiereala razónpor la queHardenbergtiene un ayudante.Si el prusianoessordo,dirá, yo soy cojo; comoconsecuencia de esta intervención, se admite a Dalberg. La segundase refiere a la ausenciade Portugaly Suecia,tambiénfirmantesdel tratadode París.No puedensatisfacersu curiosidad,por lo quese procedea la lecturadel acta de la reuniónanterior. En tercerlugar,cuandosepronunciala palabra“aliados”,Talleyrand preguntala razónpor la que se empleaestaexpresión,cuandono puede haberalianzahabiendoterminadola guerra.A las excusasde los presentes responde:“No debeperseguirsela brevedadal precio de la precisión“8M~ El día 20, las grandespotenciashanllegado a unaseriede acuerdosprevios.En primerlugar, establecenque las cuestionesterritorialeslas decisionesquedanreservadas a los cuatro grandes.Los resultadosde estos acuerdosse comunicarán a Franciay a España,y despuésal resto de los participantes.Se crearáun comité especialparatratar la cuestión alemanay los aspectosformales quedanreservadosal grupo de los seis (Austria, Inglaterra, Prusiay Rusia,más Españay Francia). 852 Aunque Metternich se arrepiente,como Labrador ha informado a Madrid, se mantienela convocatoria.Desdeese día, consideraGómezLabradora Talleyrandsu protector, teniendo en cuenta que le debe a él no haberse visto excluido de las negociaciones. Su afinidad va desapareciendo paulatinamente, y especialmente con las exageradas pretensiones del español. LOCKHART, J.G., op. chi, p. 36. NICHOLSON,H., op. ci:., p. 168. 488 Losrepresentantesdelos CuatroGrandesescuchanconestupefacción a un Talleyrand, indignado, que manifiesta que si se da por válida la existenciade unos “aliados”, Franciasobra; y si Franciano participa, el Congresoes una farsa. Francianada quiere -sostieneel francés- y se presentaen Vienaparadefenderel principiode la legitimidad y el derecho público. Le apoyacon energíaGómezLabrador. “La palabra mágica de legitimidad fue introducida en el debatepor Talleyrand para establecerun paraleloentre los derechospolíticosde soberaníay los derechosde propiedad. Ilegítimo era, según eso, el principio revolucionario y bonapartistade usurpación,legítimo el derechocontrariodel “855 antenor Tras defenderel derechode todos los implicados en la guerraa tomar parte en las deliberaciones,proponeTalleyrand la formación de comitésque serviránpara mantenerel control de los asuntosimportantes por las ocho potenciasfirmantesen París. Así, “El consejode los Cuatro seconvirtióen el consejode los Ocho, y comolas pequeñaspotenciasrara vez eranconvocadas,en realidadfue un consejode los Cinco el quedirigió el Congreso“856 4.2.3.2.El Consejode los Ocho A resultasde estaintervención,sequemanlas actasde las reuniones anteriores. Al final de la conferencia,Gentz se lamenta de que “La intervenciónde Talleyrand y de Labrador ha contrariado furiosamente nuestrosplanes~ ~“ BERGERON,J., eral., p. 195. RENQUVIN, P. op. cit., p. 1057. 857 ORIEUX, J., op. ci:., p. 601. 489 La cuestión pendientees la apertura oficial del Congreso.Las grandespotenciasproponena Talleyrandun aplazamientoy ésteaccedeel 5 de octubre. El día doceel consejode los Ocho publica un comunicado informandoqueel Congresocomenzaráel día 1 de noviembre. Trabajandosobre la declaración,Talleyrand habla sin cesardel derechopúblico, hastamolestaral príncipeHardenberg:“¿Por qué decir quenosotrosprocederemosconformeal derechopúblico?Esono hacefalta ni decirlo”. Talleyrand respondeal representantede Prusia: “Si no hace falta decirlo, mejor irá diciéndolo”858. En realidad, como bien sabe Talleyrand, derechopúblico y opinión pública van a la par. La opinión pública y especialmentela inglesa, siguen con detenimientoel curso del Congreso: el Congresoeraresponsableante la opiniónde Europay no podría sustraersea estaresponsabilidad.Esto es lo que Talleyrandhabía notadobien, y estoes lo quedio fuerza a esasfamosasnotasde principios queél redactabamenospara ser meditadaspor los diplomáticos de Viena que para ser publicadasen Londres,.. Los Ocho determinaránel númeroy formación de los comitéspara tratar temas específicos.En total son diez problemas:la confederación alemana,el comerciode esclavos,Suiza, Toscana,Cerdeñay Génova,el Ducadode Bouillon, los ríos internacionales,la precedenciay diplomacia (cuestionesformales),la estadística(mediciónde territoriosy estimaciónde poblaciones)y la generaciónde anteproyectosy redaccióndelos acuerdos. 858 FLEURY, 8., op. chi, p. 61. ~ SOREL, A., op. ch. (“Talleyrand au Gongrhx..),p. 76 490 4.2.4. Aires de guerra (de noviembre a enero) Lasdoscuestionesprincipales,en lasquetomanparteúnicamentelas grandespotencias,sonel destinode Poloniay Sajonia.El reinode Polonia esdesmembradoen 1795. Napoleónseniegaa restituirlo enTilsit, y cede partede sus territorios al príncipede Sajonia,a quien otorga el título de rey~% Durante la campañade la sexta coalición, Alejandro detiene a FedericoAugusto de Sajonia y lo mantieneprisionero, pretextandoque cooperacon BonaparteTM1. La ambicióndel zares crearun reino de Poloniaque seconvertirá en satélitedeRusia.Se requierela colaboraciónde Prusia,quehade ceder algunosterritorios. Comoesprecisocompensaraesteestado,Alejandroha pensadoenSajonia.En tomoaestacuestiónsecreantrespartidosentrelas potenciasmayores: t. Prusiay Rusia, que seentendíanpara tomar, una Sajonia; la otra Polonia; Inglaterray Austria, que seentendíanpara negar Polonia a los rusos, pero que no se ponían ya de acuerdoparanegarSajonia a los prusianos“TM2~ Los austriacosno deseanel engrandecimientode Prusiaen Centro- Europa,pero si Prusiano obtieneSajonia se le ha de recompensarcon algúnotroterritorio. La opiniónpúblicabritánicaapoyaun reinodePolonia independientey noalcanzaaver los designiosdelzar; a la vez, apruebalas reivindicacionesdel rey de Sajonia, a quien reconocenel derechode legitimidad. ‘~ En 1750 Poloniateníaun vastoterritorio y 10 millonesy medio de habitantes.Al derrotara Prusiaen 1807, Napoleónreconstruyeen Tilsit el ducadode Varsovia-1.850 millas bajo la soberaníadel rey de Sajonia,y en 1809 le añade900 millas. 861 Duranteel Congreso,acusaráa Talleyrandde traidor por defenderle.El ministro francésrecuerdaal zarque,tratándosede Napoleón,la traiciónesunacuestiónde fechas. 862 SOREL, A., op. ci:., (“Talleyrand au congrés... ‘9, p. 63. 491 Si Talleyrand tuvo éxito, fue trabajando “... a favor de las inquietantestensionesquesuscitaronentrelos dosbloqueslas cuestionesde Sajoniay Poloniat~M3. Actuandoasí, sin embargo,irritará aAlejandro. Al inclinarsehaciaInglaterray perjudicarlos interesesde Rusia “... incurrió en la implacableenemistaddel EmperadorAlejandro,quele obligó adejar el Ministerio en la plenituddel triunfo”8”. 4.2.4.1.División en el Consejode los Cuatro ApuntaNicholsonquealgunasde las razonespor las quelas grandes potencias no han alcanzado el acuerdo hacia noviembre son el enfrentamientoentreel zar y los inglesesy las intrigasdeMetterich. Para Talleyrand, es la conjunción del miedo y la ignorancia: “Demasiado amedrentadospara luchar entresí; demasiadoestúpidospara ponersede acuerdo8~MS. Para octubre, ante la resistencia de Alejandro, Metterich ha transigido,aunquedijo morir antesqueaceptar.Castlereaghseda cuenta tambiénde que un reino de Polonia independientey fuerte es inviable. Talleyrandtrabajaen la sombra;hablandocon Castlereagh, le demostróque si Prusiaobtenía algunavez Sajonia el mismo corazónde la monarquíaaustriacaquedaríaexpuesto a una súbita agresión,y le asegurósolemnementeque por cualquier cosaque sucedieraLuis XVIII nunca firmaría un tratado que sancionara la “repugnante inmoralidad” de despojaral legítimo dueñodel Reino de Sajonia”866. 863 RENOUVIN, P., op. chi, p. 1057. ‘~ VILLAURRUTIA, R.W., de, op. ch., pp. 215-6. C’fr. “Talleyrand, hombrey político”. NICHOLSON, H., op. cit., p. 81. 492 Además,le hacepromesasrelativasa la cuestióndel comercio de esclavos,unade las quemás interesaa la opinión públicabritánica. Habla tambiénconMetterichhastahacerlecomprenderqueel peligrono estáen Paríssino en SanPetersburgo. En noviembre,los dos bandossedefinenclaramente:Metterich y CastlereghfrenteaAlejandroy FedericoGuillermo.El congresono avanza y la inmovilidadde las materiasbajodiscusión“...justificabaperfectamente aquel sabido dicho del príncipe de Ligne: “El congresobaila pero no marchalTMV. En noviembre,Alejandrose conformacon tres cuartaspanesdel ducadode Varsovia, Thorn y Cracovia. FedericoGuillermo de Prusia, como en París,sigueciegamenteal zar. Seisdíasmástardeharenunciado tambiéna Cracoviay Thorn. El plan Hardenbergcontempla,además,que SajoniavayaaPrusiay queMagunciaseacontroladapor Austria y Prusia. Endiciembre,MetternichreclamaCracovia,y consideraquePrusia debe tener sólo parte de Sajonia. El día quince Hardenberginsiste en reclamarla totalidadde Sajonia.Rusiaentregapor esasfechasSajoniaa la administraciónde Prusiay los polacosson animadosa la insurrección.Se movilizan las tropasaustriacasy enmenor medidalas francesas.Avanzado el mes, “...el congresoestabaa puntode desmembrarse 4.2.4.2.El Consejode los Cinco En respuestaa las pretensionesde Prusia,Talleyrandpublica dos notas. El 19 y el 26 de diciembre expone al congreso que, para salvaguardarel principio de legitimidad, se ha de entregarel reino de Sajoniaa FedericoAugustoy quesi ha dedisponersedel territorio serápor ~‘ BASTIDE, L., op. ci:., p. 343. Talleyranddirá, a su muerte,queel congresono dejó de bailar. LOCKHART, J.G., op. chi, p. 44. 493 concesióndel monarcareinante. En una segundaacción, insta a las potenciasmenoresa protestarpor la anexióndeSajonia aPrusia. A finales de diciembre, Federico Guillermo anunciaque, si se rechazan los términos de su propuesta, seconsideraráen estadode guerra: Sajonia o nada. Las amenazasdel rey prusiano hacen que secrea inminente el conflicto bélico. El 31 de diciembreel zar anunciaque “~.. consentíaen cederalgunosfragmentosde PoloniaaPrusiay a Austria~~TMQ. Talleyrand aprovechael clima general para firmar una coalición defensivasecretaconInglaterray Austria.El 3 de enero,acuerdanquecada naciónaportacientocincuentamil hombres,si la soluciónno encuentrauna víapacífica.El día cinco, Castlereaghanunciaqueel peligrohapasado. Al conocerel tratadosecreto, se avienena negociarprusianosy rusos.Sellega a un acuerdode compromiso:“El resultadofue quePrusia no obtuvo sino unapartede Sajonia y Rusiauna partede Polonia”870. A finales de eneroproponeMetterich entregaruna porción de Sajonia a Prusiay devolverel restoa su rey. El 3 de febrero, unavez aceptadala moción,pasaal comitéde redacción. Llega Wellington a Viena sustituyendoa Castlereagh,a quien reclama su partido en Inglaterra871. Es ahora cuando verdaderamente Franciaocupaun puestoenel corazónmismo del consejodecisorio.Ya no esel Consejode los Cuatrosino el de los Cinco. El 11 de febrero,seha resueltola cuestiónsajona.Poloniahabráde esperarhastael 20 dejunioparaverseproclamadaoficialmentecomoreino. ‘~- SALLE, A., op. ci:., p. 340. 870 ORIEUX, J., op. chi, p. 604. 871 La oposicióncritica fuertementela indefinición inglesaen la cuestiónde Sajonia, la negativaa apoyara Alejandro en la restauraciónde una Polonia independiente,la posibilidad de que Génova pasea Piamontey los tratos secretoscon Murat (a quien Inglaterray Austria han prometidoel trono de Nápolesa cambio de su ayuda contra Napoleónen la última campañamilitar). 494 Al final, como dice Brinton ..... las cuestionessajona y polacafueron “Sn debidamentesolucionadasmediantetransacciones 4.2.5. Todos al escenario(de abril a junio) Unavez resueltoel problemaprincipal, el trabajode los comitésva dandofrutos. Las cuestionesrestantesmásrelevantesson Nápoles,Italia, Alemaniay Suiza. En marzo se consideraque ha llegado el momentode hacersaberal rey de Sajoniaqueseva a disponerde partede su reino. 4.2.5.1.Nápoles:Murat o FernandoVII El asuntode Nápoleses complicado.En enerode 1814 Austria e Inglaterrasehancomprometidocon Murat, nombradorey de Nápolespor su cuñadoNapoleón,a mantenerloenel otro; a cambio, les prestaapoyo contra el francés.Talleyrandha publicadootra de sus notascriticandola presenciade Muraten Nápoles. A finales de febrero, el enfrentamientoentre Nápolesy Francia pareceinevitable:Luis XVIII reúneun ejércitode30.000hombresy Murat pide permiso a Austria para atravesarsu territorio y atacar a la nación francesa. El propioMuratponefin a las complicacionesy al embarazodel gobierno inglés ante su opinión pública: toma las armas y su ejército 874 huye873. FernandoVII es restituidoen Nápoles ~ BRiINTON, C., op. chi, p. 142. “~ Como dice FernandoVII: ‘Puedesvestirlo de azul, o de verde, o de rojo, pero de cualquierforma que lo hagas,correrá” (LOCKHART, J.G., op. cit., p. 46). ~ A espaldasdeTalleyrand,Luis XVIII ha acordadoconMetternichyaen eneroque expulsaráa Murat a cambiodel apoyo francésen el norte de Italia, con el visto bueno de Castlereagh. 495 4.2.5.2.Napoleónen las Tullerías El 6 demarzounanoticiainesperadaviene aperturbara la sociedad vienesa,quedesdela llegadade Wellington sustituyendoa Castlereaghha retomadola actividadfestiva: NapoleónavanzatriunfantehastaParís.El 13 de marzo sepreparaunadeclaraciónen el que sedisculpaa Franciay al rey. El día20 de marzo,el rey deElba duermeen lasTullerías.El 25, el Congresode Viena manifiestaquese siguerespetandoel tratadode París. Luis XVIII serefugiaen Bélgica.Talleyrandno abandonasu puesto y poneen marchaa partede su ejércitode mujeres,dirigido por Dorotea y su madre, la duquesade Curlandia.Las damascaptadaspara su causa recorren los salonesy los dormitorios comentandoque “... Francia, de “815 todaslas víctimas de Napoleón,erala mása compadecer... Napoleón,entre tanto, ha encontradoel tratado secretoque Luis XVIII olvida en la precipitaciónde la huida. Se lo envíaa Alejandropero éste lo quema en presenciade Metternich. Talleyrand obtiene de las potenciasunadeclaraciónfavorableal monarcaborbón. 4.2.5.3.Se resuelvenlas cuestionesmenores Mientras Napoleóntrata de recuperarel trono y Alejandro negocia con Luis-Felipede OrIeans876,el Congresodesarrollaunaactividad febril tratandode cerrartodos los acuerdospendientes. El 29 de marzoSuiza toma la forma de unaconfederaciónformada por 22 cantones, que será dirigida por Berna, Zurich y Lucerna alternativamentey cadados años.Además,“La neutralidaddeSuizaquedó garantizadainternacionalmente. 875 ORIEUX, J., op. ci:., p. 625. 876 Como posiblesustitutode Luis XVIII, que no se ha mostradotan liberal como prometió Talleyrand. 877 BERGERON,J., et al., op. ci:., p. 193 496 El 7 de abril, secompletael mosaicode la Italia septentrional.La reinaespañolade Etruria obtieneel ducadode Lucca, María Luisa serála reinadeParma(aunquesu hijo quedaexcluidode la sucesión),Génovase incorporaal Piamontey pasaaCerdeña,y el duqueFranciscoIV, próximo a Austria, obtieneMódena,Reggio y Mirandola. Austria recibeLombardíay Venecia,y el GranDuqueFemandoIII, archiduqueaustriaco, es beneficiado con Toscana878. Se manifiesta el dominioaustriacoenItaliay Metternichquedasatisfecho.Consigueademás el Tirol, Salzburgoy las provinciasIlíricas enel Adriático. “La casadeHabsburgoseretiró, en cambio,por completode sus antiguasposesionesde Alemaniaoccidental,adquiriendo encompensaciónSalzburgoy la Italia septentrionaly haciendo reconocersusderechosdinásticosensegundogradosobre los Estadosde Italia central hastala frontera de los Estados Pontificios, quea su vez fueronrestaurados”879. La constituciónde una federaciónalemanapone fin tambiéna las deliberacionesdel comité para la cuestióngermánica.En un principio, formaban parte del grupo Austria, Prusia, Baviera, Wurtenberg y Hannover.El 16 de octubreya hay tres propuestassobre la mesa.En noviembre32 estadosgermánicospresentanunacuarta.Tras un paréntesis improductivo, se admite a los representantesde Sajonia, Baviera, Hesse Darmstadt, Países Bajos, Dinamarca y a los representantesde los principadosy ciudadeslibres. 878 El representanteespañolsolicitaToscanay Parmaparala reinade Etruria: “Esta cuestiónhizo que Labrador riñera con Talleyrandy Metternich, a los que ponía cual digan dueñasen sus despachosa la Corte” (VILLAURRUTIA, R.W. de, op. ci:., p. 211). SegúnLabrador,Talleyrandle reprochaqueel rey de Españano le hayaotorgado unagrandezade España. ~ BERGERON,J., eral., op. ci:., p. 192 497 Todosjuntosalcanzanel consenso:seconstituyeunaconfederación formadapor másde treintaestadosgermánicos,representadosen unadieta federal,presididapor Austria. Cadasoberanoestáobligadoa concederuna constitucióna sus súbditos8W El 3 de mayo queda lista la división de Polonia: Austria retiene Galitzia, PrusiaobtienePossen,Cracoviaadquierestatusde ciudadlibre, y Rusiarecibetrescuartaspartesdel ducadode Varsovia. El 18 de mayo FedericoAugusto haceformalmente la cesión de partedel territorio de Sajonia.El rey retienetresquintaspartesde su territorio y serecompensa a Prusiacon provincias en la orilla izquierdadel Rin y con un acuerdo alemánque dobla su población. Se convierteen la principal potencia al nortede Alemania. 4.2.4.El acta final deI 9 de junio Fueen el actofinal cuandotomó forma el Congreso,ya quejamás antessehabía reunidoen su totalidad. el 9 de junio de 1815 los representantesde las siete potenciaspusieron“el sello de armas”debajodel actafinal Más adelantefueron adhiriéndoselos pequeñosEstados.El Acta contenía121 artículos, talescomotratadosparticulares, convenioso arreglos”881. La representación federal comprende una asambleaplenaria en la que todos los estadostienederechode veto en las cuestionesfundamentalesy un consejorestringido de ministros plenipotenciarios con voto cualificado según la importancia de los estados. En la Dieta de la Confederación participan las dinastías danesa (por Holstein), inglesa (Hannover) y holandesa (Luxemburgo), pero no Prusia y Austria. El articulo trece de las actas finales del congresode Viena estableceque todos los territorios tendránuna constitución pero no especifica plazos temporales. La delimitación de las fronteras será tratadaen el Congreso territorial de Frankfurt, en 1819. 881 RENQUVIN, P., op. ch., p. 1056. Aunque ocho potencias firman el tratadode Paris,Españase abstieneen Viena, descontentapor los arreglositalianos. Se adhiereal acuerdogeneral el 10 de junio de 1817 en París,vid. SOREL, A., op. ci:. (Talleyrand att Congrés...) 498 En cuantoa los resultadosfinales,Inglaterraobtieneaquelloquevino a buscar: el equilibrio ~ Lo mismo puede decirsede Austria que, sin embargo, no adivina que el poderío económico de Prusia la convertiráen la potenciacentraldel conglomeradoalemán.Rusiasehade conformarcon unavictoria parcial,y Francia,hastala remodelaciónde los tratados, no sólo no sufre las consecuenciasdel perdedorde una guerra continentalsino queganaprestigioa los ojos de Europa,por su desinterés y el sacrificio de la orilla izquierdadel Rin al principio de la legitimidad. “Las verdaderas víctimas fueron Polonia, por cuya independenciaInglaterrase habíaesforzadoen vano, y cuya partemayorllamadala “Poloniadel Congreso”,pertenecíaal zar de Rusia, y Sajonia, que en sus dos quintas partes pertenecíaa Prusia Aunqueenprincipio, comorecogeBrinton, ... en general,los Cien Días no tuvieronefectosobre lo acordadoen Viena”8M, los aliadosharán pagara Luis XVIII su restauración,modificandolo acordadoen Viena medianteun segundoTratadode París,en noviembrede l8l5~~~. 