RT Generic
T1 Crisis: From Insomnia to Challenge (Inforpress 2009-2013)
A1 Pin Arboledas, José Ramón
A1 Susaeta Erburu, Lourdes
A1 Vilanova, Núrua
AB El caso Inforpress expone la reacción de la empresa ante la crisis económica, financiera e inmobiliaria, desatada en 2008. En 2009 Nuria Vilanova, su fundadora y Presidenta, estaba inquieta, con insomnio, cuando empezó a notar que sus clientes cerraban cuentas y recortaban presupuestos.Entonces recordó que en toda su historia cada vez que había tenido un problema había encontrado una solución, que le había hecho crecer como empresaria. Desde sus primeros trabajos, hasta que empezó a trabajar en Madrid al principio de la fundación de la compañía. Por eso decidió enfrentarse a la crisis creciendo.El caso describe las decisiones que tomó en 2009/20010, entre otras lograr la confianza de los profesionales, conseguir como aliados a los propios clientes con el proyecto “actúa contra la crisis”.El caso cuenta los valores que Nuria cree que son la base de negocio, la visión que tiene de él y la estrategia de diversificación en productos y mercados (internacionales). En los Anexos financieros se encuentran los balances y cuentas de pérdidas y ganancias de 2009 y 2012; luego una somera descripción de las características de la crisis económica de 2008. También la definición de liderazgo Imperfecto que tiene Nuria Vilanova, de su estilo de dirección y un apunte sobre cómo los redactores del caso ven las fortalezas de Nuria Vilanova en sus facetas de empresaria y directiva.
PB IESE Publishing
YR 2014
FD 2014
LK https://hdl.handle.net/20.500.14352/108187
UL https://hdl.handle.net/20.500.14352/108187
LA eng
NO 4.- Análisis de los datos.4.1.- Situación financiera.Una de las características de Inforpress en 2009 era su saneada situación financiera. No es que haya un equilibrio patrimonial, sino que además la empresa tiene liquidez. Parte de sus reservas están en caja e inversiones bancarias a corto plazo.Es una característica de una empresa de profesionales bien gestionada. Si se utiliza el vídeo titulado “Emprendedores”2, donde Nuria explica sus inicios, se ve que la compañía se inició con Nuria Giralt (la madre de la fundadora) como socia y administradora. También que Nuria Vilanova tenía muy claro que la solidez financiera es clave para sobrevivir. La posición conservadora de ambas en materia financiera se ha convertido en una fortaleza en el momento de la crisis. En sus inicios la empresa fue controlada administrativamente por Nuria Giralt, la madre y socia de Nuria. En el vídeo se muestra a las dos contando los inicios de la compañía. En él se ve cómo “mama” ha sido una clave en la empresa. De hecho la ha gestionado como un hogar: procurando que las salidas de caja sean menores que las entradas, controlando la morosidad. Cómo ella dice en el vídeo se formó a base de cursos, ya que carecía de formación superior; pero su política conservadora ha sido clave en la estabilidad de la empresa.Esta será una de las preocupaciones que debe resolver en 2013: crecer sin perder la solidez financiera. Entre 2009 y 2012 la rentabilidad de las ventas ha bajado mucho (ANEXO II). Los gastos de personal han crecido y la facturación por persona también. La contabilidad analítica por proyectos es una de las necesidades imperiosas para empezar a tomar decisiones en base a ella. Los precios de servicios y productos seguramente tendrán que ser recalculados al alza. Si esto es así no será fácil conseguir que la acción comercial siga siendo agresiva. No es sencillo que una red comercial venda aumentando precios, cuando se ha acostumbrado a reducirlos por efecto de la crisis.O sea, que la posición financiera inicial es una fortaleza que permite a Nuria poder reaccionar frente a la crisis creciendo. Es una lección de prudencia. El apalancamiento financiero que ha sido aplaudido por los expertos durante décadas debe ser utilizado con prudencia. En caso contrario deja a las empresas indefensas ante las crisis financieras.De todas formas hay que aclarar que la utilización del apalancamiento financiero debe estar en consonancia con el tipo de sector (una empresa eléctrica no podría sobrevivir sin él) o el momento de la empresa. No siempre es malo. A veces es necesario. Pero usarlo sin prudencia puede ser mortal.4.2.