882 Y unadeclaraciónadoptadael 8 de febrerode 1815 por todoslos miembrosdel Congresode condenadel tráfico humano,aunqueno prescribecuándose decretarála abolición. En los mesesanterioresha conseguidoque Dinamarca,Sueciay Holanda anuncien la abolición y la predisposiciónfavorablede Austria, Prusia y Rusia. Las dificultadessurgencuandose tratade Españae Italia. ~ BERGERON, L. eta!., op. ch., p. 193. BRINTON, C., op. ci:.. p. 144. 885 Cfr. “Talleyrand, hombrey político’. 499 43. MEMORIAS DE UN CONGRESO: REPERTORIO TÁCTICO DE TALLEYRANI) En cuanto a la repercusiónglobal, el sistemaque se configura durante el Congresode Viena, y al que Talleyrand no es ajeno, establecióunapazquedurósin ningunainterrupciónsedacercadecuarenta ‘~. Respecto de la participación francesa, es innegable que Talleyrandmaniobrahastaobtenerpoderde decisióne imponerel principio de la legitimidad887. Al compararlasresultadosglobalesconlas instruccionescon lasque la delegaciónfrancesasedirige a Viena, destacala coincidenciaantesque la divergencia: Francia consigue reducir las aspiracionesde Rusia en relacióna Polonia,y las de AustriasobreItalia (y no tanto comoesperaba por la intervencióninglesaa favor delos austriacos);granpartede Sajonia es retenidapor FedericoAugusto, Corfú esadjudicadaa la Ordende San Juan,Nápolessedestinaa FernandoIV, la Confederaciónalemanaobtiene una organizaciónestable(que sólo el poderíoeconómicode Prusiava a desequilibrar)y Franciaseadhierea la declaraciónen favor de la abolición de la esclavitud888. CuandoTalleyranddecideacudiraViena, el primergranretoesser aceptadopor las grandespotencias.El hechode quelo consigasorprende 886 LOCKHART, J.G., op. cit.,p. 54. Los dos grandesacontecimientosquevienen a distorsionarlos resultadosde Vienason las revolucionesitaliana y alemana. 387 A esteprincipio sesacrificanlos territoriosquehande cedersea Prusiaparaque éstarenunciea Sajoniay, enconsecuencia,“Se ha reprochadoamenudoa Talleyrandno haberdejadoa Prusiasatisfacersus apetitosen detrimentode Sajoniaparanegarlelas provinciasrenanasy tenerlaalejadade nuestrasfronteras (ORIEUX, J., op. ch., p. 603). 888 La divergenciasí llamala atenciónal oponerlos artículossecretosfirmadosen el Tratado de París y los patentesdel 9 de junio, firmados en Viena. Una diferencia claramentefavorablea Francia. 500 a Sorel. Su pasadoparececontradecirsus palabrasa cadamomento. El principio de legitimidad ‘Y. esuno quepareceun pocoimprevistoy paradójicoensu boca,- el cura apóstata,el obispo casado,el desertorde su casta,el cómplicedel 18 deFructidor y del 18 de Brumario, el servidorde tantosregímenescreadospor la violenciay la usurpación... Sorel entiendequela explicaciónparala acogidade Talleyrandpor partede las potenciasesque, en relacióna Napoleón, ‘ susactoseran culpables,todos habíanparticipadocon él o comoél8~. El segundopaso seráiniciar la actividad queprescribenlas instrucciones.La vinculación entreinstruccionesy resultadosremiteinevitablementela dimensióntáctica. 4.3.1. Objetivos generalesy específicos Nuestrainvestigacióntienepor objetoprofundizarenel conocimiento de los movimientosestratégicos.El punto de partida lo constituyentres objetivos de carácter general: (1) es posible elaborar un repertorio exhaustivode movimientosestratégicossusceptiblede ser utilizado como frenteparasu reconocimientoposterioren cualquiernegociación,(2) esos movimientosestratégicospuedenser clasificadosatendiendoaalgúncriterio que tengasu baseen las relacionescomunicativasquepuedenestablecerse en un procesonegociadory (3) el repertoriotáctico potencial obtenido puede ser utilizado para identificar y diferenciar repertorios fácticos manifiestos. 889 PALEÓLOGUE, M., de, op. ch., p. 27. ~ SOREL,A., op. ch. (Talleyrandaucongrés...9, p. 79. PrusiaofrecidaNapoleón a la reinaLuisa, Alejandrofirmó la paz deTilsit y el emperadordeAustria lo convirtió en su yerno. Sólo Inglaterrapermaneceal margen,y puedereprocharel pasadotanto a Talleyrandcomo a los demás.A los ojos de Inglaterra, ha sido Talleyrandquien ha restauradoa los horbonesen Francia, lo que se conforma a los deseosde la opinión públicade éstepaís y a los del príncipe regente. 501 Paraponera pruebael repertoriopotencial,hemosseleccionadola actividad negociadorade Talleyrand duranteel congresode Viena. El estudiode esteperíodonospermitirácomprobarsi (4) esposibleclasificar los movimientosestratégicosde acuerdocon las categoríasestablecidaso dimensionestácticasy si (5) el conjuntode tácticasextra-dimensionaleses empleado en alguna dimensión. Estos constituyen nuestros objetivos específicos. 4.3.2. Metodología Parapodertrabajarsobrelos repertoriostácticosesnecesariocontar conun materialobservable.Cuandonos enfrentamosa acontecimientosdel pasadosecular,los documentosescritosson la única fuentedisponible. De otro lado, y para el estudiode la dimensióntáctica, se ha de rechazarla versión oficial o el actade las conferencias,dado que éstas excluyentodos los movimientosqueserealizanal margende la mesa,lo que invalidaríacualquieracercamientoa los flujos comunicativos. Quedanpues a nuestradisposición las actas, las biografías y las memoriasde los contemporáneos,así como la correspondenciaoficial y privada. Parapoderdotar de alcancee uniformidad a la codificación, hemosrestringidola muestraalas Memorias,quecontienenun relatode los acontecimientosrealizadopor M. deTalleyrandjuntoaunaseriedeescritos destinadosa Luis XVIII. Debidoa la acotaciónde la muestra,sabemosque el repertoriofácticomanifiestoreconstruidoapartir denuestroanálisistiene carácterparcial. El períodoque abarcala unidad de muestraseextiende desdela llegadade Talleyranda Viena, en septiembrede 1814, hastala firma del actafinal, en junio de 1815. 502 La unidad física de muestra queda constituida por un “Libro o relaciónescritaen la queel autor nanasupropiavida o acontecimientosde ella’891. Talleyrand escribesus memoriasen dos períodosdiferenciados. En 1816comienzay dafin al recordatoriode los acontecimientosquetienen lugarensu vida hastaqueabandonael ministeriode AsuntosExterioresen 1815. La segundapartedel relatoseextiendehastala firma del Tratadode la CuádrupleAlianza,en 1833. Tras su publicación,lasMemoriasdeTalleyrandhansidoestudiadas desdedos perspectivasque resultanrelevantesparanuestrainvestigación: la autenticidady la autoríadel texto. Un tercer aspectoque es necesario abordares la dimensióncomunicativa,esdecir, quién esdestinatariodel texto y cuálesson las intencionesdelautor. La primeracuestión,la de la autenticidad,surge porquedesaparece el manuscritooriginal y porqueel plazo dispuestopara la publicaciónes ampliadoporlos albaceastestamentariossin queexistajustificaciónparatal retraso. Las Memorias se escribendesde1816, cuandoTalleyrand dimite como ministro de AsuntosExterioresde Luis XVIII y seretira a la vida privada. A su muerte, estableceun período de treinta años antesde su publicación.Es la duquesade Dino la encargadade que se cumplansus diposiciones. Comoéstamuereantesdequesecumplael plazo,ocupasu lugar M. de Bacourt, a quien designa como sucesoren la vigilancia de las disposicionestestamentariasde Talleyrand.Entre tanto, ésteha realizado una copia de las memoriasoriginalesy la duquesade Dm0 ha certificado queesunacopia fiel y la solaauténtica.A la muertede Bacourtesel duque 891 Es la acepcióndecimotercerael Diccionario de la LenguaEspañolade la Real AcademiaEspañola,ediciónde 1992. 503 de Broglie el que asumela tareainacabada.El texto, que deberíahaber visto la luz en 1865, no esimpresohasta1888. El estudiode Welshingerde la copia impresaa partir del texto de Bacourtponede manifiestoque ... los cinco volúmenesde las Memorias han sido imprimidosapartir de estetexto , y queestoshanhechoconocer el quehadebidosercopiadosobrelos textosdeM. deTalleyrand.Peroque son incompletos,porque condenenuna laguna considerablede 1816 a 1830. ..“~. Por lo que nos concierne,el períodoseleccionadode las memonas afectaa los años 1814 y 1815 y, por lo tanto, quedaexceptuadode esta contingencia. La segundaincógnita quesurge conla publicaciónde lasMemorias serefierea la autoríadel texto. Algunos historiadoressepreguntansi las páginasdel documentohansidoescritaspor Talleyrando por algunode sus colaboradores,e incluso si ha podido ser alterado por los albaceas testamentarios. Aceptadoqueel métodode trabajo de Talleyrandes dictar notas y corregir las elaboracionesde otros realizadasa partir de las líneas principales,seha deadmitir queotroshayanparticipadoen la composición delas memonas.Dalbergsugierequele ayudanaescribirlas Memoriassus colaboradoresDes Renaudesy La Besnardiére.Destaca del texto la moderacióny la reserva(lo quehaceintriganteel retrasoen la publicación), pero dirá queTalleyrand -y estorespondea su carácter-se muestra .... insatisfecho, satírico, y casi siempre amargo en su juicio de los hombres“893 WELSCHINGER, M.H., Communicarionrelative au texteMémoiresde M. de Talleyrand, ErnestThorin Editeur, Paris, 1805, p. 6. ~ DALBERO-ACTON, J.E.E.,op. cir., p. 394. 504 Por suparte,Sorelencuentrainexactitudesenel texto, perotambién en otros documentosdel autor. El texto puede haber sido mutilado, alterado,corregidoo falsificadopero, afirma, “Yo no puedo y no quiero juzgarmásquelos fragmentospublicados,y creo,apruebade lo contrano, que son auténticos,en el sentidode queprovienende Talleyrand”t El tercer aspectointeresantede las memorias es la dimensión comunicativa,es decir, a quiénvan dirigidas. El períodocautelarde casi treinta añosquehande transcurrirhastaqueveanla luz pareceríaindicar la precaucióny la huidade la responsabilidadantelos contemporáneos.Sin embargo, “Largos extractosmanuscritosde estasMemoriascirculaban y fueronleídos seguramentepor Vitrolles, por Barante,por Chateaubriand.Talleyrandpodría puesesperarque cayeran tambiénbajo los ojos del rey”895. Tal objetivo es tambiéndestacadopor Sorel, quien creever en los escritosde Talleyrand un intento de negociarsu imagenmás allá de su presencia.Cooper,en estesentido,dirá que ... la mitad del placerquese encuentraal estudiarlas Memoriasdelpasado,esde tratarde distinguir la realidadde la mentira... Mientrasquealgunosfragmentosde lasMemoriasdeTalleyrandhan sidocuestionados,comoel relatodesu infanciay susrelacionescon Mme. de Staél o con Luis XVIII, se obvian las referenciasal período que nos interesa.Entendemosque, por omisión, el relatode Talleyrand sobrelos acontecimientosde Viena sedapor válido. 894 SOREL, A., “Talleyrand et sesmémoires”,Lectureshistoriques,Librarie Plon, ParIs, 1894, p. 77. 895 BLEI, F., op. ch., p. 272. ‘~ COOPER,D., op. cd., p. 67. 505 En la versiónde las Memoriasquevamosa codificar encontramos unaprimeraparte, en la queTalleyrandrelatalos acontecimientos,seguida de unaseriede cartasenviadasa Luis XVIII duranteesteperíodo.Si cabe cuestionar,por la dimensióncomunicativa,quela imagendel destinatario haya influido en el relato de Talleyrand,no puededecirselo mismode la correspondencia:quedanfueradesospecha,entonces,lascartasqueincluye Talleyranden el texto de susMemoriasy queconstituyenpartede nuestra unidad de muestra. Así, los documentos son seis: además del relato de los acontecimientospor Talleyrand,analizaremosel contenidotácticodecinco cartasenviadaspor el ministro al rey: Cartadel Príncipede Talleyrandal rey Luis XVIII(24-1 1-1814), Cartadel Príncipede Talleyrandal rey Luis XVIII (04-01-1815),Cartadel Príncipede Talleyrand al rey Luis XVIII (08-02-1815),Cartadel PríncipedeTalleyrandal rey Luis XVIII (15-02- 1815) y Cartadel Príncipede Talleyrandal rey Luis XVIII (17-03-1815). La ficha elaboradapara recoger los datos relevantespara esta investigación consta de cinco entradas.Hemos consideradoapropiado incluir, teniendoencuentalos objetivosdeestetrabajo,los siguientesdatos relativosa cadamovimiento estratégicodetectado:la unidadde muestrao documentoen la que aparece,la unidad de registro o tácticacon la que coincide,el contextoen el queseutiliza, la categoríao dimensióna la que pertenecey el texto referencialque se correspondecon el movimiento estratégicoidentificado.Parael primermovimientoestratégico,la ficha de análisis adquiereestaconfiguración: TEXTO FUENTE: Relatode los acontecimientos Táctica í contexto Dimensión í Referente + + + Uso del equipo ‘ Solicitar a Dalberg Lateral ‘... le rogué que comoayudanteal rey 1 1 nombraratambiénal deFrancia duquede Dalberg, a 1 quien yo quena ¡ porque tenía gran ¡ amistadconél.?’ p. ¡ 235. _____________________________________ .1 506 La unidad de muestranos indica la referenciadocumental:puede tratarsede un movimiento que aparezcaen el relato de Talleyrand o en alguna de las cartas que envía a su poderdante,Luis XVIII. Por tanto, encontraremoscualquierade las siguientescabeceras:(1) Relato de los acontecimientos,(2) CartadelPríncipedeTalleyrandal rey Luis XVIII(24- 11-1814) (3) Carta del Príncipede Talleyrandal rey Luis XVIII (0401- 1815),(4) Carta del Príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII (08-02- 1815),(5)CartadelPríncipedeTalleyrandal rey Luis XVIII (15-02-1815), o (6) Cartadel PríncipedeTalleyrandal rey Luis XVIII (17-03-1815).En la ficha cumplimentadavemoscómola unidadde muestracorrespondiente es la primera. En primerlugar, como unidadderegistro tomamoslas480 tácticas quecomponennuestrorepertoriotácticopotencial.El primer movimiento estratégicoidentificadoen lasMemoriases Usodel equ¿~oPodemos,pues, recogeren la entradadenominada“Táctica” cualquierade los siguientes movimientosestratégicos: REPERTORIOPOTENCIAL ABANDONAR UN TEMA ABSTENERSE DE REALIZAR LA PRIMERA OFERTA ACCEDER SIN HACER CONCESIONES ACCESO A CENTROS DE PODER ACEPTAR EL TIEMPO LIMITE ACORDAR ÁREAS DE COMPETICIÓN Y COOPERACIÓN ACTOS DE ESPIONAJE ACUERDO, ENTENDIMIENTO Y PROCEDIMIENTO ACUERDO RÁPIDO ACUERDOS DE PRINCIPIO ADVERTENCIA AGRUPAR LOS TEMAS AGENDA ALIANZA AM ENAZA AMENAZAR CON HUMOR AMENAZAR EL CONCEPTO DE SI MISMO DEL OTRO AMPLIAR EL ÁREA NEGOCIABLE ANALIZAR LAS QUEJAS DE LOS TRABAJADORES ANCLAR APERTURA A LA CREATIVIDAD APERTURA PARCIAL APERTURA TOTAL 507 APLAZAMIENTO APOYAR UNA IDEA DEL OTRO APUESTA CALCULADA APROVECHAR EL MOMENTO ARBITRAJE ARCA DE NOÉ ARGUMENTOS FALSOS ARGUMENTOS ATRACTIVOS ARGUMENTOS QUE EXPRESAN FIRMEZA ARGUMENTOS OBJETIvOS ARGUMENTOS SOBRE LAS REGLAS DE ACOMODACIÓN ARRIBA Y ABAJO ASEGURARSE DE QUE EL OTRO CONOCE LAS REGLAS ASOCIACIÓN ASOCIADOS ASPECTOS FORMALES ASUMIR LA RESPONSABILIDAD ASUNTOS MARGINALES ATACAR LA PROPUESTA ATAQUES PERSONALES ATENCIONES Y PEQUEÑOS FAVORES AUMENTO DE LA INTERACCIÓN AUN EN POSICIÓN DE GANAR, NEGOCIAR AUTOCRÍTICA AUTORIDAD LIMITADA AVANCE CAUTO AYUDANDO AL SECTOR MODERADO DE LA OTRA PARTE AYUDAR AL OTRO BELLEZA APARENTE BLOQUEO BLUFF BOICOT MATERIAL BOMBA ATÓMICA BOULWARISMO BULLDOG BUSCANDO AMIGOS COMUNES BUSCAR AL HABLADOR BUSCAR EL PROBLEMA BUSCAR LA EXCEPCIÓN BUSCAR TRANSACCIONES FAVORABLES Y DE BAJO COSTE CALCULADA INCOMPETENCIA CALUMNIA CAMBIAR EL PAQUETE, NO EL PRECIO CAMBIO DE NEGOCIADOR CAMBIO DE SENTIDO CAMBIO DE TEMA CAOS CARTA SECRETA CASINO CASTIGO CAUSAR PERTURBACIONES FÍSICAS CEBAR Y CAMBIAR CELEBRAR CONFERENCIAS CENTRARSE EN ASPECTOS CONCRETOS CERRANDO UN TRATO CIERRE CON CONCESIÓN CIERRE CON RESUMEN 508 CITAR UN PRECEDENTE CLUB DE GOLF COLAPSAR EL NEGOCIO DE ALGÚN COMERCIANTE COMBATIR EL ANTAGONISMO COMPARTIR EXPERIENCIAS COMPARTIR EL RIESGO COMPORTAMIENTO EMPÁTICO COMPRE AHORA, NEGOCIE DESPUÉS COMPROMISO COMPROMISO AL INICIO COMUNICACIÓN NO VERBAL COMUNICACIONES VERBALES CONCERTACIÓN CONCESIÓN CALCULADA CONCESIÓN DE CIERTO RANGO AL OPONENTE CONCESIÓN IMPOSIBLE CONCESIÓN VOLUNTARIA CONFERENCIAS NO OFICIALES CONFESIÓN CONFIDENCIALIDAD CONFUSIÓN CONFUSIÓN EN EL CIERRE CONSENSO FRAUDULENTO CONSULTAR AL PERSONAL CONSUMIR TIEMPO CONTRA-ATAQUE CONTRAOFERTA CONTROL DE LA INFORMACIÓN CONTROL DEL TIEMPO CONTROLAR LAS ESTADISTICAS CONVERTIR SU RETICENCIA EN SI COOPERACIÓN UNILATERAL CREAR DISTRACCIONES CREAR UN CLIMA FAVORABLE CREAR Y PRESERVAR ALTERNATIVAS CUANDO NO SE BUSCA EL ACUERDO CULPA CUMBRE DAR EJEMPLO DAR IMAGEN DE SEGURIDAD DAR PRIORIDAD A LAS RELACIONES PERSONALES DAR PRIORIDAD A LOS TEMAS INTEGRATIVOS DEBILITAR LAS DIFERENCIAS DECLARAR LAS PREFERENCIAS DEFENSA APASIONADA DE LA POSICIÓN DEFENDER LA POSICIÓN DEFINIR EL TEMA DEJAR UN TEMA SIN RUIDO DEJAR QUE EL OTRO ESCOJA DELEGACIÓN DELIMITACIÓN DE PUNTOS PERSONALES EN COMÚN DEMANDA INACEPTABLE DEMANDAS EXTREMAS DEMOSTRAR LA MEJOR ALTERNATIVA DESAPARECIDO DESARME PREVIO DE LA CONTRAPARTE DESARROLLAR LA CONFIANZA 509 DESCONFIAR DE LAS ASUNCIONES DESGLOSAR EL PRECIO DESTACAR LA ACTUACIÓN ANTE LOS PODERDANTES DESTACAR LOS ÉXrros MUTUOS DESTRUIR LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DESVIANDO LAS CULPAS DESVIAR LA ATENCIÓN DESVIAR LOS ATAQUES DETECTIVE PRIVADO DEVOLUCIÓN DEL FAVOR DIFAMAR DISCO RAYADO DISCUSIÓN PRELIMINAR DISIMULO DISOCIACIÓN DISPARO DISTINGUIR EL COMPORTAMIENTO DEL ROL DISTRACTORES DIVIDE Y VENCERÁS DOLOR DE CABEZA DR. JECKYLL EDREDÓN EL BUENO Y EL MALO ELECCIÓN DE LA FILOSOFÍA NEGOCIADORA ELEVAR EL NIVEL DE ASPIRACIÓN EMBELLECEDOR DE CONTRATOS EMISARIO EMOCIÓN POR CIERRE EMPEZAR POR EL TEJADO EMPEZAR PRESENTANDO LOS ARGUMENTOS A FAVOR ENFOCAR EL INTERCAMBIO A LARGO PLAZO ENFOQUE EXPLORATORIO ENGAÑO ENHORABUENA ENTENDER LAS EMOCIONES ENTORNO ESTRESANTE ENTRAMPAMIENTO ENTRE PROFESIONALES... ESCALADA DE AUTORIDAD ESCALADA EN EL ULTIMO MOMENTO ESCEPTICISMO ESCUCHAR A LA OTRA PARTE ESFINGE ESTABLECER UNA BASE DE PARTIDA COMÚN ESTALLIDO EMOCIONAL ESTO ES LO QUE HAY EUFORIA Y PÁNICO EVITAR COMPROMISOS PERSONALES EVITAR EL COMPROMISO FIRME AL PRINCIPIO EVITAR LA ASOCIACIÓN EVITAR LA SOBRENEGOCIACIÓN EVITAR SI/NO EVITAR TRANSCRIPCIONES TAQUIGRÁFICAS EVITAR UN ENCARGO ESTRICTO EXAGERAR EL VALOR DEL ACUERDO ALCANZADO EXAGERAR EL VALOR DE LA CONCESIÓN EXIGIR APOYO INSTITUCIONAL 510 EXIGIR AUTORIDAD EXIGIR EL COMPROMISO EXIGIR UNA PRIMERA OFERTA DEL OTRO EXPERTOS EXPLICAR ANTES QUE DISCUTIR O COARTAR EXPLORADOR EXPLOTAR LA AMBIOtJEDAD DEL CONTRATO EXPONERSE A UN DAÑO POTENCIAL CAUSADO POR EL OTRO EXPRESAR APRECIO POR LO QUE HA HECHO EL OPONENTE EXPRESIÓN DE AFECTO EXTRAER UN COMPROMISO PREVIO EXTRAER UN COMPROMISO VERBAL FALSAS DEMANDAS Y DESEOS FATIGA FAVOR PERSONAL FAVORECER AL OTRO FLEXIBILIDAD FORMAR UNA COALICIÓN FORMULAR LAS DEMANDAS CON PRECISIÓN FORZAR EL FAVOR Y PEDIR ALGO A CAMBIO FRENTE RUSO FRENTE AL PODEROSO FUEGO DE COBERTURA FUEGO CRUZADO GANAR LA APROBACIÓN DE TERCEROS GLOBO SONDA GRUPO DE ESTUDIO GUERRA SANTA HACER AMISTAD CON EL OTRO HACER INTENCIONADAMENTE ACUERDOS INSEGUROS HACER QUE DESTAQUEN LAS NORMAS COOPERATIVAS HACERSE EL TONTO HACERSE EL LOCO HACER SABER A AL OTRO QUE HAY UNA SALIDA HACER VER LAS CONSECUENCIAS HALAGAR AL OTRO HECHO CONSUMADO HEMOS PERDIDO LA CUENTA HORA DE COMER ICEBERG IGNORAR EL COMPROMISO DEL OPONENTE IGNORAR EL TIEMPO LÍMITE IGNORAR LA POSICIÓN DE APERTURA DEL OTRO IGNORAR LA RECIPROCIDAD IMPEDIR EL COMPROMISO IMPERTINENCIA CORTÉS IMPLICAR A TODOS IMPONER RETRASOS AL OTRO INCLUIR AL OTRO INCREMENTAR EL VALOR DE UN OBJETO INCUMPLIR EL ACUERDO INFORMACIÓN CAÍDA DEL CIELO INSEGURIDAD DELIBERADA INSPECCIÓN INSPECCIÓN LIMITADA INTENCIONES DUDOSAS INTERRUPCIONES 511 INTRODUCCIÓN DE DEMANDAS POSITIVAS PROPIAS INTRODUCIR EXTRAÑOS EN LA NEGOCIACIÓN INTRODUCIR UN INTÉRPRETE INVERSIÓN DE ROLES INVITAR A UN ALTO FUNCIONARIO INVOCAR EL PODER PERSONAL INVOCAR SANCIONES INSTITUCIONALES INVOCAR TRATOS REPETIDOS JUDO JUSTIFICAR MOVIMIENTOS DE PRESIÓN JUSTO Y RAZONABLE LENGUAJE SIMILAR LEVANTAR ACTAS LEVANTAR LA SESIÓN LIMITAR LA OPORTUNIDAD DE VIGILANCIA LIMITAR LAS PROPUESTAS LIMITE ESPACIAL LLEVAR LA INICIATIVA MALA FAMA MALA Y BUENA NOTICIA MALENTENDIDO MAMA HUBBARD MANEJAR LAS OBJECIONES MANIFESTAR CULPABILIDAD MANIFESTAR PREFERENCIA POR LA SOLUCIÓN PROPIA MANTENER ABIERTOS LOS CANALES DE COMUNICACIÓN MANTENER LOS ASUNTOS MUY COMPLICADOS MANTENER OCULTOS LOS ARREGLOS MANTENER UNA POSICIÓN VAGA MEDIADOR MEDICINA MEDIOS DE COMUNICACIÓN MINIMIZAR LA CONCESIÓN DEL OTRO MIS COLEGAS SON AGRESIVOS MOSTRAR A LA COMPETENCIA MOSTRAR CONFIANZA EN EL OTRO MOSTRAR INTERÉS MOSTRAR LA DESILUSIÓN MOSTRAR SENTIDO DEL HUMOR MOSTRAR TACTO MOVIMIENTOS AL MARGEN DE LA MESA MUESTREO NADA SIN NADA NEGAR LA AMENAZA NEGAR LA CONCESIÓN NEGARSE A DAR INFORMACIÓN NEGOCIACIÓN SECRETA NEGOCIANDO DE MALA FE NEGOCIAR POR TELÉFONO NIEBLA NO DEJAR SALIDA AL OTRO NO DIGA PERO”, DIGA “SI ... Y” NO NEGOCIABLE NO PERDER DE VISTA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL ACUERDO NO APRESURAR LAS DECISIONES NO SOLICITAR EL COMPROMISO NO SOLICITAR LA CONCESIÓN ESPERADA 512 NO TENGO MÁS REMEDIO NOS VEREMOS EN LOS TRIBUNALES/EN LOS PIQUETES NUEVA IMAGEN OBTENER MÁS RECURSOS OFERTA ESCALONADA OFERTA FINAL OFERTA INACEPTABLE OFF-THE-RECORD ONO ÓptICO DE BROOKLYN OPTIMIZANDO” OSCURECER EN EL ACUERDO QUIEN CONCEDIÓ OTROS CANALES DE COMUNICACIÓN PACIENCIA PAGO POR ADELANTADO PANTALLAS DE HUMO PARADOJA PRAGMÁTICA PARAR EL RELOJ PARTIR LA DIFERENCIA PARTO SIN DOLOR PARTICIPACIÓN PEQUEÑOS PASOS PERMITIR AL OTRO QUE REVISE SUS COMPROMISOS PERRY MASON PETICIÓN “POR MANDATO” PETICIÓN DISFRAZADA PETRIFICADO PIQUETES DE PROTESTA PLATAFORMA PLUMA EN EL AIRE PODER DE LEGITIMACIÓN PODER DE LA SOLUCIÓN SIMPLE PONER A LA FIRMA PONER EL CEBO EN EL ANZUELO PONER FIN A LAS CONCESIONES ¿POR QUÉ? POSTERGAR LAS CUESTIONES ESPINOSAS PREAVISO PREDECIBLE PREGUNTA HIPOTÉTICA PREGUNTANDO AL OTRO PREOCUPACIÓN ESTRATÉGICA PREPARAR LA RETIRADA PRESENTAR EL PROBLEMA Y SU SOLUCIÓN PRIMERO PRESENTAR UNA DISCULPA PRESIÓN POLÍTICA Y ECONÓMICA PRESIÓN SIN RETROCESO PRESIÓN FINAL PRESTAR ATENCIÓN A LOS PUNTOS DÉBILES PRESUPUESTO A LA BAJA PRETEXTOS PARA CEDER PREVER PROBLEMAS FUTUROS PREVENIR FUGAS DE INFORMACIÓN PROFESION ALIDAD PROMESA PROPONER A CIEGAS PROPONER, NO RECLAMAR 513 PROPUESTA ‘RAZONABLE” PROPUESTA RAZONABLE QUE RECHAZA EL OPONENTE PROTESTA PRUEBA DE FUERZA EN UN ASUNTO MENOR PRUEBA INICIAL DE FUERZA PSEUDO-ACUERDO “PUENTEO” PUNTO FOCAL QUITARSE EL MUERTO RAZONAMIENTO INCORRECTO REAFIRMAR LAS RELACIONES REALZAR LOS COSTOS ADYACENTES RECESO RECIPROCIDAD RECOMENDAR LA CONCESIÓN VOLUNTARIA Y CEDER RECONOCER EL PUNTO DE VISTA RECONOCER LAS DIFERENCIAS CON OPTIMISMO RECONOCER LAS EMOCIONES DEL OTRO RECONOCIMIENTO DEL TERRENO RECORDAR AL OTRO SUS OBLIGACIONES RECORDAR AL OPONENTE CRITICAS DE SUS PODERDANTES RECORDAR EL COMPROMISO RECURRIR A TERCEROS RECURRIR A TERCEROS PARA FRENAR LOS ATAQUES RECHAZAR EL “TRATO HABITUAL” RECHAZAR LA PRIMERA OFERTA RECHAZO A NEGOCIAR REDONDEAR REDUCIR EL RITMO DE LA INTERACCIÓN REDUCIR LA TENSIÓN REGATEO REGLA 90-lO REGLAMENTO DE SEGURIDAD RENUNCIAR AL CONTRA-ATAQUE REPETICIÓN DE LA DEMANDA REPETIR LA CINTA MAGNETOFÓNICA REPRIMIR LAS ACUSACIONES DIRECTAS AL OTRO RESALTAR LAS VENTAJAS PARA LA OTRA PARTE RESISTENCIA RESTRINGIR ALTERNATIVAS RESPUESTAS A PREGUNTAS DIFÍCILES RESUMEN INCORRECTO RESUMEN PARCIAL RETENER COMO REHÉN VALORES PRINCIPALES. RETIRADA APARENTE RETIRAR LA CONCESIÓN RETRASAR LA PRESENTACIÓN DE LOS TEMAS REUNIONES EN PRIVADO RIDICULIZAR LAS AMENAZAS RUMORES SACAR A COLACIÓN LA TÁCTICA DEL OTRO SALAMI SALAMI BACK SECUENCIA DE OFERTAS SEDUCCIÓN SEÑALES SEPARAR LA INVENCIÓN Y LA DECISIÓN 514 SESIÓN MARATONIANA SESIONES FRECUENTES E INMEDIATAS SEXO SI, PERO SILENCIO SIMPLIFICAR LOS TEMAS SINTONIZAR CON EL OTRO SOBORNO SOBREPUJA SOCIALIZACIÓN SOCIO TERCO SOLICITAR COMPORTAMIENTO EMPÁTICO SOLICITAR COMUNICACIÓN CON EL PODERDANTE SOLICITAR INDIRECTAMENTE UNA CONCESIÓN SOLICITAR INSTRUCCIONES CLARAS SOLICITAR LEVANTAMIENTO DE ACTA SOLICITAR “UN PEQUEÑO CAMBIO” SOLICITAR UNA CONCESIÓN SOLUCIÓN INCONTROVERTIBLE SONDEAR SORDO SORPRESA SUBASTA A LA HOLANDESA SUBASTA A LA INVERSA SUBRAYAR LA EXPERIENCIA COMÚN SUBRAYAR UNA OPINIÓN COMÚN “SUPERABUNDANCIA” DE INFORMACIÓN SUPERAR LA MEJOR OFERTA TÁCTICAS DE DIVERSIÓN TEMAS ENCADENADOS TEMAS FÁCILES PRIMERO TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES PERSONALES TEORÍA DEL PODER TERMINAR RAPIDAMENTE TERRENO FAVORABLE TEXTO ÚNICO DE NEGOCIACIÓN TIEMPO LÍMITE TIEMPO PARA LA ACEPTACIÓN TIEMPO PARA PENSAR TIRO POR APROXIMACIÓN TOMAR COMO REFERENCIA EL VALOR ABSOLUTO TOMAR NOTAS TORPE TRABAJANDO SOBRE UN PROBLEMA IMPORTANTE DEL OTRO TRATO CONTINUADO TRATO PARCIAL TRUEQUE ULTIMÁTUM USAR PRINCIPIOS VALORADOS CON IMPLICACIONES VENTAJOSAS USO DE PSICÓLOGOS USO DEL EQUIPO UTILIZAR LAS DIFERENCIAS PARA CREAR ACUERDOS UTILIZAR EL MEJOR ACUERDO ALTERNATIVO UTILIZAR UN BORRADOR DE NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICO VALOR ACTUAL DE LA SATISFACCIÓN FUTURA VALORAR AL OTRO VENDA BARATO PERO HÁGASE FAMOSO 515 VIGILANCIA VINCULAR DOS NEGOCIACIONES VÍNCULO PARA EL RECLAMO VIUDAS Y HUÉRFANOS En segundolugar, en la casilla de contextoexplicamoscómo se utiliza el movimiento estratégico,lo queresultade utilidad paraclasificar correctamentelas tácticasextra-dimensionales.“Contexto” nossitúaenuna acciónconcretadeaprovechamientotáctico.El movimientoregistradocomo primeraacción táctica en las Memoriasde Talleyrand, Uso del equ¿~o, pertenecea dimensiónlateral, por lo que “Contexto” no aportaaquídatos relevantespara la clasificación. La información que procura esta casilla sirve tambiénparaenlazartácticasconsecutivaso queremitena un mismo texto referencial. En tercerlugar, la categoríaremite a unade las sietedimensiones comunicativas:horizontal,vertical, lateral, externa,de las alternativas,de la intervencióny de la ocultación. “Dimensión” es el dato clave para la reconstruccióndel repertoriofácticomanifiestoquevamosaprocesar. Los movimientosextra-dimensionales,queno aparecenenlas tablasquerecogen el repertoriodimensional,se clasificaránde acuerdocon los criterios que 897 rigen la formaciónde las dimensiones ~ Cfr. ‘Comunicacióny movimientosestratégicos” 516 REPERTORIODIMENSIONAL POTENCIAL DIMENSIÓN HORIZONTAL Alianza Club de golf Formar una coalición Colapsarel negociode algún comerciante Consultaral personal Cumbre Exigir autoridad Grupo de estudio Invitar a un altofuncionario Peticiónpor mandato Piquetesdeprotesta Preaviso Recordaral oponentecríticas de sus poderdantes Solicitarcomunicaciónconel poderdante DIMENSIÓN VERTICAL Calculada incompetencia Defensaapasionadadela posición Dejar un temasin ruido Delegación Destacarla actuaciónantelos poderdantes Desviandolas culpas Exagerarel valor del acuerdoalcanzado Evitar un encargoestricto Esto eslo que h~ Exigir apoyoinstitucional Guerra santa Invocar el poderpersonal Limitar las propuestas Mantenerlos asuntosmuy complicados Mantenerocultoslos arreglos Oscureceren el acuerdoquien concedió Pseudo-acuerdo Solicitar instruccionesclaras 517 DIMENSIÓN LATERAL Expenos Uso depsicólogos Uso del equipo DIMENSIÓN EXTERNA Accesoa centrosdepoder Compartir el riesgo Cuandono se buscael acuerdo Implicar a todos Introducir extrañosen la negociación Mediosde comunicación Presiónpolítica y económica Recurrira tercerosparafrenar los ataques Rumores Tócticasde diversión Vincular dosnegociaciones DIMENSIÓN DE LAS ALTERNATIVAS Arca de Noé Crear y preservaralternativas Demostrarla mejoralternativa Restringiralternativas Subastaa la holandesa Subasraa la inversa Utilizar el mejoracuerdoalternativo 518 Por último, en cuarto lugar, “Referente” incluye el fragmentode texto en el que el autor narra la acción que se correspondecon el movimientoestratégicoidentificado. 4.3.3. Presentaciónde los resultados El repertorio fáctico manifiesto de Talleyrand que es posible reconocera partir de sus Memoriassepresentade acuerdocon la lectura lineal de los documentosseleccionados. DIMENSIÓN DE LA INTERVENCIÓN Arbitraje Embellecedorde contratos Emisario Mediador DIMENSIÓN DE LA OCULTACIÓN Actosde espionaje Negociaciónsecreta “Puenteo Reunionesenprivado • Rumores Soborno 519 Táctica no i i Contexto Uso del equipo TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos ¡ Dimensión Lateral 1 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Referente “... le rogué que nombrara ¡ también al duque de Dal- berg, a quien yo queda distinguir porque tenía gran amistad con él y porque, ¡ además, sería un gran cola- borador mío debido a su nacimiento, a sus relaciones ¡ de familia en Alemania y a ¡ su capacidad.’ p. 235. Táctica u0 2 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente • Evitar un encargo Vertical estricto TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 3 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Reconocimiento del Encuentros con los Horizontal “Al día siguiente de tui terreno representantes del ¡ 1 llegada me dirigf a las casas cuerpo diplomático de 1 i de los miembros el cuerpo las otras partes ¡ ¡ diplomático. Los encontré a todos algo asombrados del escaso partido que habían sacado de la capitulación de París.” p. 251. .1 “Las restantes instrucciones no se dan a los embajadores como una norma absoluta de la que no puedan apartarse en ningún momento. Podrán ceder en lo menor para obtener lo que supongan posee un interés mayor.” p. 248 no pueda ser hecha ninguna sugerencia, proposi- ción o concesión más que de acuerdo con la opinión de su ministro de Asuntos Exterio- res..’ p. 248. Solicitar como ayu- dante a Daíberg al rey de Francia A petición del rey, elaborar las instruc- ciones que éste apro- bará que le conceden libertad para negociar 520 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 4 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente Engaño HorizontalHacer creer que acepta los tratos convenidos entre los aliados “No pasó mucho tiempo sin que me informaran de que hablan constituido una comi- sión y de que mantenían conferencias, de las que se había levantado un acta. Su proyecto se basaba en el decidir solos lo que habría de someterse al Congreso me quejé” p. 252 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 5 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Amenaza HorizontalInsmuar una alianza con otros países tam- bién despreciados por los aliados 1 me limité a comunicar todo el descontento que experimentaban los mims- tros de las potencias secun- darias, que tenían intereses comunes conmigo.” p. 252. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 6 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente ———————————————~——— Asociados • HorizontalUnirse a las pequeña potencias pronto me consideraron como su apoyo, y una vez seguro de su asentimiento a lo que hiciera apremié oficialmente la apertura del Congreso.” p. 252. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 7 Contexto Dimensión 1 Referente r—-—--—--m Engaño í Hacer ver que desco- ¡ Horizontal ¡ En mis primeras peticiones ¡ noce las conferencias ¡ aparente desconocer las ¡ informales de los ¡ conferencias que habían ¡ aliados tenido lugar.’ p. 252 .1 _______________________________________________________________________ ____________________________________________________ 521 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Aspectosfonnales Urgir la apertura del Congreso Táctica n’> 8 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente - r—’——r-—-- liHorizontal ¡‘La apertura del Congreso ¡ se fijó para tal día; pero pasó aquel día. Yo rogué que se indicara otro que fuera próximo.” p. 252. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 9 1 Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente - Tiempo límite Urgir la apertura del ¡ Horizontal Hice comprender que era Congreso conveniente que no perma neciera mucho tiempo aleja do de Francia.” p. 252 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Tácticano it> ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente 1TH1OZ7Repeticiónde la demanda Destacar la petición de apertura del Con- greso ‘Algunas respuestas, al principio evasivas, me hicieron renovar mis instan- cias.’ p. 252 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 II ¡ Contexto ¡ Dimensión 1 t~r-------- Protesta ¡ Quejarseporqueno se ¡ Horizontal 1 Referente ‘t.llegu¿ a quejarme u un ‘‘. ¡ inician las conversa- ¡ t poco p. 252 ¡ ciones oficiales ¡ 522 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Contexto Aproximación a Metternich y Neasel- rode para obtener trato más favorable. —I 1 Dimensión Horizontal Referente .hube de hacer uso de la • influencia personal que habla conseguido en nego- ciaciones anteriores sobre • los principales personajes ¡ del Congreso. El príncipe de Mettenxich y el conde de ¡ Nesselrode no quedan ser ¡ desatentos conmigo y me invitaron a una conferencia que habla de realizarse en la cancillería de Asuntos Exteriores.” p. 252 1 Táctica n0 - 13 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente - Asociados Buscar el apoyo del í Horizontal ¡ “Labrador, ministro de representante de ¡ España, con quien me honro España, Pedro Labra- de haber hecho causa común dor í ¡ en las deliberaciones del Congreso, recibió la misma invitación,” p. 252 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 14 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Sorpresa T”T ‘Yo declaré que unas poten-Cuando en reunión Horizontal informal a la que es i cias aijadas y un Congreso, invitado el príncipe de en el que se encontraban Hardenberg y Metter- ¡ ¡ potencias que no eran alia nich hablan de poten- 1 1 das, eran, a mi modo de cias aIjadas, Talley- ¡ ver, términos poco adecua rand se muestra dos para realizar lealmenteofendido. ¡ ¡ una colaboración. Repetí con algo de asombro y hasta de calor la palabra aijadas. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos 523 Táctican0 12 Accesoa centrosde poder TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Contexto Reprochar a los aliados que continúan siéndolo cuando ya no rema en Francia quien ocasionó la ruptura de las relacio- nes. .1 Dimensión Horizontal Referente -Aliadas... -dije-, ¿contra quién? No contra Napoleón, puesto que está en la isla de Elba; no contra Francia,ya que se ha firmado la paz; tampoco contra el rey de Francia: es la garantía de la duración de esta paz. Seño- res, hablemos francamente: si todavía existen potencias aliadas, yo sobro aquí.” p. 253. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 16 Cambio de sentido 1 1 Contexto Ante la prevención con que se acoge a Francia en el Congre- so, Talleyrand se presenta como repre- sentante de la única nación que no aspira a nada. Dimensión Horizontal ¡ Referente ‘Señores, yo soy quizás el único que no pido nada. Todo lo que pido para Francia se limita a muchos respetos. Es bastante pode- rosa por sus recursos, por su extensión, por el número y espíritu de sus habitantes, por la compacidad de su territorio, por la unidad de su administración, por las defensas que la han dotado la naturaleza y la industria. No quiero nada, os lo repi- to, y os traigo mucho.’ p. 253. Táctica n0 15 Culpa 524 Táctica n0 17 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ ——————————————————————— ¡ Introducir como Horizontal ¡ garante de la estabili- dad europea el princi- pio de la legitimidad. Referente “La presencia de un mims- tro de Luis XVIII consagra aquí el principio de Europa consiste en desterrar para siempre la idea de que se pueden adquirir derechos por medio de la conquista y en restaurar el sagrado principio de la legitimidad, fuente de orden y de la estabilidad.” p. 253-4. Táctica n<’ 18 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente r——-----r--~--- - Mala fama Enlazar el principio ¡ Horizontal 1 ‘Si mostráis hoy que la de legitimidad con la ¡ ¡ presencia de Francia en el presencia de Francia ¡ Congreso os molesta, equi en las deliberaciones. ¡ i valdría a decir que no estáis ¡ guiados por los verdaderos principios solamente y que no queréis ser justos.” p. 254 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 19 3 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente r—-r—-- Establecer una base ¡ Poner de manifiesto ¡ Horizontal ¡ . . .porque todos comprende- de partida común ¡ como objetivo común 1 ¡ mos igualmente que un ‘ ‘‘ la justicia ¡ camino sencillo y recto es el único digno de la noble nusion que tenemos que desempeñar.” p. 254, 525 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Usar principios valorados con im- plicaciones ventajo- sas TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos TEXTO PUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica no 20 ¡ Contexto 1 Dimensión de ¡ HorizontalDesarme previo la contraparte Hacer ver a las gran- des potencias que su pretensión de presen- tar las resoluciones del congreso como Hecho Consumado queda invalidada. 1 1 Referente “¿Cuando se abre el Con- ¡ greso general? ¿Cuándo comienzan las conferencias? ¡ Son éstas las preguntas que se formulan todos aquellos a ¡ quienes sus intereses han traído aquí. Si, como se ¡ divulga algunas potencias quisieran ejercer en el ¡ Congreso un poder dictato- rial, debo decir que, ciñén- 1 dome a los términos del¡ tratado de París, no podría ¡ consentir en reconocer en esta reunión ning~in poder¡ supremo en las cuestiones que son de la competencia ¡ del Congreso...’ p. 254 .1 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos No tengo más reme- dio T Táctica n0 21 1 Contexto Recordar a las poten- cias que cuenta con el apoyo de las poten- cias menores. Dimensión 1 Referente Horizontal ¡ “¿Cuando se abre el Con- ¡ greso general? ¿Cuándo¡ comienzan las conferencias? ¡ Son éstas las preguntas que¡ se formulan todos aquellos a ¡ quienes sus intereses han¡ traído aquí. Si, como se ¡ divulga algunas potencias 1 quisieran ejercer en el Congreso un poder dictato- riaL debo decir que, ciñén~ consentir en reconocer en esta reunión ningún poder 1 supremo en las cuestiones ¡ que son de la competencia 1 del Congreso...” p. 254 1 ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 526 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica no 22 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente~-—-r Hacer saber al ¡ Reducir el embarazo ¡ Horizontal i “Aproveché aquel momento oponente que hay ¡ de los representantes ¡ ¡ para hacer algunas concesio una salida ¡ de las grandes poten- nes al amor propio de los cías. que veía apurados.” p. 254 TEXTO FUENTE: Relatode los acontecimientos Táctica n0 23 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente Señales ¡ Dejar entrever que Horizontal ¡ “Dije que en una asamblea consentirá en la ¡ tan numerosa como lo era el dirección de las ¡ Congreso, donde debían ser grandes potencias ¡ ¡ tratadas materias tan diver para algunos temas sas, decidir sobre cuestiones de primera importancia y resolver sobre la muche dumbre de intereses secun darios era prácticamente imposible llegar a un acuer do tratando todos estos temas en reuniones genera les; pero que se podría encontrar algún medio para distribuir y clasificar todos los asuntos sin herir los intereses ni la dignidad de fininguna de las potencias. p. 254 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 24 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente r—-r-— - Destacar la actna- ¡ Ante Luis XVIII, ¡ Vertical ‘... pude escribir a París ción ante los poder- poner énfasis en el que la Casa de Borbón, dantes i logro conseguido. ¡ ¡ vuelta a Francia hacía cinco meses, y Francia, conquista- da cinco meses antes, se encontraban ya colocadas de nuevo en su verdadero rango en Europa y había recuperado la influencia que les correspondía en las másimportantes deliberaciones del Congreso.” p. 254. 527 Táctica no 26 1 Contexto ¡ Dimensién ¡ Referente - Socio terco Rechazar la posesión Horizontal ‘Pero cuando se presentó la de Sajonia por Prusia propuesta de entregársela en la comisión de las ocho potencias declaré que me era imposible suscribiría. (...).,. invoqué solamente en su favor el sagrado principio de la legitimidad.’ p. 255 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos 528 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 25 Contexto Dimensión Referente -I-—-—-—------,-----——--- Movimientos al i Organizar la celebra- ¡ Externa i ‘Este homenaje era además margen de la mesa 1 ción de una mesa en 1 un modo de atar de nuevo la ¡ homenaje a Luis XVI ¡ ¡ cadena de los tiempos, una¡ nueva consagración de los ¡ legítimos derechos de la Casa de Borbón. Debo decir 1 que el emperador y la empe-¡ ratriz de Austria me secun- ¡ daron poderosamente en la ¡ piadosa y noble ceremoniaa la que asistieron ¡ todos los soberanos y todos 1 los personajes entonces¡ ¡ presentes en la capital del ______________¡ j j Imperio de Austria.” p. 255 . TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 27 1 Contexto 1 Dimensión HorizontalPlantear el principio que guiará todas las soluciones como previo al reparto. .1 Referente “Cuando los ministros de Francia se constituyeron en el Congreso como defenso- res decididos del principio de legitimidad, nadie se mostró al principio dispuesto a aceptar sus consecuencias más que cuando no contra- riaran en nada sus respecti- vas conveniencias, ante las cuales se pretendía descono- cer dicho principio. Por ello, para hacerlo triunfar hube de esperar todos los obstáculos que puede ofrecer la ambición contrariada cuando se encuentra a punto de ser satisfecha,” p. 256”. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 28 ¡ Contexto ¡ Dimensión i Referente Flexibilidad ¡ Mostrarse abierto a ¡ Horizontal ¡ “¿No había más medios de otras alternativas ¡ ¡ ofrecerle amplias indemniza relativas a la compen- ¡ ¡ ciones en otros territorios de sacion a Prusia con ¡ ¡ los que podía disponer el Sajonia, prometida i 1 Congreso? Francia quería ¡ por los aliados. ¡ ¡ mostrarse comprensiva con ¡ todos los arreglos que pudie ¡ ran convenir al rey de ¡ Prusia, siempre que no¡ fuesen contra el derecho;” ~. 255. Acuerdos de princi- pio 529 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 29 1 Contexto 1 Dimensión HorizontalConcesión imposi- ble Auto-compromiso en relación al principio de legitimidad que impide ceder si la concesión vulnera el ¡ pnncipío 1 Referente ‘Usted me habla como sí se tratara de un ajuste -le respondí-, y yo no puedo hacerlo. Tengo la dicha de no poder maniobrar tan fácilmente como usted. Usted es esclavo de sus intereses, y yo me gufo por los principios; y los princi- pios no transigen nunca.” p. 256. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos ‘T1 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 31 1 Contexto ¡ Dimensión í Referente -1-—-—--—-—--—l—---——--- “Puenteo” Contactar con el i Desviación 1 Encontré un modo directo emperador de Aus- ¡ ¡ de hacer comprender al tija, Francisco, para 1 ¡ emperador Francisco, sin explicarle el problema ¡ ¡ pasar por su ministerio, que de Sajonia. ¡ ¡ había un grave interés para que se conservara Sajonia.” p. 256. Táctica n0 30 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Hacer ver las con- Advertir a Austria de Horizontal ‘Ni siquiera la detenía el secuencias los problemas de peligro de dejar a Prusia conceder Sajonia a que se estableciera en los Prusia: flancos en las flancos de las montañas de montañas de Bohe- Bohemia, peligro que pare- una. cié no ver hasta que Francia se lo advirtió,” p. 256 530 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 32 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente m~r— [ Emisario ¡ Mediación ¡Empleo de un inter- mediario de carácter no oficial para comu- nicarse con el empe- rador Francisco. “Las razones que expuse al intermediario de que me valí causaron gran impresión en el emperador.” p. 256. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 34 1 Contexto ¡ Dimensión Formar una coali- • cion Unirse a Alemania e Inglaterra frente a Prusia y Rusia. Horizontal ¡ Referente ¡ “..,Francia encontró en Inglaterra y Austria dos potencias dispuestas a escu- char sin prevención las fuertes razones que tenía ¡ para hacer prevalecer el 1 principio de la legitimidad.Cuando estas dos potencias comprendieron que sus propias conveniencias se encontraban de acuerdo con el principio de legitimidad reconocieron voluntariamen- te que este principio supera- ba las conveniencias de los ¡ otros~.” p. 256-7. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 33 ¡ Contexto ¡ Dimensión 1 Referente m-—-—--—----r------ Hacer ver las con- ¡ Poner de manifiesto 1 Horizontal 1 “Inglaterra comprendió bien secuencias i ante Inglaterra las ¡ pronto también que era desventajas que le ¡ ¡ imprudente lanzar un nuevo1 supone conceder ¡ ¡ elemento de enemistad y ¡ Sajonia a Prusia. discordia entre las dos ¡ potencias que defendían los ¡ accesos de Alemania contra ¡ Rusia,’ p. 256 _______________________________________ .1_______________________________________ ________________________________ ____________________________________________________ 531 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Contexto Pactar con Inglaterra y Austria una alianza secreta. Dimensión Desviación ¡ Referente las cosas llegaron pron- to hasta el extremo de que se formé una alianza secreta ¡ y eventual entre Francia, ¡ Inglaterra y Austria contra Rusia y Prusia. De este modo, por el solo ¡ ascendiente de la razón y ¡ por la potencia de los princi- ¡ pios, Francia acababa de romper una alianza que iba dirigida contra ella.” p. 257. Táctica n0 36 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente - Divide y vencerás ¡ Enfrentar a las gran- ¡ Horizontal i ‘Los aliados se encontraban, des potencias 1 ¡ pues, divididos entre sí, mientras que nosotros aca bábamos de establecer una alianza cuyo eje era Fran fi cía. p. 257. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 37 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente hFrente ruso ¡ Hacer ver al rey de ¡ Horizontal ¡ “...le demostré la necesidad Sajonia que si no ¡ ¡ de hacer algunos sacrificios renuncía a parte dcli í y traté de convencerle detemtono lo perdera ¡ ¡ que al extremo a que habían todo. ¡ llegado las cosas era el uníco medio de garantizar la independencia de su país.” p. 257. 1 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos 532 Táctica n0 35 Negociación secreta TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 38 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente - Valorar al otro 1 Exponer la delicada 1 Horizontal 1 “El rey de Sajonia, que situación al rey de ¡ ¡ queda mostrarme confianza, Sajonia en una reu- ¡ ¡ me había hecho pedir una nión informal ¡ ¡ entrevista a solas. En aque lía conferencia (...) le de- mostré la necesidad de hacer algunos sacrificios...” TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 39 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Demanda inacepta- Ante la pretensión de ¡ Horizontal i ‘Repliqué con vehemencia Me Rusia de aplicar el ¡ que se podía considerar .¡ principio de legitimi- ¡ ¡ ciertamente como una cues dad para obtener el i tión de principio (...); que, ducado de Varsovia, ¡ si se quería, Francia sería la ¡ Talleyrand sostiene ¡ ¡ primera no sólo en dar su que Francia está i 1 adhesión al restablecimiento dispuesta a aplicarlo ¡ ¡ de Polonia, sino más aún: a ¡ pero que esto dará ¡ reclamaría con ardor, a ¡ lugar a una Polonia i ¡ condición de que Polonia ¡ independiente. ¡ ¡ fuera restaurada tal como existía antiguamente y tal como Europa quería que fuese.” p. 258, TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 40 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente —r- Concesión imposi- Hacer valer el princi- ¡ Horizontal ¡ Tras varias conferencias Me pio de legitimidad ( los ministros de Rusia com prendieron que no triunfa- 1 rían en el plan de cubrir con ¡ el principio de legitimidad ¡ los interesados proyectos que estaban encargados de ¡ proponer...” p. 258. 533 TEXTO FUENTE: Relato de los acontecimientos Táctica n0 41 1 Contexto I Dimensión HorizontalSolución incontro- vertible Presentar una pro- puesta que no se puede rechazar basada en el principio de legitimidad que ha sido implícitamente aceptado con la solu- chin de Sajonia. ¡ Referente ¡ ‘Una vez adoptado el princi- pio, nadie podía negarse a admitir sus consecuencias. Por ello Francia, después de haber rechazado las preten- siones basadas en el derecho de conquista, reclamé la seguridad de que Femando IV sería reconocido como rey de Nápoles.” p. 258. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luís XVIII, 24-11-14 Táctica n0 43 IContexto ¡ Dimensión 1 Referente —I———————————— Control de lo infor- ¡ Ofrecer información ¡ Externa i “Por mucho que nos esfor mación alternativa a la que cemos cii refutar tales noti circula en forma de cías, citar fechas y hechos rumor por Viena, que las destruyen, oponerles relativa al estado de las que recibimos nosotros las cosas en París. mismos, indicarles la fuente donde creemos que el duque de Wellington extrae las suyas, pretenden dejar establecido que nosotros ignoramos lo que pasa en París...’ p. 261. TEXTO FUENTE: Relato de los acontecinaentos Táctica n0 42 ¡ Contexto ¡ Dimensión 1 Referente r—-—--—--r Movimientos al ¡ Solicitar de las gran- ¡ Horizontal 1 “A petición mía, debo margen de la mesa des potencias un í decirlo en honor de los escrito contra el ¡ ¡ soberanos, sin presiones, “usurpador’ Napo- ¡ ¡ Europa lanzó una declara- león, que regresa de ¡ ¡ ción fulminante contra el ¡ fi ¡ Elba. ¡ usurpador”. Le llamo así ¡ porque eso fue Napoleón a ¡ su regreso de la isla de 1 Elba.” p. 260 _______________________________________1 _______________________________________ ________________________________ ____________________________________________________ 534 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-1 1-14 Desviando las cuí- pas Táctica n0 44 1 Contexto Talleyrand fracasa al tratar de llegar a un acuerdo privado con Lord Castlereagh en el asunto de Sajonia antes de que se inicie el congreso: lo achaca ¡ a discrepancias en los principios. 1 1 Dimensión Vertical Referente “He intentado por todos los medios llegar a ese acuerdo antes que abandonara Lon- dres lord Castlereagh, a raíz de su paso por París y desde que estamos en Viena. Si no se ha realizado, la causa se ha debido no sólo a las prevenciones de lord Castle- reagh, sino porque había una real y absoluta oposición entre sus puntos de vista y los nuestros. Vuestra Majes- tad nos ha ordenado defen- der los principios. La nota que he tenido el honor de remitirle el 1] de octubre muestra el poco respeto que por los mismos experimenta lord Castlereagh.” p. 262 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-1 1-14 Táctica n<’ 45 ¡ Contexto i Dimensión ¡ Referente Avance cauto indicar que Francia desea el restableci- miento de Polonia pero sin solicitarlo abiertamente. Horizontal “He hablado a menudo -y al mismo emperador Alejandro- del restablecimiento de Polonia como de algo que Francia deseaba y estaba dispuesta a apoyar. Pero no he pedido este sistema sin alternativa, porque el mismolord sido astlereagh tampoco losolicitado, porque hubiera yo sólo en hacer esta petición y porque hubiera disgustado al emperador Alejandro sin ganarme la voluntad de los demás, e ¡ incluso hubiera molestado a Austria, la cual, por lo ¡ menos hasta ahora, no desea tal restablecimiento.” p. 262 535 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 1 ¡ Contexto ¡ Dimensión Encuentro con Metter- Horizontal nich para hacerle saber que conoce el apoyo de Austria a Murat, ¡ Referente “Fui a verle el domingo pasado al salir de la comida del príncipe Trotmandsdorv. La víspera había recibido una carta de ítalia en la que se me decía que Murat tenía setenta mil hombres, la mayor parte de los cuales estaban armados gracias a los austriacos, que le habían vendido veinticinco mil fusiles. Yo quería tener una explicación con Mettennich, o por lo menos, demostrarle que lo sabia.” p. 262. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-1 1-14 Táctica n0 47 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Preguntando al otro 1 Pregunta de la que se 1 Horizontal conoce la respuesta que pone de manifies- to la sinceridad del otro y permite dar información a la vez. • “...y como alegara, según su costumbre, el temor de que Murat sublevara toda Italia: -¿Por qué, pues -le dije-, le suministra usted armas, si le teme? ¿Por qué le ha vendi ¡do veinticinco mil fusiles? Negó el hecho, lo cual ya ¡ me lo esperaba; pero no le ¡ dejé la satisfacción de creer ¡ que me habían convencido ¡ sus negativas” p. 263. 1 Táctica n0 46 Sacar a coloción lo táctica del otro 536 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 48 Contexto ¡ Dimensión Referente F~... le ocupaba de tal modo el asunto de Nápoles que encontrando a una dama le dijo que se le atormentaba con motivo de Nápoles, pero que él no consentiría, que miraba con respeto la situa ciónde un hombre que se habla hecho amar del país que gobernaba; que, por otra parte, estimaba apasionada mente a la reina, con la que sostenía correspondencia continua. Hay que esperar que tocara todos los resortes ~imaginablespara que el asunto de Nápoles no sea tratado en el Congreso...” p.263 Actos de espionaje 1 Obtener información 1 Ocultación de terceros, alguien a ¡quien en un salón comenta Metternich cuestiones relativas a la posición de Austna en el asunto de Nápo- les. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n<> 49 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Destacar la actua- Resaltar ante Luis ¡ Vertical ción ante los poder- ¡ XVIII, 24-11-14) la dantes ¡ labor que desarrolla en Viena y que da en una gran considera- chin hacia Francia por parte de las potencias. ... a pesar de estas disposi ciones, de las dificultades que nos oponen y de las que nos causan las cartas de París, las potencias nos tratan con una consideración que difícilmente hubiéramos podido esperar hace seis semanas. Incluso cabe decir que se asombran de ello.” 263. 537 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 50 Contexto 1 Dimensión Horizontal TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 51 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Control de la infor- ¡ Obtener de informa- Horizontal “El príncipe de Schwarzen mación sobre las ~ cion berg se inclina también por ciones de Schwarzen- la guerra...” p. 263. berg en relación al enfrentamiento con Rusia Control de la infor- mación Obtener información sobre la opinión de lord Castlereagb res- pecto a Rusia, es decir, sobre enfrenta- mientos en la coali- ¡ ción de los cuatro grandes. A ¡ Referente ¡ “Lord Castlereagh, personal- ¡ mente agraviado, aunque haya recibido recientemente¡ una nota rusa, suave de expresión, dice -pero no a ¡ nosotros- que si el empera- ¡ dor no quiere detenerse en el Vístula, será preciso obligar- le a ello mediante la gue-rra...” p. 263. 538 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 52 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente 2 Actos de espionaje Ocultación ¡Obtener de informa- ción sobre los planes de guerra austriacos “Se ha hecho incluso un plan de campaña en la cancillería de guerra; y el príncipe de Wréde ha hecho otro por su lado.(...) Pero este plan necesitada la cooperación de cien mil franceses... (.,.) Es ¡ preciso, pues, esperar esta cooperación -sobre laabsolu- ta necesidad de la cual opi- nan unánimemente los militares-, que nos será solicitada sí estalla la guerra. Pero hasta ahora ni lord Castlereagh ni Mettennich nos hablan de guerra, y hasta se asegura que entre ellos tampoco han tratado de la misma. Sólo parece que han iniciado separadamente conversaciones con Baviera sobre el particular.” p. 263. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 53 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Agenda Dar instrucciones al i Lateral representante de Francia en lacomisión de Italia para que introduzca la posibili- dad de enlazar y ¡ retirar concesiones. i “El señor de Noailles ha recibido instrucciones mías para que no admita los arreglos hechos sobre el Piamonte más que como parte integrante de los arre- 1 glos a efectuar, con el con- ¡ curso de Francia, sobre la totalidad de Italia. Es una especie de reserva que me ha parecido conveniente hacer a causa de Nápoles”. p. 264. 539 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Taíleyrand al rey Luis XVIII, 24-1 1-14 Táctica n0 54 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente -I-—-—--—-———I—---~--- Uso del equipo Distribución de los 1 Lateral ¡ “Los asuntos de Suiza van a plenipotenciarios en tratarse en una comisión de las diferentescomisio- la que forma parte el señor nes: Noajíles en Italia, de Dalberg.” p. 264. Dalberg en Suiza. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 55 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente IT~’’ Destacarla acrua- 1 Destacar las diflculta- 1 Vertical 1 “Numerosas razones me ción ante lospoder- ¡ des a las que se en- ¡ hacen desear estar al lado de dantes ¡ frentan los represen- ¡ ¡ Vuestra Majestad. Pero me tantes de Francia. ¡ ¡ siento retenido aquí por la idea de que puedo ser más útil a su servicio y por la esperanza de que, a despe cho de todos los obstáculos, llegaremos a conseguir por lo menos una gran parte de lo que deseamos.”p. 264. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 24-11-14 Táctica n0 56 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente —I————————————r———————————— Anclar ¡ Influir en las expecta- ¡ Vertical ¡ “Numerosas razones me tivas de logro de Luis ¡ ¡ hacen desearestar al lado de XVIII. ¡ Vuestra Majestad. Pero me siento retenido aquí por la idea de que puedo ser más útil a su servicio y por la esperanza de que, a despe cho de todos los obstáculos, llegaremos a conseguir por lo menos una gran parte de lo que deseamos,”p, 264. 540 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 57 ¡ Contexto 1 Dimensión Organizar el funeral Externa ¡ por Luis XVI Movimientos al margen de la mesa 1 Referente F “He ordenado ya los prepa- ¡ rativos. Al hacerlo no he¡ seguido sólo los impulsos de ¡ mi corazón, sino que he pensado también que era preciso que los embajadores¡ de Vuestra Majestad, al hacerse intérpretes del dolor de Francia, lo pusieran demanifiesto en tierra extranje- ra y ante las miradas de toda Europa reunida. Todo lo que existe en Viena de mayor 1 distinción estará presente. ¡ Ignoro lo que costará, pero loconsidero un gasto necesa- I rio.” p. 265. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n’> 58 í Contexto ¡ Dimensión ¡ Referentem—-—-r---~ Destacar la actua- ¡ Resaltar el papel de ¡ Vertical í “Si se hubiesen ejecutado losción ante los poder- ¡ Talleyrand en la ¡ ¡ proyectos que encontré br-dantes 1 disolución de la coali- ¡ ¡ mados a mi llegada aquí, ción de las grandes ¡ ¡ Francia se hubiera encontrapotencias. ¡ do semiaislada en Europa.Todos mis esfuerzos han tendido a evitar tal desdicha, pero ¡ms esperanza no con- seguían cristalizar. Ahora, Sire, tenemos disuel ta la coalición.” p. 265. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n<’ 59 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente —I••————————————I——————————Halo gar al otro Adular a Luis XVIII. ¡ Vertical ¡ “Vuestra Majestad se con- vertira, en verdad, en alma y jefe de esta unión, constitui da para la defensa de los principios que ha sido la primera en proclamar,” p. 266. 541 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n« 60 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Formar una ¡ Pactar con Austria e ¡ Horizontal Ahora marchamos de acuer coalición ¡ Inglaterra rn do con dos de las mayores potencias, tres Estados de segundo orden, y pronto se unirán otros Estados que no se guían por principios y maxímas revolucionarias, “p. ~265—6. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 61 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Destacar la actua- ¡ Presentar las circuns- ¡ Vertical “Después de Dios, las causas ción ante los poder- tancias que dan lugar ¡ ¡ eficientes de tal mudanza han dantes ¡ala coalición comol ¡sido: fruto de la actividad ¡ Mis cadas a Metternich y a de Talleyrand ¡ lord Castlereagh, y la impre sión que han producido. Las insinuaciones que he hecho a lord Castlereagh ¡relativas a un acuerdo con Francia, y de las cuales he dado cuenta a Vuestra Majestad. La preocupación que he tenido de apaciguar su des confianza, al mostrarles el ¡ más perfecto desinterés, en Francia. ¡ La paz con América, que al ¡ libertarle de su apuro le ha ¡ dado una mayor libertad para ¡ actuar y un valor más gran- ¡ de. Por último, las pretensiones de Rusia y de Prusia, con ¡ signadas en el proyecto ruso, 1 y sobre todo el tono en que se había redactado...” p. 266 542 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Insistir en la posibili- dad de firmar un acuerdo con Inglaterra Táctica n0 62 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente J - r Bulldog 1 Horizontal “Yo aproveché aquella ¡ disposición para insistir ¡ sobre el acuerdo de que le hablaba hacía largo tiempo.” p. 266. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 63 Apoyar una idea del otro Contexto Talleyrand se muestra conforme con la ini- ciativa de Castlereagh de dar forma de ar- tículo a sus ideas sobre el pacto. Dimensión Horizontal 1 ¡ Referente “Al día siguiente vino a mi casa y quedé agradablemente sorprendido cuando vi que había dado a sus ideas la forma de artículos. Hasta aquel momento le había acostumbrado poco a los elogios, lo que hizo más sensible todo lo que le dije alabando su proyecto.” p. 266 1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 64 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente ¡ Elogiar el borrador de acuerdo que le presen- ¡ ta lord Castlereagh Horizontal “Hasta aquel momento le había acostumbrado poco a los elogios, lo que hizo más sensible todo lo que le dije alabando su proyecto.” p. 266 Halagar al otro 543 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 65 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente —:—————————————r——————~——— Acuerdo rópido ¡ Sacrificio de la preci- ¡ Horizontal 1 “En algunos artículos se sión en la redaccion ¡ ¡ hubiera podido cuidar más la del pacto secreto para ¡ redacción; pero con gentes aprovechar la disposi- i í de débil carácter era preciso ción de Inglaterra. ¡ ¡ apresurarse a terminar, y lo hemos firmado esta noche.” [p. 266. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 66 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Expertos LateralIntroducir a especialis- tas en el equipo. como tal caso puede ocurrir y hacer necesaria una convención militar, ruego a Vuestra Majestad que se sirva ordenar que el general Ricard venga aquí para asistinne.” p. 266-7. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 67 ¡ Contexto ¡ Dimensión Solicitar la presencia de un militar concre- to, el general Ricard, por sus cualidades. Late ral 1 ¡ Referente “Tiene la confianza del mariscal duque de Dalmacia, y, habiendo permanecido mucho tiempo en Polonia y especialmente en Varsovia, posee conocirmentos locales que pueden ser muy conve- nientes para acuerdos de esta naturaleza. Además la opi- nión que me merecen su talento y su habilidad hace que lo prefiera a cualquier otro.” p. 267. 1 544 1 Uso del equipo TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica no 63 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente - ¡ Recomendar la pre- ¡ Horizontal ¡ ¡¡ sencia del general ¡ Ricard de incógnito “Pero es necesario que venga de incógnito y que el ministro de la Guerra, des- pués de haberle dado los documentos necesarios, le recomiende el más profundo secreto.” p. 267. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15 Táctica n0 69 1 Prevenirfugas de información Contexto Para la ratificación del tratado secreto por el rey Luis XVIII, Tal¡eyrand solicita discreción Dimensión Horizontal Referente “Suplico a Vuestra Majestad ¡ que se sirva ordenar que sean expedidas las ratifica- ¡ ciones de la convención y me sean enviadas lo más pronto posible. Vuestra 1 Majestad estimará segura- 1 mente conveniente recomen- 1 dar al señor de Jaucourt que ¡ emplee para este trabajo a ¡ hombres cuya discreción esté ¡ totalmente comprobada.” p. 267. Prevenirfisgas de información .1 545 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII 8-2-15 Táctica n0 70 u Contexto Engaño Como resultado del pacto secreto, el duque de Wellington alaba al rey francés a la menor ocasión. Talleyrand recomien- da disimulo. Dimensión Lateral u Referente “De sus declaraciones se puede deducir que, puesto ¡ que en las cuestiones de¡ política interior no hay segu- ¡ ridad en el ejército, hay que¡ evitar por encima de todo ¡ promover cuestiones en las cuales pudiera participar; y 1 que, en cuanto a lo que ¡ pueda quedar todavía de agitación en los espíritus, no ¡ hay que asombrarse de ello, ¡ ni afligirse. Una conversa-¡ chin demasiado súbita sería ¡ sospechosa. Es una reflexión¡ que he hecho y que todo el ¡ mundo ha reconocido justa.”¡ p. 268. Táctica n0 72 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente - Destacar la actua- ción ante los poder- dantes. CComunicar a Luis ¡ Vertical XVIII el agrado de 1 ¡Wellington ante sus ¡ ¡ preparativos. ¡¡ “Estaba muy satisfecho de ¡ que fuera la legación france- ¡¡ sa quien se los hiciera cono- ¡ ¡ cer.” p. 268. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 Táctica n0 71 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente 11&IIE&7Z7L1J7 “El sabado pasado dx a lord - ¡ Wellington ¡ Wellingtonuna gran comida, ¡ Había reunido en ella a todos los miembrosdel Congreso. ¡ ¡¡ ¡ p.268. Atenciones y peque- ños favores TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 546 Táctica n0 73 1 Contexto 1 Dimensión VerticalDestacar la actua- ción ante los poder- dantes Resaltar los logros relativos al asunto de Sajonia ante Luis XVIII Referente “Aunque no hayamos obteni- do todo lo que queríamos para Sajonia, queda, sin embargo, este país como potencia de tercer orden. Si es un mal que no tenga unos centenares de miles de almas más, este mal es relativa- mente ligero y puede reme- diarse, mientras que de haberse sacrificado la exis- tencia de Sajonia en Europa el mal hubiera sido extremo y de las peores consecuen- cias.” p. 269 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 Táctica n0 74 1 Contexto ¡ Dimemién ¡ Referentem—---r~~ Halagar al otro ¡ Atribuir al rey Luis ¡ Vertical í “Lo que importaba ante XVIII el éxito en Ja 1 todo, por tanto, era salvarla, cuestión de Sajonia. ¡ ¡ y a Vuestra Majestad sólo cabe la gloria de haberlo conseguido. Nadie hay que no lo comprenda y lo diga, y todo ello se ha conseguido sin querellamos con nadie y hasta consiguiendo apoyo para el asunto de Nápoles.” p. 269. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 Táctica n0 75 ¡ Contexto ¡ Diniensión ¡ Referente m—----r --- Halagar al otro ¡ Mostrarse considerado t Lateral í “Lord Castlereagh, a quien con lord Castlereagh ¡ ¡ he dicho para adularle que Vuestra Majestad me habla hecho el honor de encargar- me que deseaba verle a su paso por París, se ha decidi do a seguir ese camino...” p. 269. 547 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 Táctica n0 78 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Acceder sin hacer T Admitir como conce- Horizontal “España y Portugal termina- concesiones ¡ sión cinco anos para ¡ ¡ rán definitivamente la trata resolver el problema ¡ dentro de ocho años. Ocho añosde la trata de negrosi para estos países son cuando tal es el resul-¡ mucho menos de lo que ¡ tado esperado del ¡ senan cinco para nosotros, ¡ antemano ¡ vista la inmensa diferencia de las posiciones respectivas ¡ y sobre todo el estado de¡ progreso. Nosotros no he- ¡ mos cedido nada, y a pesar 1 de ello los ingleses han¡ quedado contentos. Lord Castlereagh me ha agradeci- ¡ ¡ do el apoyo que le he presta- Ido.” p. 270. 548 Táctica n0 77 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente “El general Pozzo no parteEmisario Utilizar al general Intervención Pozzo para contactos todavía. Incluso le he conmi informales con Mejan- nado a no hacer ninguna dro ¡ gestión para apresurar su ¡ ¡¡ ¡ salida. Me sirvo de él como intermediario con el empera dor de Rusia.” p. 270. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 8-2-15 Táctica u’> 76 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente __--- Hecho consumado ¡ Concettar una cita i Vertical ¡ “Lord Castlereagh, a quien ¡ entre lord Castlereagh ¡ ¡ he dicho para adularle que 1 y Luis XVIII sin ¡ ¡ Vuestra Majestad me habla ¡ consultarlopreviarnen- ¡ ¡ hecho el honor 79 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente I’T~ Anclar ¡ Presentar un proyecto ¡ Horizontal i “Este plan habla sidopresen relativo a la cuestión 1 1 tado bajo nuestro patrocinio, italiana: plan para ¡ y en él aparecen dos venta- disminuir el número 1 ¡ jas: la primera, que disminu de soberanías en Italia ¡ ¡ ye en Italia el ndmero de y para alejar al hijo de 3 3 pequeñas soberanías, y la María Luisa del poder ¡ ¡ otra, mucho más esencial, la de alejar al hijo de la archi duquesa y quitarle toda esperanza de soberanía,” p. 272. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Tafleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctican’> 80 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente r—-m—---~- Atacar lo propuesta ¡ Hacer ver a Metter- ¡ Horizontal ¡ “Antes de dirigirse a la m mch que su contrapro- archiduquesa, Metternich puesta al plan francés ¡ ¡ había presentado su contra- para Italia no puede ¡ ¡ proyecto y lo había discutido ser totalmente acepta- 1 ¡ conmigo. Su enorme presun ¡da ¡ ción y su gran ligereza le hablan impedido ver que podría no tener un éxito completo.” p. 272. 549 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n” si Recordar al oponen- te las críticas de sus poderdantes ¡ Contexto Talleyrand hace ver a Castlereagh que aun- que la opinión pública esté satisfecha con el tema de la trata de negros y la libertad de navegación, el partido gubernamental sólo quedará satisfecho si reconoce a Femando en Nápoles. Dimensión Horizon tal Referente ¡ “Lord Castlereagh está sufl-¡ cientemente armado, por ¡ tanto, contra todos los ata- quesde la oposición, y lleva 1 consigo todo lo que puede¡ halagar a la opinión pública. ¡ Pero tal como le he hecho¡ observar, en un gobierno ¡ representativo los ministros¡ no sólo tienen que contentar ¡ a la opinión pública, sino que es preciso que halaguen al partido gubernamental: 1 Lo cual no puede usted ¡ hacer le he dicho-más que obrando de acuerdo con ¡ nosotros, y en el mismo ¡ sentido que nosotros, en la ¡ cuestión de Nápoles. “p. 273. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 82 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente —I————————————i————~——— Insistencia ante ¡ Horizontal 1 “He empleado los ocho oBulldog Castlereagh en reía- diez últimos días en recalcar- ción al asunto de le esta cuestión, y aunque no Nápoles. he conseguido hacerle tomar una decisión-lo que, por lo demas, el cree que no puede hacer-le he inducido a de- sear, casi tan vivamente como nosotros, la expulsión de Murat y parte con la resolución de actuar lo más posible para decidir a su gobierno a realizarlo.” p. 273. 550 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 83 Contexto Dimensión Referente r-—r- Exigir el compromi- ¡ Extraer de Castlereagh ¡ Horizontal “Me ha prometido que al so ¡ la promesa de que le tercer día de su llegada a enviará la decisión de Londres me expediría un Londres relativa a la correo portador de la deci cuestión de Nápoles. sión de su corte; y, conven cido por mis razones, espera que será favorable.” p. 273. ~1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n<’ 85 1 Contexto ¡ Dimensión ¡ Referenter—------rn—- Asociados ¡ Lograr la colaboración ¡ Horizontal “En los últimos días de su de la delegación ingle- permanencia en Viena se ha sa (Castlereagh) para prestado muy cortésmente a inquietar a austriacos las gestiones que le he roga y rusos. do que haga. Ha hablado contra Murat al emperador de Rusia, a quien ha visitado juntamente con Wellington. Ha dicho al emperador de Austria: ( p. 273. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 84 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente Exigir apoyo institu- Pedir a Luis XVIII Vertical “Suplico a Vuestra Majestad cional que reciba a Castle- que se sirva hablar en este reagh para halagarle y sentido a lord Castlereagh a reforzar las demandas ¡ su paso por Londres.” p. francesas en relación a ¡ 273. Nápoles. 551 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n0 86 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente - fi Engaño ¡ Valerse de la delega- ¡ Horizontal ¡ En las últimos días de su ción inglesa para ¡ permanencia en Viena se ha influir sobre el empe- ¡ ¡ prestado muy cortésmente a rador de Rusia. ¡ ¡ las gestiones que le he roga do que haga. Ha hablado contra Murat al emperador de Rusia, a quien ha visitado ¡ ,juntamente con lord Welling ¡ 3 ton” p. 273. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 87 Contexto Dimensión Referente Engaño ¡ Valerse de la delega- ¡ Horizontal 1 “Ha dicho al emperador de ción inglesa para ¡ ¡ Austria: influir sobre el empe- ¡ 1 -Rusia es vuestra enemiga rador de Austria ¡ natural; Prusia está entrega- da a Rusia; no podéis tener en elcontinente otra potencia que Francia con la que podáis contar, vuestro interés os aconseja, por tanto, estar bien con la Casa de Borbón, y no podéis estar bien con ella si Murat no es expulsa do.” p. 273-4 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 88 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente—I—————————————I——————————— tPuenteo” ¡ Exponer directamente ¡ Desviación “Ha dicho al emperador de al emperador de ¡ 3 Austria: Austria, a través de la -Rusia es vuestra enemiga delegación inglesa y ¡ natural; Prusia está entrega- sin reconocerlos como ¡ ¡ da a Rusia; no podéis tener tales, los intereses de ¡ ¡ en el continente otra potencia Francia. ¡ que Francia con la que podáis contar, vuestro interés os aconseja, por tanto, estar bien con la Casa de Borbón, y no podéis estar bien con ella si Murat no es expulsa do.” p. 273-4 552 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 90 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Control de la infor- í Obtener noticias sobre ¡ Horizontal 1 “Cada uno de los dos ingle- mación la reacción de Metter- ¡ ¡ ses me ha dicho por separa- nich a la información ¡ do que esta declaración había suministrada por ¡ arrojado a Metternich “en un Castlereagh. ¡ gran abatimiento”: son sus propios términos...” p. 274. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-ls Táctica n’> 91 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Actos de espionaje ¡ Conseguir el tratado ¡ Ocultación ... Vuestra Majestad com secreto formado por ¡ ¡ prenderá que Metternich Austria y Murat. ¡ ¡ haya quedado abatidocuando lea los artículos secretos que ha firmado con Murat, y de los cuales tengo el honor de enviarle adjunta una copia.” 1 p. 274. 553 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica o’> 89 1 Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente 1 1 1 Engaño ¡ Valerse de la delega- ¡ Horizontal ¡ “Por último, ha dicho a 1 ción inglesa para 1 ¡ Metternich, a quien también ¡ advertir a Metternich í ¡ ha visitado junto con lord ¡ de que la discusión i ¡ Wellington: ¡ sobre la cuestión de ¡ ¡ -Tendrá usted una discusión ¡ Nápoles no puede ser ¡ mqy fuerte con motivo de ¡ rehuida. ¡ Nápoles; no la duda, este1 1 asunto será llevado al Con- ¡ greso, se lo prevengo. Tome usted, pues, sus medidas; 3 traslade tropas a Italia si es ¡ necesano) p. 274. 