- Plantilla.Una de las fortalezas de Inforpress es la implicación de la plantilla. Además del proceso de carreras antes explicado hay un dato fundamental para ello. En medio de una crisis económica, en la que España creó casi seis millones de parados, Nuria Vilanova reunió a la plantilla y les dijo que no despediría a nadie por razones económicas. Eso les dio confianza en el futuro de la compañía y acuñó el mensaje de que ese futuro dependería de ellos. En particular aquellos que hacen la carrera desde becario.El coste de plantilla es relativamente bajo. Al dividir los gastos de personal por el número de empleados en 2012 la cifra era de unos 22.000 euros. Teniendo en cuenta que algunos tienen que cobrar más la conclusión es que debe haber bastantes personas con sueldo inferiores a esa media. Mientras la crisis económica mantenga la presión a los salarios bajos esta situación se puede mantener ¿Qué pasará cuando haya crecimiento económico? Los nuevos proyectos empresariales buscaran personal con experiencia. Los contratarán donde tengan experiencia, ofreciéndoles salarios superiores a los que ahora tienen. De manera que Inforpress debe encontrar sistemas de remuneración que le permitan pagar más. Para ello debe aumentar la productividad. Si no aumenta los salarios puede convertirse en una escuela de formación de profesionales que luego trabajen para la competencia.Eso exigirá retribución variable en función de resultados. Para lo cual hay que perfeccionar el sistema de costes analíticos y crear una cultura de medición por proyectos. En la compañía utilizan un sistema que denominan “Timing”. Cada trabajador debe rellenar las hojas de control de tiempo que emplea en cada trabajo para calcular sus costes y ver su rentabilidad. Nuria llamó a una empleada en Valencia y le dijo que “estaba triste porque ella no rellenaba las hojas de timing. A la empleada que la Presidenta le llamara directamente y le expresara esta preocupación la motivó para cumplir también las tareas burocráticas de su puesto de trabajo. Es parte del estilo de dirección de la compañía.4.3.- Estilo de dirección y necesidades de organización.4Una de las características de Inforpress es el estilo de dirección que ha implantado Nuria Vilanova. Muy flexible, responsabilizando a las personas de sus tareas y objetivos. Dejando autonomía y creando un clima de confianza. El equipo de dirección está verdaderamente integrado en el proyecto de la empresa.El cambio como objetivo permite movilidad y aprendizaje. Pero hay una fortaleza que puede derivar en problema. La presencia casi constante de Nuria es una de sus fortalezas ¿Qué pasará si al crecer la compañía se aleja de la operativa diaria? También se puede hacer mención de la teoría del “Liderazgo Imperfecto” contenido en el libro “Micropoderes” y reflejado en el caso como apéndice. Ella es consciente de que debe centrarse en los aspectos en donde es fuerte: relaciones públicas de alto nivel y generación de oportunidades de negocio. En el resto debe buscar colaboradores que la complementen.Nuria Vilanova tiene una gran capacidad de relaciones públicas, como se ha descrito en el punto 3o de esta Teaching Note. Esta capacidad la aplica también hacia dentro de la compañía. Su presencia da energía a las personas de la compañía. La pregunta otra vez es si con el crecimiento de la compañía y la extensión geográfica de la misma será conveniente nombrar un CEO para la compañía. Nuria quedaría de Presidenta, a cargo de la estrategia de diversificación y ampliación de mercados.Una duda es si el nuevo CEO debe venir de fuera de la compañía o de dentro. Si viniera de fuera podría aportar experiencia en la construcción de sistemas de una multinacional. Por el contrario una persona de dentro mantendría la cultura de la compañía. Una alternativa intermedia sería que un CEO externo estuviera un tiempo hasta que se implantaran nuevos sistemas y luego pasara a ser CEO una persona interna.4.4.- Estrategia ante la crisis.La estrategia que ha seguido Inforpress ante la crisis, según el caso, tiene las siguientes notas:a) Apoyarse en la visión de la empresa como multinacional de comunicación en español y portugués.b) Utilizar la capacidad de relaciones públicas de Nuria Vilanova. Potenciando los contactos.c) Incorporar a los clientes en un plan de actuación contra el pesimismo. Con el plan “Actúa contra la Crisis”. Crear complicidad con ellos. Aumentar la confianza con ellos.d) Utilizar la capacidad de Inforpress para comunicar la empresa dentro y fuera de ella. Inforpress se vuelve en el primer cliente de Inforpress.e) Conseguir que todos los empleados se conviertan en “vendedores” potenciando la venta cruzada4.f) Esforzarse en investigar y profundizar en los productos. Alianzas con Escuelas de Negocio, como las descritas en el caso.g) Diversificar productos (comunicación on-line, Publics Affairs, ...).Es una estrategia que busca el crecimiento en un momento de crisis. Para ello ha establecido dos alianzas básicas. La primera con sus clientes. La segunda con los profesionales de la compañía.Una de las características de Inforpress es la estructura de capital. Al estar en manos de Nuria Vilanova y su madre puede tomar las decisiones con gran libertad. Con una estructura más complejas de accionistas las acciones hubieran necesitado más explicaciones. Esta libertad es una de sus fortalezas.Como una de las claves de la estrategia es la internacionalización conviene dedicar una parte de la Teaching Note y de la clase a ella.strategia ante la crisis.La estrategia que ha seguido Inforpress ante la crisis, según el caso, tiene las siguientes notas:a) Apoyarse en la visión de la empresa como multinacional de comunicación en español y portugués.3 En 2014 Nuria Vilanova creó el cargo de CEO y lo ocupó la Vicepresidenta Asunción Soriano, Ésta aparece en el vídeo el Club de los Becarios donde se describe su carrera desde becaria hasta Directora de Inforpress Madrid. Es una persona “de la casa”. En ese mismo año Nuria Vilanova accedió a Presidenta del Capítulo Ibérico de CEAL (Confederación Empresarial de la Empresa Latinoamericana) con esta responsabilidad volverá a ejercer su filosofía de relaciones públicas. Es una gran plataforma para conseguir relaciones a nivel del continente americano, pero para ello deberá ocupar parte de su tiempo en desarrollar su labor al frente de la CEAL ibérica. Eso, junto con el cuidado de las filiales, le alejará de la operativa diaria de la compañía. 5b) Utilizar la capacidad de relaciones públicas de Nuria Vilanova. Potenciando los contactos.c) Incorporar a los clientes en un plan de actuación contra el pesimismo. Con el plan “Actúa contra la Crisis”. Crear complicidad con ellos. Aumentar la confianza con ellos.d) Utilizar la capacidad de Inforpress para comunicar la empresa dentro y fuera de ella. Inforpress se vuelve en el primer cliente de Inforpress.e) Conseguir que todos los empleados se conviertan en “vendedores” potenciando la venta cruzada4.f) Esforzarse en investigar y profundizar en los productos. Alianzas con Escuelas de Negocio, como las descritas en el caso.g) Diversificar productos (comunicación on-line, Publics Affairs, ...).Es una estrategia que busca el crecimiento en un momento de crisis. Para ello ha establecido dos alianzas básicas. La primera con sus clientes. La segunda con los profesionales de la compañía.Una de las características de Inforpress es la estructura de capital. Al estar en manos de Nuria Vilanova y su madre puede tomar las decisiones con gran libertad. Con una estructura más complejas de accionistas las acciones hubieran necesitado más explicaciones. Esta libertad es una de sus fortalezas.Como una de las claves de la estrategia es la internacionalización conviene dedicar una parte de la Teaching Note y de la clase a ella.4.5.- Internacionalización.El desarrollo de las filiales puede ser una gran palanca de crecimiento. Para ello Inforpress debe resolver algunas cuestiones.4.5.1.- Completar la Red.La estrategia latinoamericana se basa en la visión de Nuria Vilanova sobre la compañía. Del caso se desprende que esa visión de futuro es: Convertir a Inforpress en una multinacional de la comunicación cuya fortaleza esté basada en los idiomas español y portugués.Detrás de esta visión está el convencimiento de que en el mundo global, donde internet se ha convertido en un canal de comunicación, las fronteras no son geográficas sino lingüísticas. El idioma marca la diferencia cultural y la comunicación es básicamente un fenómeno cultural. En clase se puede discutir acerca de esta hipótesis. En las clases hay casi una opinión unánime de que esta hipótesis es real, pero también en la clase suele haber opiniones contrarias. Lo que sí alcanza unanimidad es que la cultura es una de las claves a tener en cuenta. En clase es bueno concitar una discusión al respecto.Para cumplir la visión Inforpress debe completar la red de filiales. Está en Brasil, Colombia y Perú en la época del caso ¿Dónde instalarse más para poder ofrecer una cobertura en Latinoamérica?Parece que debería ser en Chile, México, algún país de Centroamérica (como Panamá, centro financiero actual) o del Caribe (¿República Dominicana?).Sin embargo esto exige un esfuerzo financiero y de recursos muy importante. Por tanto la cuestión es si se debe hacer mediante filiales propias, comprando empresas instaladas o estableciendo alianzas. La primera alternativa tiene la ventaja de poder crear una cultura uniforme; pero exige fortaleza financiera y recursos humanos disponibles (¿utilizar expatriados e impatriados?). La segunda además de inversión requiere cambiar la cultura establecida en la nueva filial, La tercera alivia la necesidad de contar con dinero pero desdibuja la cultura de la compañía frente a los clientes. Discutir este tema puede quedar para los tramos finales de la clase. Probablemente lo prudente es utilizar cada una de estas estrategias según el país donde se instale.4.5.2.