1_______________________________________ ________________________________ ____________________________________________________ TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 92 ¡ Contexto ¡ Dimensión Amenaza Hacer ver a Castle- Horizontal reagh que la guerra es inevitable si Murat sigue en el trono. 1 L Referente “Nada ha hecho tanta impre- sión sobre lord Castlereagh, que ante todo desea la paz, como la declaración que le he hecho de que la paz sería imposible si Murat no fuera expulsado, en vista de que su existencia en el trono de Nápoles sería incompatible con la existencia de la Casa de Borbón.” p. 274.1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 - Táctica n’> 93 ~Contexto Áy!mensión L Referente HorizontalTomar como base para la amenaza los deseos de paz de Castlereagh. 1 “Nada ha hecho tanta impre- sión sobre lord Castlereagh, que ante todo desea la paz, como la declaración que le he hecho de que la paz sería imposible si Murat no fuera expulsado, en vista deque su existencia en el trono de Nápoles sería incompatible con la existencia de la Casa de Borbón.” p. 274. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 94 ¡ Contexto ¡ Dimensión i Referente - r—-—r - Puenteo Hablar al emperador ¡ Horizontal He visto también al empe de Rusia. rador de Rusia; fue el lunes por la mañana, 13 de este mes. p. 274, Tener en cuenta las necesidades perso- nales 554 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 95 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Recordar al otro sus ¡ Recordar a Alciandrol Horizontal “Sólo quería hablarle de obligaciones ¡ su promesa relativa ¡ Nápoles y recordarle las la cuestión de Nápo- promesas que me habla les. hecho a este propósito.” p. 274. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 96 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Reciprocidad HorizontalExponer ante Alejan- dro los favores que ha recibido de Francia le recordé que me había prometido su apoyo. -Pero es preciso ayudarme. -Lo hemos hecho en la medida en que ha dependido de nosotros.” p. 274. Táctica n’> 97 3 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente r——--—-—--—¡-—---——- - Argumentos que ¡ Recalcar ante Alejan- Horizontal ¡ “-¿Y qué hará usted con expresanfirmeza ¡ dro que, en el tema de ¡ ¡ respecto a Ginebra? Ginebra, Francia no ¡ ¡ -Nada, Sire, apoyará las pretensio- ¡ 1 -¡Ah!-exclamó, en tono de nes de Rusia. ¡ ¡ sorpresa y reproche. ¡ -No es posible hacer nada. ¡ El rey jamás cederá france- ¡ ses. p. 275. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 98 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Engaño ¡ Mentir a Alejandro en ¡ Horizontal 1 “-¿Y no se puede obtener relación a la posición 1 ¡ nada de Cerdeña? de Francia en el tema ¡ ¡ -Lo ignoro en absoluto.” p. de Cerdeña. ¡ ¡ 275. 1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 555 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 99 ¡ Contexto 1 Dimensión Edredón HorizontalExpresarse con cautela en relación al asunto de la Valtelina, que Rusia desea que se conceda a Suiza, a quien se ha prometi- do. Referente FVip~Jué cedéis la Valteli- na a Austria? -Nada se ha decidido, Sire, a ¡ ese propósito. (...) Valtelina está separada de ¡ Suiza desde hace dieciocho años; jamás ha conocido el ¡ régimen bajo el que Vuestra Majestad quiere colocarla. Devolverla a los grisones, a ¡ quienes pertenecía, sería¡ hacerla desgraciada. Me parecería conveniente formar¡ con ella un cantón separado, ¡ si no la obtuviera Austria. I P. 275. Táctica n’> lOO ¡ Contexto ¡ Dimensión 1 Referente — Engarzo Disminuir la impor- Horizontal Ya que Austria ha sido tancia del tema de obligada a hacer sacrificios Valtelina y exagerar que han debido costarle los méritos de Aus- mucho, creería natural hacer tna. lo que puede serle agradable en asuntos de poca importan- cía. p. 275, 1 1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 556 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 101 ¡ Contexto 1 Dimensión Exagerar el valor de ¡ Horizontal la concesión Destacar el hecho de que Francia no tiene por qué mejorar al príncipe Eugenio y que es suficiente concesión tomarle en cuenta en el reparto. 1 Referente 1 “-El príncipe Eugenio es 3 súbdito francés y, como tal, ¡ no tiene nada que pedir. Pero es yerno del rey de¡ Baviera, lo cual logró a ¡ consecuencia de la situación en que Francia se encontraba 1 y de ]a influencia que ejer- ¡ cia; por ello es justo que¡ Francia trate de hacerle tener ¡ loqueenrazónlatalalianza es razonable y posible que 1 obtenga. Queremos, por tanto, hacer algo por él.” p. 1 275. 1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 102 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente —<————————————I——————————— — Argumentos objeti- ¡ Denegar la petición de ¡ Horizontal 1 “ Sire, su matrimonio con la vos ¡ Alejandro, que preten- ¡ princesa de Baviera no es un de una soberanía para ¡ ¡ motivo suficiente. El prínci el príncipe Eugenio. ¡ ¡ pe Radziwill es cuñado del rey de Prusia y no tiene ninguna soberanía. p. 275. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 103 1 Contexto ¡ Dimensión 3 Referente —I——————————————i—————————— Ponerfin a las ¡ Oponerse a Alejandro ¡ Horizontal ¡ Pero, ¿por qué no darle concesiones ¡ cuando trata de dismi- ¡ Deux Ponts,por ejemplo?Es nuir la importancia de ¡ ¡ poca cosa. la concesión de una ¡ 1 -Perdón, Majestad; el duca soberanía al príncipe í ¡ do de Deux Ponts ha sido Eugenio.” p. 275 ¡ ¡ considerado siempre como algo destacado.,.” p. 275. 557 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 104 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente 1——-- Temas encadenados ¡ Vincular el resultado Horizontal ¡ “El rey ha pensado que 1 del congreso a un¡ ¡ convendría acabar el Con matnmonio entre las greso antes de tratar de lo dos casas -Austria y otro.” p. 276. Francia TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 108 1 Contexto 1 Diniensidn ¡ Referente Señales Comunicar a Alejan- Horizontal “1-le hecho notar la diferen dro que la posición cía de situación entre él y del rey de Francia no Bernardotte, por el que tiene es contraria a Remar- el emperador un interés dotte, tema que intere- ¡ especial.” p. 276. sa al emperador ruso. 558 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica no ios 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Hacerse el tonto Comunicar a Alejan- ¡ dro el desconoci- miento de los asuntos parisinos, Horizontal “-¿Por qué no se ejecute el ¡ tratado del once de abril? ¡ -Ausente de París desde hace cinco meses, ignoro lo que se ha hecho a este respecto.” p. 276. TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 106 1 Contexto ¡ Dimensión 3 Referente ——————————— —————————— Disco rayado Retomar el asunto de Nápoles Horizontal “Por último hemos vuelto al tema de Murat.” p. 276 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n0 107 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Justo y razonable Reforzar la propuesta Horizontal ¡“He recordado brevemente con argumentos de ¡ todas las razones jurídicas, justicia morales y decentes que ¡ deben unir a Europa contra ¡ él.” p. 276 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 109 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente Concertación Búsqueda de una 1 Horizontal F”SiMurat resiste,serápreci solución de compro- i soexpulsarle. He hablado de miso en el asunto de ello con el duque de We la posición llington. Opina que se nece Rusia. sitarán fuerzas considerables y que, si se trata de embar carias, se tropezará con grandes dificultades. !He contestado que no eran fuerzas lo que pedía -porque sé que me las habrían nega do-, sino una línea, una sola línea en el futuro tratado, yFrancia y España se encarga- ban del resto; a lo cual elemperador me ha dicho: -Tendréis mi apoyo.” p. 276. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> ii~ ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente —I————————————I————————— Edredón ¡ No declarar un recha- ¡ Horizontal “... lord Castlereagh me zo claro a una pro- ¡ ¡ expreso el deseo de que puesta de Lord Cast- ¡ ¡ Francia quisiera renunciar lereagh que no se ¡ ¡ desde ahora a la trata, desea aceptar. ¡ ¡ ofreciendo en tal caso una indemnización. Las indemni zaciones pecuniarias gene- ralmente son más fáciles en Inglaterra que las de cual quier otra clase. Yo creí que era necesario entonces eludir ¡ esta propuesta, sin rechazar- la de un modo definitivo y reservandome tomarla en consideración más adelan te.” p. 277, 559 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Solicitar instruccio- nes claras Táctica mi’> 111 ¡ Contexto Se le ocurre a Talley- rand que, ante los reproches de rusos e ingleses por el incum- plimiento del pago de las pensiones a Napo- león, una solución es ofrecer a Inglaterra la supresión de la trata de blancas y que ésta se haga cargo de la indemnización, Dimensión ¡ Referente ¡ Vertical “Falta saber si, en el estado ¡ actual de nuestras colonias, al renunciar Francia a la ¡ trata por los cuatro años y ¡ tres meses que aún puede ¡ hacerla, constituiría ello un 1 sacrificio mayor o menor que ¡ la utilidad que se puede ¡ obtener del acuerdo de que ¡ acabo de hablar. Me atrevo a 3 rogar a Vuestra Majestad que ¡ se examine bien esta cuestión 1 a fin de dar a conocer vues- 1 tras intenciones sobre ese ¡ punto a lord Castlereagh,quien no tardará en hablarme de nuevo sobre ello,” p. 277, 1__________ 1_________________ TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 112 1 Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente -l————————————I————~——— Control de la infor- ¡ Talleyrand se entera ¡ Horizontal “He sabido estosdetallespor mación por Wellington de que medio del duque de Welling el representante de ton, con el que he estudiado Murat ha recibido una el partido que se podía sacar carta para él en la que de la comunicación que solicitar saber si Luis Metternich ha recibido de la XVIII se considera en nota.” p. 278. pazono con él. 560 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 113 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Asociación Solicitar al duque de Horizontal 1 “Hemos quedado de acuerdo Wellington que consi- en inducir a Mettemich a que ga que Metternich aproveche la misma para anuncie que las tropas anunciar, mediante una de Murat no pasarán declaración que se me dirigi por su territorio y que rá, lo mismo que al duque de envía tropas a Italia. Campo Chiaro, que Austria no tolerará que ningún ejér cito extranjero pase por su temtono, y que apoyará esta declaración con la llamada de tropas que actualmente se encuentran en las fronteras de Polonia y Sajonia y su envío a Italia. El duque de Wellington ha hablado en tal sentido a Metternich.,.” p. 278 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 115 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente —i—————————————I———— ——— Preguntando al otro ¡ Sugerir al rey líneas ¡ Vertical 1 “En tal estado de cosas, ¿no de actuación emplean- juzgaría Vuestra Majestad do la pregunta. oportuno reunir tropas con un pretexto cualquiera en el sur de Francia?” p. 278. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 114 ¡ Contexto 1 Dimensión 3 Referente Engarzo Hablar a Mettemich Horizontal “. . .ha hablado en este senti en el mismo sentido do a Metternich, a quien he que Wellington para visitado yo después, hablán sacar partido de la dole del mismo modo.” p. nota que recibió de 278. Murat. 561 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 116 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente —I————————————I————~~~~ — Edredón ¡ Evitar firmeza en la ¡ Vertical ¡ “... me parece que, dejando expresión al expresar ¡ ¡ a la Gran Bretaña sola el al rey su opinión en ¡ ¡ honor de la mediación, relación a la postura ¡ 3 Francia conservará el modo que ha de tomar ¡ 1 de influir sobre el arbitraje Francia en la media- 3 ¡ sin comprometerse con ción de los asuntosde 1 ninguna de las dospotencias, Austria y Baviera. ¡ 1 a las que convienetratar con consideración.” p. 278-9. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 117 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente i———r Promesa ¡ Responder a una Horizontal ¡ Metternich ha venido a petición de Metternich ¡ rogarme con gran misterio relativa a los asuntos ¡ que le dé un respiro para los de Italia. g asuntosde Italia hasta el 5 ó 6 de marzo, momento en que supone que habré recibido las órdenes que Vuestra Majestad se sirva darme despuésde haber visto a lord Castlereagh. Sin acabar de comprender bien el motivo de esta petición, no me ha parecido posible denegárse la.” p. 279. TEXTO FUENTE: Cartadel príncipedeTalleyrandal rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 118 1 Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente ------------~---- --- Hecho consumado ¡ Vertical 1 Ceder ante una peti- ción de Metternich sin consultar previamente con Luis XVIII Sin acabar de comprender bien el motivo de esta peti- ción, no me ha parecido posible denegársela.” p. 279. 562 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 121 ¡ Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Amenaza Indicar a Austria y ¡ Horizontal He exhortado por separado Baviera que es conve- a los dos negociadores para niente que se pongan que traten de llegar a un de acuerdo en el acuerdo y no den lugar a la asunto de Salzburgo intervención de Rusia y para que no tengan Prusia, cosa que no podría ¡ que intervenir Rusia y evitarse si no llegaran a 1 Prusia. entenderse.” p. 281. 563 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 119 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente —<.————————————l—————————~~~~ Bloqueo Procurar que se retra- ¡ Horizontal ¡ Deseo, por tanto, que los se el avance del con- asuntos de Baviera no se greso. resuelvan demasiado aprisa. Por ello, aunque mi impa ciencia por encontrarme junto a Vuestra Majestad, después de tan larga ausen cia, no necesité acrecentarme con el fastidio de esta ciudad de Viena desde que empezó el Congreso, me encuentro en la necesidad de no apresu rar, e mcluso de retrasar, la marcha en lo que de mí dependa.” p. 279. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Concesión calculada Táctica mi’> 120 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente A petición de Metter- ¡ Horizontal “Dejo descansar las de Italia, ¡ nich, Talleyrand aban- ¡ tal como le he prometido al ¡ dona el asunto de 1 ¡ señor de Mettemich, hasta ¡ Nápoles hasta tener 3 ¡ que tenga noticias del paso ¡ noticias de lord Castle- ¡ por París de lord Castlereagh 1 reagh. 1 y de su llegada a Londres.” 1 p. 281. _____________ 1_____________ ___________ 1 _________________ TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 122 1 Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente —I————————————t————~——— Engarzo Presionar a Austria y ¡ Horizontal 1 “Creo que mi consejo tendrá Baviera para que ¡ ¡ fruto, y lo he dado para adopten una solución ¡ ¡ eludir la necesidad de pro- de compromiso y no 1 nunciarine en un sentido o en intervenir en el con- 3 ¡ otro, lo que apenas podría ficto para no dañar su 1 ¡ hacerse sin descontentar al relación con ninguno. ¡ ¡ otro, cuando tenemos igual necesidad de ambos.” p. 281. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 123 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Acuerdo parcial ¡ Solucionar la cuestión ¡ Horizontal ¡ “Los asuntosde Suiza están, de Suiza manteniendo ¡ ¡ o van a estar, en estado de en suspenso la cues- ¡ ¡ llevarse desde la comisión tión de la Valtelina ¡ donde se han preparado hasta hasta que se arreglen 3 ¡ la conferencia donde han de todos los asuntos de 3 ¡ acordarse. Sólo el asunto de Italia. ¡ la Valtelina quedará en sus- penso hasta que queden decididas las cuestiones de Italia. Los rusos están de acuerdo.” p. 281. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 124 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente r----r—---~-- Disociación ¡ Solicitar una declara- Horizontal ¡ “Yo haré todo lo que esté en ción conjunta del ¡ ¡ mi mano para que no se Congreso repudiando a ¡ duerma aquí la gente y para Napoleón y de apoyo, ¡ hacer que el Congreso adopte por tanto, a Luis ¡ ¡ una resolución que haga XVIII. descender a Bonaparte del rango en que por una incon cebible debilidad se le había colocado y le ponga, al fin, en situación de no preparar nuevos desastres en Europa.” p. 283-4, 564 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 125 1 Contexto 1 Dimensión 1 Referente Valorar al otro ¡ Permitir al rey de ¡ Horizontal 1 “Se ha deliberado sobre el Sajonia que mantenga ¡ modo de comunicar al rey de su integridad pese a ¡ ¡ Sajonia las cesiones que las tener que realizar ¡ potencias han decidido que concesiones por exi-i ¡ haga a Prusia, para las cua gencia del Congreso. ¡ ¡ les se necesita su consenti miento. Se ha acordado separar del protocolo general los artículos referentes a las cesiones y formar con ellos un protocolo particular que, para utilizar toda suerte de consideraciones, llevaremos al rey el duque de Welling ton, el príncipe de Metter nichyyo.’p.284 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica mi’> 126 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Concertación 1 Talleyrand explica al 1 Horizontal [“Se ha llegado a un acuerdo rey que para contentar en los asuntos de Suiza. Los rusos, que renun- ¡ i rusos, obligados a renunciarcian a excluir el can-¡ ¡ a la idea de excluir el cantón tón de Berna de los de Berna de los cantones directoriales, Francia directoriales, han pedido que accede a que se le ¡ por lo menos fuera invitado a invite a modificar su ¡ modificar su constitución, constitución. ¡ introduciendo en ella el principio representativo. potencias se han Todasí adherido a esta petición, que corres onde a las ideas actuales , y Francia no ha negarse, sobre todo al podidoconocer que no causaría dificultades serias en Berna.” p. 284. 565 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 128 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente IT~ Movimientos al ¡ Realizargestionespara ¡ Externa ¡ “ Sire: Salgode la conferen margen de la mesa que sea divulgada la cia en que acaba de ser declaración del Con- finnada la declaración adjun greso de repudia a ~, Ha sido redactada esta Napoleón. mañana en nuestra conferen cia de cinco potencias. La hemos llevado esta tarde a la de ocho, en la que ha sido adoptada. Dirijo al mismo tiempo ejemplares de ella a los prefectos de Strasburgo, Besan9on, Lyon, Nancy, Metz y Chalons-sur-Marne, invitándolos a hacerla impri mir y divulgar...” p. 284. 