- Crear una cultura de multinacional.Inforpress ha estado centrada en la Península Ibérica desde su creación. Ahora debe aprender a manejarse a nivel internacional. Las filiales tienen que tener el mismo control financiero que ha tenido la central y ésta tiene que aprender a establecer mecanismos de control en ellas.El cambio no es sólo en las filiales, sino también en la central. Además del control financiero otro tema es la gestión de las Personas. EL Departamento de Recursos Humanos debe entender las características de cada país y llevar una política consistente. Está será uno de los desafíos de futuro de Inforpress en cuanto a organización.5.- Propuesta tentativa de distribución de tiempos en la clase.Para una sesión de 75 minutos se puede distribuir el tiempo de la siguiente manera:00:00/ 00:15 Preguntar por lo que sugirió la lectura del caso. Analizar las características del liderazgo de Nuria Vilanova (se puede utilizar el vídeo de presentación de Inforpress).00:15/00:25 Análisis de la situación financiera y la estrategia de capital de Inforpress. Discusión acerca de la conveniencia de su estrategia conservadora.00:25/00:35 Análisis de la dinámica de las crisis. Se puede utilizar el ANEXO I titulado: Lecciones de Inforpress. En él se explica como al principio siempre se niega la existencia de la crisis. Por eso se puede explicar que a pesar de ser Inforpress una empresa de comunicación empezara a reaccionar en 2009, cuando la crisis se conocía desde 2007.00:35/00:45 Análisis de cómo consigue Inforpress el compromiso de sus profesionales (se puede utilizar el video llamado “El club de los Becarios”.00:45/00.60 Descripción de los puntos clave en la estrategia de Inforpress. Visión y Valores de la compañía.700:60/00:75 Discusión acerca de los retos futuros de Inforpress. Al final del mismo se puede utilizar como resumen el archivo del ANEXO II, donde se resumen los retos que puede tener Inforpress.Por supuesto que esta programación debe estar sujeta a la dinámica de cada clase. El profesor debe aprovechar la intervención de cada asistente a la sesión para tratar cada uno de los temas. Es más importante la agilidad en la discusión y conseguir la participación de los alumnos que empeñarse en analizar todos. El objetivo general del caso es analizar cómo responder a una crisis de manera diferente a la reducción de costes y plantilla, que es la clásica.BibliografíaVilanova, Nuria (2013). Micropoderes. Barcelona: plataforma editorial www.inforpress.es .....ANEXO I Lecciones de Inforpress. Dinámica de las crisis.En el archivo en Power Point se describe como es la dinámica de cada crisis. Lo primero que se observa es que la reacción inicial es “negar la existencia de la crisis”. Muchas veces se achaca a situaciones coyunturales pasajeras o se sitúa en otros sectores o áreas geográficas. Por eso una de las preguntas que se puede hacer en la clase es ¿Por qué Nuria Vilanova no fue consciente de la crisis hasta 2009 cuando sus clientes empezaron a tomar medidas de reducción de gastos en comunicación? La respuesta es que las crisis siempre tienen esta dinámica. A pesar de que Inforpress, por la naturaleza de su negocio, debería haber sido consciente de la crisis mucho antes -se mueve en el mundo de la información- no fue plenamente consciente hasta un año después.La siguiente etapa de una crisis es la consciencia de ella y el pánico (insomnio). Ésta fase puede paralizar o llevar a la siguiente que es tomar decisiones para salir de la crisis. Para discutir estos fenómenos se puede utilizar el siguiente archivo en Power Point.ANEXO II El Futuro de Inforpres8ANEXO III Algunas decisiones tomadas en 2014 después de la redacción del caso.Inforpress en 2014 se estructuró según creando la figura de Consejero Delegado o CEO. Se diseña un nuevo organigrama con tres áreas básicas.En la expansión internacional se iniciaron las operaciones en Chile, se iniciaron gestiones en México y contactos en Costa Rica con un posible Partner local para lanzar una filial.Nuria Vilanova se hace cargo de la Presidencia del Capítulo Ibérico de la CEAL (Asociación de Grandes Empresas Latinoamericanas). Su actividad se inicia con una cena de Presidentes de empresas latinoamericanas a la que asiste Felipe VI, Rey de España, entonces Príncipe de Asturias.¿Poner nuevo organigrama?
DS Docta Complutense
RD 21 abr 2025