566 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 127 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Destacar la anuo- TExplicar a Luis Vertical [“Se ha llegado a un acuerdo ción ante los poder- i las razones que obli-~ ¡ en los asuntos de Suiza. Los dantes ¡ gan a Francia a ceder rusos, obligados a renunciar ¡ en el asunto de Berna ¡ ¡ a la idea de excluir el cantón de Berna de los cantones directoriales, han pedido que 1 por lo menos fuera invitado a modificar su constitución, ¡ introduciendo en ella el principio representativo. Todas las potencias se han ¡ adherido a esta petición, que corresponde a las ideas actuales, y Francia no ha ¡ podido negarse, sobre todo al conocer que no causaría ___ ___ 1 ___ ____¡ dificultades serias en Berna.”I P. 284. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 129 ¡ Contexto 1 Dimensión 1 Referente —I————————————I—————————~~ — Ayudando al otro 3 Sugerir a Luis XVIII ¡ Vertical ¡ Estoy persuadido de que que ha de dar publici- ¡ ¡ Vuestra Majestad juzgará dad a la declaración de ¡ ¡ conveniente ordenar su las ocho potencias en ¡ 1 publicación en todos los Francia 1 puntos del reino.” p. 285. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n’> 130 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente r--r Asociados 1 Solicitar junto con ¡ Horizontal 1 “Una de las hermanas de Austria y Rusia la ¡ ¡ Bonaparte (Paulina Borghe extradición de José. ¡ 1 se), que había pasado de la isla de Elba al continente, en Italia, ha sido detenida en Luca, y Jerónimo, que estaba en Trieste, va a ser conduci do a Gratz, lo mismo que José, cuando se haya obteni do la extradición de éste, que he pedido conjuntamente con los ministros de Rusia y ¡ Austria.” p. 285. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica n 131 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Control de la infor- ¡ Obtener información ¡ Horizontal ¡ Tengo información acerca mación ¡ relativa a la fidelidad ¡ 1 de los generales nombrados de los generales , ¡ para el mando del cuerpon nombrados para dirigir ¡ ¡ situado entre Chambery y las fuerzas francesas. ¡ 1 Lyon. Los generales Semelé, Digeon y, sobre todo, el general Marchand parecen dignos de toda confianza. No he visto a nadie que conocie ra al general Roussel d lAr- bat.” p. 285. 567 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 15-2-15 Táctica 132 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente Control de la infor- Recabar información Horizontal [‘ “La regencia de Ginebra ha mación relativa a los movi- escrito el día 8 al gobierno mientos de Napoleón ¡ federal de Zurich que había sido informada por la mana na de que un regimiento enviado contra Bonaparte se habla unido a él y que Bona parte había entrado en Gre noble el día 7 a las ocho de la tarde. La regencia solicita, en consecuencia, ayuda para el caso de que Ginebra se encontrara amenazada por alguna tentativa de Bonapar te El rey de Wurtemberg ha transmitido esta noticia por ¡ correo al emperador Alejan- dro.” p. 286. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica mi’> 133 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Solicitar instruccio- 1 Instruir a Luis XVIII Vertical [“... si tiene lugar el avance nes claras ¡ de lo difícil de la ¡ de Napoleón sobre París y si situación francesa si las potencias concentran sus Napoleón llega a Paris ¡ tropas en nuestras fronteras, y pedirle normas de I ¡ será casi imposible no sólo actuación. ¡ obtener que el Congreso se pronuncie contra Murat y en favor de Fernando IV, sino además inducir a Austria y tal vez a Inglaterra a adoptar contra él un compromiso actual y positivo. Debo, pues, rogar a Vuestra Majes tad que se sirva darme, a este respecto, sus últimas órdenes. Es preciso pensar en nosotros antes que en los demás.” .287. 568 Táctica mi’> 134 ¡ Contexto Control de la infor- mación Recabar datos sobre el avance de Napoleón a través de Mettemich ¡ Dimensión ¡ Referente __ ¡ Horizontal “Las noticias recibidas hoy 1 proceden de Metternich y 1 han llegado por vía Milán. Anuncian la defecciónde dos ¡ regimientos y la entrada de 3 Bonaparte en Grenoble, y su 3 partida, el día 8 hacia Lyon. 1 Añaden que es muy malo el 1 espíritu de las provincias que 1 ha atravesado.” p. 287. Ref~te 1 “Tengo motivos fundados para creer que el emperador 3 de Austria tomará bajo su 3 guarda dentro de pocosdías, 3 y alojará en su mismo pala- 1 cio, al hijo de Bonaparte, ¡ para que no se le pueda ¡ raptar.” p. 287 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n’> 137 Contexto ¡ Dimensión Referente r——--—--r-——--- Control de la infor- Estar al tanto de las ¡ Externa 1 “Algunas palabras de su mación investigaciones de la madre, interceptadas por la policía austriaca que policía austriaca, permitían sustentan los rumores creerlo así.” p. 287, sobre el rapto. Táctica mi’> 135 ¡ Contexto ¡ Dimensión Control de la infor- ¡ Obtener información Horizontal mación sobre los movimientos ¡ de Austria en el asunto ¡ 3 de los rumores sobre ¡ 3 el rapto del hijo de ¡ 1 Napoleón. _______________________________________ _______________________________________ 1_______________________________ Táctica mi’> 136 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Movimientos al Rogar a Montesquiou Lateral “Se ha llegado hasta el extre margen de la mesa que abandone Viena mo de decir que el viaje del para hacer frente a los señor Anatole de Montes- rumores relativos al quiou, a quien he invitado a rapto del hijo de regresar inmediatamente a Napoleón. Francia, tenía por objeto este rapto”. p. 287 569 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n’> 138 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente - Disociación ¡ Establecer una separa- ¡ Horizontal ¡ ... se ha acordado renovar ción clara entre la el tratado de Chaumont. Pero nación francesa y únicamente contra Bonaparte Napoleón y situarse va dirigido, y no contra frente a éste ultimo. Francia, que, por el contra- rio, se adherirá al mismo. p, 288. TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n’> 139 ¡ Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Movimientos al 1 Aconsejar al rey que ¡ Vertical F “.. . lo que aquí parece más margen de la mesa permanezca en París o deseable sería que os retira bien que no abandone Francia para reforzar rais, si, fuese absolutamente necesano, a alguna plaza del el vínculo monarquía- Norte, donde estaríais com nación. pletamente seguro, y que osacompañaran las dos Cámaras y la parte del ejército que se mantenga leal, incrementando con una porción de la 3 guardia nacional; lo que importa evitar ante todo es que Vuestra Majestad parez ca aislado, y que ello no induzca a considerar como distintas vuestra causa y lade la nación, que son una y la misma.” p. 288. 570 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n’> 140 Hecho consumado T a Contexto Arreglar con la dele- gación inglesa los problemas financieros franceses sin consul- tarlo previamente con Luis XVIII Dimensión Vertical Referente ¡ Como Vuestra Majestad ¡podría encontrar mconvenientes en este mo- mento para subvenir a los 1 gastos de la cancillería fran- ¡ cesa, de su embajada en el 1 Congreso y del envío de 1 correos y personas para 1 adquirir información, he 1 hecho un arreglo con Inglate- ¡ ria para hacer frente a tales ¡ gastos. Vuestra Majestad no tiene, por tanto, que preocu- parse por ello,” p. 290, TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Prevenirfugas de información. Táctica mi’> 141 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente ~-—-—--—---rn—---- ¡ Recordar a Luis XVIII ¡ Horizontal Espero que habréis llevado ¡que controle las cartas ¡ ¡ con vos todas las cartas que escritas por él de ¡ he tenido el honor de escribi- ¡ manera que no puedan ¡ ¡ ros, y que habréis ordenado ¡ llegar inadvertidamen- ¡ ¡ al señor de Jaucourt que¡ te a las potencias. ¡ 3 lleve consigo todo lo relativo 3 al Congreso. Con toda segu- miad se encuentran en mis 3 cartas cosas que podrían ¡ desagradar a las potencias, 1 que hoy quieren estar bien, ¡ pero que a menudo, durante 1 estos últimos seis meses, han 1 podido ser juzgadas con 1 severidad.” p. 290-1. ______________________________________ 1 _______________________________________ ________________________________ ____________________________________________________ 571 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 1 Contexto ¡ Dimensión Comunicar a los bonapartistas que ha rechazado la petición de apoyo de éstos. Referente ¡ “. . .Montrond, ha llegado a¡ Viena con la ayuda del abate ¡ Altieri, agregado a la lega- ción austriaca de París. No ¡ traía despachos ni misión¡ ostensible, y ha sido enviado más bien por el partido que actualmente sirve a Bonapar- te que por el mismo Bona- parte. Estaba encargado de ¡ hablar con Metternich, con esgelrode y conmigo.¡ Llevaba la misión de com- ¡ probar si las potencias ex- ¡ tranjeras estaban seriamente decididas a no reconocer a 3 Bonaparte y a declararle la guerra Tenía también una ¡ carta para el príncipe Euge- nio El encargo que traía para mi consistía en decirme ¡ si estaba yo resuelto a excitar ¡ una guerra contra Francia.” p. 300. Táctica mi’> 143 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente rn—-—-—-—--r- - Argumentos que Declarar al emisario Emisario “Lea la declaración -le he expresan firmeza. de Napoleón que no respondido-. No contiene está dispuesto a apo- nada que difiera de mi opi yarlo. nión. Además no se trata de ¡una guerra contra Francia, sino contra el hombre de la isla de Elba.” p. 300. 1 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 572 Táctica mi’> 142 Destacar la anua- ción ante los poder- dantes TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica mi’> 144 Control de la infor- mación Contexto Saber de las reaccio- nes de Metternich y Nesselrode a la pro- puesta de Montrond. Dimensión Horizontal 1 ¡ Referente ¡ “Al señor de Metternich le ¡ ha preguntado si el Gobierno austnaco había perdido total- mente de vista las ideas que ¡ tenía en marzo de 1814. ¡ -¿La regencia? No la quere- 3 mos-ha dicho Metternich. 3 En fin: ha tratado de enterar- 1 se de cuáles eran las diposi- ¡ ciones del emperador Mejan- ¡ dro, por medio del señor de 1 Nesselrode. 1 -La destrucción de Bonaparte 1 y los suyos-le ha dicho, las 1 cosas han quedado ahí.” p. 13off 1 TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica mi’> 145 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente Control de la infor- i Obtener información ¡ Horizontal 1 “El segundo emisario que ha mación. ¡ relativa a las activida- enviado ha sido el señor de des de un segundo Flahaut. Al llegar a Stuttgart, emisario de los bona- el rey de Wurtemberg le ha partistas. hecho detener y le ha envia do a la frontera. Llevaba despachos para el emperador de Austria, el emperador Alejandro, la emperatriz María Luisa y la legación de Vuestra Majestad en Viena.” p. 300 573 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Taíleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica mi0 146 1 Contexto 1 Dimensión ¡ Referente - Destacar la actua- Recordar a Luis XVIII Vertical “Puedo atestiguar a Vuestra ción ante los poder- sus esfuerzos en lograr Majestad que es cosa de una dantes el apoyo de las poten- dificultad extrema hacer cias a la monarquía. marchar a tantas personas hacia un mismo objetivo. No dejo de emplear todas mis fuerzas para impedir que nadie se aparte de esa ruta.” p. 300 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n’> 147 ¡ Contexto ¡ Dimensión ¡ Referente 1 Devolver a Luis XVIII ¡ Vertical ¡ “Sire: He devuelto a Vuestra ¡ cartas que le compro- ¡ ¡ Majestad las tres cartas que 1meten ante las otras ¡ ¡había ordenado al señor de potencias. Jaucourt que me enviara, Me ¡ atrevo a deciros que, por ¡ algunas preguntas que me ¡ han hecho, cuyo objeto 1 consistía en saber si Vuestra 1 Majestad estaba contento de 1 la declaración, me ha paTeci- 1 do que los emperadores esperaban encontrar en estas ¡ cartas algunas expresiones de 1 satisfacción a este propósi- 1 to,” p. 300 1 _______________________________________ ________________________________ ____________________________________________________ 574 Ayudar al otro Táctica n’> 149 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Destacar la actua- Recordar a Luis XVIII Vertical “El señor de Pozzo habrá ción ante los poder- lo difícil de su misión dicho a Vuestra Majestad dantes, en Viena. cuán difícil ha resultado, en circunstancias menos difíci les, conciliar intereses que aparentan ser tan distintos.” p. 300 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n0 150 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente r——---r-~-— Control de la infor- ¡ Solicitar información Vertical 1 “Se comentan aquí cifras tan mación 1 sobre las tropas de ¡ contradictorias sobre el Wellington a Luis ¡ ¡ efectivo y la situación de las XVIII ¡ ¡ tropas al mando de Welling ton, que desearía mucho que Vuestra Majestad diera orden al señor de Jacourt para que me comunicase informacio nes concretas, especialmente sobre la fecha en que se calcula que podrán entrar en Francia.” p. 301. 575 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica mi’> 148 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente ___--- Prevenir fugas de Devolver a Luis XVIII Horizontal “Sire: He devuelto a Vuestra información. ¡ cartas que le compro- ¡ 1 Majestad las tres cartas que 1 meten ante las otras ¡ ¡ había ordenado al señor de potencias. ¡ Jaucourt que me enviara. Me ¡ atrevo a deciros que, por 3 algunas preguntas que me¡ han hecho, cuyo objeto 3 consistía en saber si Vuestra3 Majestad estaba contento de ¡ la declaración, me ha pareci- 1 do que los emperadores esperaban encontrar en estas 1 cartas algunas expresiones de 1 satisfacción a este propósi- 1 to.” p. 300 ______________ ______________ 1____________ ¡ TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica n0 151 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente ———————————————~——— Asociados Vertical1 1 Buscar el apoyo de Inglaterra y Austria para conseguir que se firme el acta final del congreso. .1 Actuaba una intriga bastante intensa en torno a este punto. Su objetivo consistía en replantear cuestiones ya decididas y no tomar ninguna determinación sobre varias que faltan aún. Era impor- tantísimo para los intereses de Vuestra Majestad que su nombre quedara colocado en una acta que había de anun- ciar la unión de todas las potencias. Por ello he tenido que hacer toda suerte de esfuerzos para conseguir tal finalidad. Me han apoyado la embajada de Inglaterra y Austria.” p. 302. TEXTO PUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Táctica mi’> 152 ¡ Contexto 1 Dimensión ¡ Referente Destacar la anua- Ex licar a Luis Vertical [“Actuaba una intriga bastante ción ante los poder- como consigue el i intensa en torno a este punto. dantes apoyo de Austria e Su objetivo consistía en Inglaterra para presio- replantear cuestiones ya nar en favor de la decididas y no tomar ninguna firma del acta final determinación sobre varias que faltan aún. Era impor tantísimo para los intereses de Vuestra Majestad que su quedara colocado en una acta que había de anun ciar la unión de todas las potencias. Por ello he tenido que hacer toda suerte de esfuerzos para conseguir tal finalidad. Me han apoyado la embajada de Inglaterra y Austria.” p. 302. 576 TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Halagar al otro Táctica mi’> 153 1 Contexto ¡ Dimensión 1 Referente ¡ Mostrar pleitesía ante ¡ Vertical 1 “No tendré el honor de Luis XVIII ¡ escribir más a Vuestra 1 Majestad desde Viena. Voy a 1 ponerme en camino para¡ rendir personalmente a Vuestra Majestad los home- 1 najes de mi adhesión.” p. 1 302. _____________ _____________ 1 __________ 1_________________ TEXTO FUENTE: Carta del príncipe de Talleyrand al rey Luis XVIII, 17-3-15 Insistir para que se cierre el Congreso. ¡ Dimensión T A Horizontal ¡ Referente “La intriga montada para impedir la firma del acta final del Congreso no se dio por vencida y esperaba cansar mi paciencia. Pero yo comprendía demasiado la importancia de no ceder para abandonar la partida. creía que era necesario en absoluto poseer compromisos escritos, firmados, irrevocables, de laspotencias antes de comen- zar una guerra cuyo resulta- do podría quedar dudoso durante mucho tiempo.” p. 303. 1 Táctica n’> 154 1 Contexto Rulldog 577 4.3.4. Interpretación de los resultados Al procesarlasMemoriasdeTalleyrand,enel períodoseleccionado, hemosdetectadola presenciade 154 movimientosestratégicos.De éstos,se han descartadados por encontrarserepetidosen dos de las unidadesde 899 muestra Los 152 movimientos estratégicos restantes entendemos que componenel repertoriofáctico manifiestode Talleyrand.Presentamos,en primer lugar, esterepertorio,organizadoen tomo a las sietedimensiones tácticasQH, DV, DL, DE, DA, DI y DO). En segundolugar,procedemos ala revisión de los resultadosen cadaunade las dimensionesquepuntúa positivamente.Paraterminar,incluimosdatosrelativosal aprovechamiento delRPydelRiDP, asícomounasconsideracionesgenerales,tomandocomo referenciael conjuntodel RFM. 4.3.4.1.Repertoriofáctico manifiesto El repertoriofáctico manifiestode Talleyrandduranteel Congreso de Viena, reconstruidoparcialmentea partir de sus Memorias, incluye movimientosestratégicosparacadaunade las sietedimensionestácticas. Las tablasqueseincluyenacontinuaciónpermitenobtenerunavisiónglobal de este repertorio~K Del conjunto de movimientos estratégicosque componenel repertoriode Talleyrand, 101 seadscribena la DH (66,4%), 30 pertenecena la DV (19,73%),8 a la DL (5,21%), 3 a la DE (1,97%), 1 a la DA (0,65%), 2 alaDi (1,31) y 7 a la DO (4,6%). 899 Nos referimosa las tácticasno 57 y 60 (Carta del príncipede Talleyrand al rey Luis XVIII, 4-1-15), que se correspondencon los números25 y 34, respectivamente (relato de los acontecimientos). Las tácticasintra-dimensionalesdel repertoriopotencial se señalanmedianteun asterisco.Incluimos, también(entreparéntesis)el númerode registrospor táctica. 578 DIMENSIÓN HORIZONTAL Accedersin hacerconcesiones Accesoa cemrosdepoder Acuerdorápido Acuerdoparcial Acuerdodeprincipios Agenda Amenaza(3) Anclar Apoyaruna idea del otro Argumentosqueexpresanfirmeza Argumentosobjetivos Asociados(6) Aspectosformales Atacar la propuesta Avancecauto Bloqueo Bulldog (3) Cambio de senfldo Concertación (2) Concesióncalculada Concesiónimposible<2) Control de la información (11) Culpa Demandainaceptable Desarmeprevio de la contraparte Discorayado Disociación(2) Divide y vencerás Edredón Engaño (9) Estableceruna basedepartida coman Exagerarel valor de la concesión Exigir el compromiso Flexibilidad Formar una coalición* Frente ruso Hacersaberal otro quehay una salida Hacerver las consecuencias(2) Hacerseel tonto Halagar al otro L 579 Justoy razonable Malafama Movimientosal margende la mesa No tengomásremedio Ponerfin a las concesiones Preguntandoal otro Prevenirfugasde información(4) Promesa Protesta Reciprocidad Reconocimientodel terreno Recordaral oponentelas críticas delos poderdantest Recordaral otro susobligaciones Repeticiónde la demanda Sacara colación la tácticadel otro Señales<2) Socioterco Soluciónincontrovertible Sorpresa Temasencadenados Teneren cuentalas necesidadespersonales 7iempolímite Usarprincipiosvaloradoscon implicacionesventajosas Valorar al otro <2) DIMENSIÓN VERTICAL Anclar Ayudaral otro <2) Control de la información Destacarla actuaciónantelos poderdante?’ (12) Desviandolas culpas* Edredón Evitar un encargoestricto* Exigir apoyo institucional* Halagaral otro* (3) Hecho consumado(3) Movimientosal margendela mesa Preguntandoal otro Solicitar instruccionesclara?’ <2) 580 DIMENSIÓN LATERAL Atencionesypequeñasfavores Engaño Experto?’ Halagar al otro Movimientosal margende la mesa Uso del equipo* (3) DIMENSIÓN EXTERNA Control de la información Movimientosal margende la mesa(2) DIMENSIÓN DE LAS ALTERNATIVAS Argumentosque expresanfirmeza DIMENSIÓN DE LA INTERVENCIÓN Emisario* (2) DIMENSIÓN DE LA OCULTACIÓN Actosde espionaje* (3) Negociaciónsecreta* flPuenteo*(3) 581 Gráfico 1. Repartodimensional Memoriasde Talleyrand. Congresode Viena (19,7%) DV (66,4%) DM U4’~ SP (5,3%)DL (4,6%) DO (0,7%) DA La preeminenciade la dimensiónhorizontal hacepensaren cierta preocupación del negociador por los resultados. La negociación intraorganizacionales el procesoque requieremayor esfuerzotáctico, a continuación,y comprendela dimensiónverticaly la dimensiónlateral. Los movimientosocultostienen, en esterepertorio,carácterhorizontal, lo que viene a reforzar el resultadoobtenidopor estadimensión.Por último, la dimensiónexterna, de las alternativasy de la intervenciónobtienen un porcentajeinferior al dos por cien. 4.3.4.2. Repertoriode la DH Casi el setentapor ciento de los movimientos estratégicosque componen el repertorio fáctico manifiesto de Talleyrand, durante el Congresode Viena, pertenecenala dimensiónhorizontal. El gráfico 2 nos presentaestedato sobre el total de movimientosdel RFM. 582 Gráfico 2. RPM. Dimensiónhorizontal (66,4%) Dimensiónhorizontal De la dimensiónhorizontaldestaca,enprimerlugar, la amplitud,con 101 movimientosestratégicos.Si comparamosesterepertoriodimensional con el que se conforma a partir del repertorio dimensionalpotencial, observamosqueúnicamentedos tácticas Actos de espionaje (2,0%) Usodel equipo (2,7%) Prevenirfugasdeinformación “~ (fó%)¼nenaza El resultadode la cuantificaciónpermite localizar las tácticasmás utilizadas.Son,poresteorden,Destacarla actuaciónantelospoderdantes, Control de la informacióny Engaño.Hemoscomentadolas implicaciones dimensionalesde la primera y la tercera, porque todos los registros pertenecena unadimensión,verticaly horizontal,respectivamente. Control de la informaciónpresentala particularidadde serempleado en tres dimensiones distintas (DH, DV y DE)923. Este movimiento estratégicoseincorporaal áreatácticade informaciónque,a diferenciade otrasagrupacionestácticas,tieneproyecciónen másdedosdimensiones.En conjunto, el áreade informaciónen el RFM constituyeel 24,5% del total. Halagar al otro apareceen tres repertoriosdimensionales(DH, DV y DL) y Movimientosal margende la mesoen cuatroQH, DV, DL y DE). 607 Gráfico24. Área de información TócñcasdelREAl (16,4%) Áreadeinformación Controlde la informaciónconstituyeel núcleocentraldeestegrupo táctico,seguidodePrevenirfugasde informacióny Actosde espionaje.En primer lugar se sitúa la actividad de búsquedade informaciónen fuentes abiertaso accesibles.Esto es, todo aquello que alguien puedellegar a conocersin violar la reservade otro. Gráfico 25. Tácticasdel áreade información (52,0%) Control de la información (12,0%) Actoe de espionaje (8,0%) ~2i~r~nstnIccio~e5flflStcrre» (8,0%) Preguntandoal otro Prevenirfugasdeinformación 608 En segundolugar,destacala preocupaciónpor protegerinformación confidencialantesquepor descubrirla.En el planode lo secreto,esmayor la actividad de contrainformaciónque de espionaje92’. La explicación puederesidir en el interésqueexperimentael cuerpodiplomáticoreunido enViena por saberde los demás. Porotraparte,Talleyrandno cuentaen suequipoconpersonalpara realizarla labor de espionajey, comodice Sun Tzu,la informaciónprevia no se puede obtenermediantecálculos, analogíao espíritus, se ha de obtenerde personasque conozcanla situación del enemigo. Calli&es exponela futilidad de la participaciónde los plenipotenciariosen actosde espionaje,dado queson fácilmentereconocibles. El resultadoesquelos procedimientosdeespionajedeTalleyrandson másdefensivosque ofensivos.Es de notarsu preocupaciónpor el control de la correspondenciaprivada por parte del rey, por considerarque 925 contienenexpresionesquepodríanmolestara las demáspotencias Por dimensiones,observamosque las tácticas de información se concentranen la DH, hastacasi un 70%. Se manifiesta una presencia notableen la dimensiónvertical y de la ocultacióny, en menormedidaen la dimensiónexterna. La contrainformaciónpuede tener finalidad de detección, de engaño y de prohibición.En estecaso,setratade estaúltima, dirigida a laprotecciónde información: “Conjunto de medidasque se adoptanpara ocultar la información propia a agentesal servicio de potencias extranjeras. Incluye medidas de protección de documentos, comunicaciones,personas,operaciones,material e instalacionescapacesde ser frentes de información”, en el Manual de inteligenciade CESID, editadopor Tiempo, S.A., Madrid, 1995, p. ‘76. ‘>‘ No en vano unacarta a Luis XVI le valió el exilio durantela Convención.Su prevenciónse verá confirmadacuando, al abandonarlas Tullerías anteel avancede Napoleón,Luis XVIII dejaolvidado el tratadosecretofirmado con Austria e Inglaterra. 609 Gráfico 26. Repartodimensional Tácticos del área de información (16,0%) Dv Quedanexceptuadaslasdimensionesde la intervención,lateraly de las alternativasque son, a la vez, las que ofrecen menor riqueza de movimientosestratégicos. (68,0%) DE (4,0%) DE(12,0%) DO 610 4.4. RECAPITULACIóN De la interpretaciónde los resultadosobtenidosal procesar las Memoriasde Talleyrandsobre el congresode Viena, sedesprendeque: El repertorio potencial ha logrado identificar 94 movimientos estratégicosempleadospor Talleyrand en 152 ocasiones.Los resultados indican que el RFM de Talleyrand contienecerca de un 20% del RP. Aunqueel métodode análisispermitealcanzarlos objetivosplanteadosen esta investigación,carecemosde un marcode referenciaparavalorar las cifras obtenidas. Es necesario,pues, ampliar la investigación a otras unidadesde negociaciónsi se desearespondera objetivos másprecisos, relativosal aprovechamientodel RP. Comosepreveía,las unidadesdemuestraseleccionadasno permiten unareconstruccióntotal delRFM deTalleyrand.La revisiónde la literatura consultada sobre e] congresode Viena indica la presenciade otros movimientosestratégicosen la dimensiónhorizontal(primerareunióncon las grandespotencias)y externa(notaspublicadasduranteel congreso).Sin embargo, las mismas fuentes refrendan, en general, los resultados obtenidos. Laclasificaciónrealizadaapartirdelrepertoriodimensionalpotencial muestraresultadosentodaslascategoríaspropuestasparael análisistáctico. El repertorio fáctico manifiesto de Talleyrand es original respectodel repertorio dimensional potencial en un 85 %. Talleyrand es altamente creativo en el empleo de recursos tácticos de libre designación, especialmenteen la dimensiónhorizontal. 611 El trabajo sobre el repertorio fáctico manifiesto de Talleyrand descubrela existenciade tácticasmultidimensionales.Las tácticasde libre configuraciónpuedenserempleadasen unao variasdimensionestácticas. El repertoriode Talleyrandcontienetrestácticasdedobledimensionalidad dosde triple dimensionalidady unade cuádrupledimensionalidad. El esfuerzotácticode Talleyrandseconcentrafundamentalmenteen la dimensiónhorizontal(66,4%) y en la dimensiónvertical (19,7%). Esto pareceindicar una dedicación a la negociaciónde resultadosfrente al oponentey a la negociaciónintraorganizacionalcon el poderdante.Estos resultadosson congruentescon la importancia que se otorga desde la investigaciónen negociacióna estasdos dimensiones. La dimensión de la ocultación ha de tomarse en cuenta para completar los cálculos relativos al esfuerzo táctico en las demás dimensiones.En el casode Talleyrand,se refuerzanlas tendenciasantes descritas. El estudiodel RFM de Talleyranden Viena confirmala existencia de movimientosdilemáticos,tanto en la dimensiónhorizontalcomo en la vertical. En concreto,hemosreconocidoel dilemade la competencia(DH), el dilemadel reconocimiento(DV) y el dilema de la autosuficiencia(DV). Los repertoriospreviosde tácticascaracterísticasde Talleyrandson medianamenterepresentativos. La configuración de un repertono identificablecon unaunidad denegociacióndadadebebasarsetanto en los movimientos eficaces en cuanto a los resultados,como en aquellos empleadoscon reiteracióny en las combinacionestácticas. 612 Los movimientosestratégicosmás representativosde la actividad negociadoradeTalleyranden el congresodeViena sonDividey vencerás, Formar una coalición, Usar principios valorados con implicaciones ventajosas, Bulldog, Halagar al otro, Hecho consumado,Actos de espionaje, Uso del equipo, Asociados,Prevenirfugas de información, Amenaza,Destacarla actuacióna>’ue lospoderdantes,Engaño, “Puenteo” y Control de la información. LascombinacionestácticascaracterísticasincluyenDivideyvencerás + Formar una coalición, Asociados+ Amenaza(latente)y, en general, tácticas competitivas+ tácticas cooperativas. En cuanto a estrategias, hemosidentificado la denominada“FIRME FLEXIBILIDAD”. Las unidadesde contexto permiten situar cada táctica en una dimensión,pero la información que proporcionanno es suficientepara poderapreciarla naturalezade los movimientosestratégicospresentesenun RFM dado.La ausenciade datosrelativosal procesoy a las unidadesde negociaciónpuedenconduciral erroren la interpretaciónde los resultados. Es imprescindiblecontar coninformacióngeneralde contexto. 613 V. CONCLUSIONES El objetivo de la presenteinvestigación,tal y como ha quedado expresadoen las páginas precedentes,remite al área táctica de la negociación.Losproblemasquenospreocupansonlos siguientes:el estado de la cuestiónen cuanto a la investigaciónen estrategiasy tácticasde negociación,la generaciónderepertoriostácticospotenciales,la integración deldominioestratégico-tácticoenun esquemacomunicativoy la posibilidad de integrarel análisis táctico o manipulativoen el marco teórico de la investigaciónen negociación.Los resultadosdel trabajorealizadoen torno a estasáreasde interésnos permiten ofrecerlas siguientesconclusiones: PRIMERA. De la recopilacióny análisisde los principalesmodelos y teorías sobre la negociación formulados desde los años treinta, se desprendequela investigaciónennegociaciónno es ajenaa la evoluciónde las necesidadessociales.Así, sepercibeunaclara tendenciaen cuantoa la sucesióndel marco disciplinar en el que se producenlos resultadosmás notablesa lo largodeseisdécadas(Economía,CienciasExactas,Relaciones internacionales, Sociología Psicología, Ciencias Empresariales y Comunicación). SEGUNDA. El afianzamientode la negociacióncomo campo de estudio con personalidad propia conduce al reconocimiento de las limitaciones de las diferentes disciplinas para producir una teoría comprensiva sobre el proceso negociador. Coinciden dos tendencias opuestas;por un lado, aumentala colaboracióny la interdisciplinariedadasí comola investigaciónde las fuentesbibliográficasprecedentes;por otro, se descubrenampliasposibilidadesde estudioen áreasparciales.El resultado respondeaunaimagendesumacero:los esfuerzosinvestigadoresdedicados a la profundizaciónse restan de la complementariedad.El aumentodel interésporestamateriapuedegenerarnuevosrecursosparala investigación y provocarla conversiónhaciacombinacionesde sumaconstante. 614 TERCERA. Los modelos manipulativos,centradosen el aspecto táctico y estratégicode la negociación,aparecenen los añoscincuenta,y mantienenuna línea de continuidad hastala actualidad.Con el pasodel tiempo, los repertoriostácticos seamplíanpero la dimensióncuantitativa sustituye, en lugar de complementar,los enfoques cuantitativos. El abandonode la línea emprendidapor Schelling en los años cincuenta conducea la proliferación de repertoriosindividualizados,caracterizados por un tratamientosuperficialde cadauno de los movimientosestratégicos contemplados. CUARTA. Al revisarlos repertoriosestratégicosy tácticosexistentes detectamosla presenciade 26 estrategiasy 480 movimientosestratégicos distintos. Consideradoscomo repertorios potenciales, constituyen las propuestasmáscompletasde las formulacionesexistentes.Mientrasqueel repertoriotáctico potencial (RP) contiene unidadescerradas,aunquede naturaleza combinatoria, el repertorio estratégicopotencial debe ser consideradocomo punto de partida para la elaboraciónde líneas de actuaciónmáscomplejasy contingentes. QUINTA. La relación entre estrategiasy tácticas ha de ser reformulada,atendiendoa los criteriosdeelaboraciónde las estrategias.Si bien se entiendeque las tácticasson el instrumentode ejecuciónde las estrategias,no se puede afirmar que la estrategiadefina la táctica. Es posiblequela relacióntengacarácterinverso.Las investigacionesrealizadas hastala fecharevelanla influenciamilitar y matemática.Las estrategiasde negociaciónidentificadasenestainvestigaciónrespondengeneralmentea los criterios de formación de estrategiasparciales.Una estrategiatotal debe tomaren consideracióntodaslas posibleslíneasde actuaciónemprendidas por otros. 615 SEXTA. El repertorio táctico de la negociaciónadmite diversos nivelesde análisis,desdela unidadmássimple -el negociador-a entidades complejas,pudiéndoseidentificarincluso repertoriosnacionales.Entreuna y otra, figuran el equipo negociador, la organizaciónparticipantey las coaliciones. El conjuntode movimientosestratégicosa disposicióndecada unidad constituyensu repertoriofáctico latente(RiEL). Al seleccionarlos movimientos estratégicos adecuados para cada negociación se va conformandoel repertoriofáctico manifiesto(RFM), queserátotal cuando comprendatodoslos movimientosempleadosencualquierocasióny parcial para cadaunade éstas. SÉPTIMA. Al perfeccionamientode los repertoriospotencialesde tácticasseunenlas siguientesposibilidadesparala investigaciónfutura: la relaciónentreéstay otrasvariablespresentesenel procesonegociador,la determinaciónde los efectos,la relaciónestratégico-táctica,el desarrollode tipologíasvinculadasa la complementariedad,la oposición,la dependencia, la instrumentalidady la aplicacióna actividadesconcretas,así como la profundización en el conocimiento de cada uno de los movimientos estratégicosconocidos.Enestesentido,nuestrarevisiónde los movimientos Amenaza,Concesión,Compromiso,Demandasextremas,Engañoy Tiempo límite ponedemanifiestosupolivalenciafuncional,el carácterderitual que acompañaa su desplieguey la ambivalenciaen cuantoa las intenciones cooperativasy competitivas. OCTAVA. Estrategiasy tácticasseconfirmancomocomportamientos comunicativosen la negociación.Unaestrategiaeficazhadetenerencuenta el diseño del procesocomunicativo en la negociación: la presenciao ausenciade alguno de los elementoscaracterísticosde esteprocesotiene repercusionestácticas. 616 NOVENA. Desdeun punto de vista comunicativo,la negociación presentaseisnivelesdedobleparticipación:intrapersonalo entredos o más personas,tácita o explícita, bilateral o multilateral, con testigos o sin testigos, con testigos presenteso presentes/dispersos,interpersonalu organizacionaly caraa carao con mediacióntecnológica. DÉCIMA. Profesionalesde la negociación(poderdante,negociador, ayudante, especialista,mediador),particularesy profesionalesde otros ámbitospuedenasumir en el procesonegociadorlos papelesde frente, emisor, receptor y destinatario.Las relacionescomunicativasque se establecenentre los participantesen un proceso negociadorpueden agruparseentornoa lasdimensioneshorizontal(DH), vertical(DV), lateral (DL), externa(DE), de las alternativas(DA), de la mediación(DM) y de la ocultación(DO). Al interrelacionardimensionesy repertoriotáctico se generan dos grandes áreasde comportamientotáctico: dimensional y extradimensional. DECIMOPRIMERA. El repertorio táctico potencial constade 14 movimientosestratégicosen la DH, 18 en la DV, 3 en la DL, 10 en la DE, 7 en la DA, 4 en la DI y 6 en la DO. El subconjuntode tácticas dimensionalescontiene62 movimientosestratégicos.Restan418 tácticas, que denominamosde libre configuracióny que conformanel repertono tácticopotencialextradimensional.Cuandocualquieradeestosmovimientos es empleadopor unaunidad de negociaciónseencuadraautomáticamente en una de las sietedimensionescomunicativasmencionadas,perdiendola cualidadde la extra-dimensionalidad. DECIMOSEGUNDA. El repertoriofácticomanifiestodeunaunidad denegociaciónsemedirátantoporla eficaciacomopor el aprovechamiento táctico del RP. La utilización de las tácticas extradimensionales y la dependenciadel repertoriodimensionalpotencial dará la medida de su originalidad. Un RFM sedefine no sólo por la eficaciade las tácticasque lo componensino tambiénpor los movimientosestratégicosreiteradosy las combinacionestácticas. 617 DECIMOTERCERA. El repertorio fáctico manifiesto(parcial) de Talleyrand duranteel congresode Viena, reconstruidoa partir de sus Memorias,secomponede 95 movimientosestratégicosempleadosen 152 ocasiones.Aunque el método de análisis empleadopermite alcanzarlos objetivos planteadosen esta investigación,carecemosde un marco de referenciaparavalorarlas cifras obtenidas(aprovechamientodel 20% del RP). Es necesario,pues, ampliar la investigacióna otras unidadesde negociaciónsi sedesearespondera cuestionesrelativasa la significación del aprovechamientodelRP. Pesea quela selecciónde la muestraparael análisisdel RFM de Talleyranddeterminala parcialidadde los resultados, las fuentesempleadasparacontextualizarprocesoy unidadde negociación refrendanlos resultadosobtenidos. DECIMOCUARTA. El análisis del RFM deTalleyranddescubrela existenciadetácticasmultidimensionales:lastácticasde libre configuración puedenseempleadasen unao variasdimensionestácticas.Por otro lado, los movimientospertenecientesala DO lo son a la vez de algunaotra. Esta circunstanciaha de tenerseen cuentaparacompletarlos cálculosrelativos al esfuerzotácticoen las seisdimensionesrestantes. DECIMOQUINTA. La clasificaciónde los movimientosestratégicos empleadospor Talleyrand,a partir del repertoriodimensionalpotencial, muestraresultadosentodaslascategoríaspropuestasparael análisistáctico. El reparto dimensional respalda la importancia que se otorga a las dimensioneshorizontal y vertical en la investigaciónen negociación.Las tácticasde presiónde la DV, halladasenel RFM analizado,cuestionanla pertinenciadel desarrolloteóricoprecedenteen relaciónaestadimensión. 618 VI BIBLIOGRAFÍA ADAM, O. y REYNAUD, J.D., Conflictosde trabajo y cambiosocial, Iberico Europeade Ediciones,S.A., Madrid, 1979. 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